Процессы и методы управления предприятием ООО "Драйв"

Товароведы осуществляют контроль, за соблюдением условий поставки, транспортировки, приемки товаров, контроль условий хранения товаров на складах, сроков годности товаров и реализации их в магазине; участвуют в формировании ассортимента реализуемых товаров, осуществляют своеобразный контроль качества продукции и изымают из продажи товары ненадлежащего качества, с истекшим сроком годности и имеющие дефекты.

Должностные обязанности менеджеров по продаже в ООО «Драйв» включают формирование клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров.

Организация закупок является одним из направлений коммерческой деятельности компании, основная функция которой закупка и формирование ассортимента, организация хозяйственных связей с поставщиками и т.п. Самая главная задача - это закупка товаров, пользующихся спросом, с наименьшими затратами. За всем этим процессом следит менеджер по закупкам, он так же отвечает за эффективность процесса закупки.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером, который обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля; несет ответственность за ведение учета и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности; осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств; подписывает денежные и расчетные документы.

В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия, состоящая из: старшего бухгалтера, бухгалтера расчетной части и бухгалтера-кассира. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета; осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению.

Старший бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на реализацию продукции). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Бухгалтер расчетной части составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг). Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы работников фирмы, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников компании.

Бухгалтер - кассир осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия предполагает выявление динамики основных показателей эффективности его работы. Определение факторов, повлиявших на изменение их величины, с целью контроля и управления за производственной, экономической и финансовой деятельностью, создания условий для предотвращения или устранения возможных отрицательных ее результатов и обеспечения основ успешного функционирования предприятия в будущем, его инвестиционной привлекательности. Важное практическое значение имеет анализ таких показателей эффективности деятельности предприятия как прибыль, себестоимость продукции (работ, услуг), рентабельность, фондоотдача, производительность труда и др. (табл. 2)

Таблица 2. Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Драйв»

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Относительные изменения (темп роста, %)	Абсолютные изменения (+, -)
				2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
1	3	4	5	6	7	8	9
1.Товарооборот, тыс. руб.	183062	196407	254651	+7,3	+29,7	13345	58244
2.Затраты на закупки, тыс. руб.	149259	159072	218569	+6,6	+37,4	+9813	59497
3.Коммерческие расходы тыс. руб.	16088	18936	21997	+18,1	16,2	11948	3061
4.Прибыль от продаж, тыс. руб.	17715	18399	14085	+3,9	-24	+684	-4314
5.Прибыль до налогообложения	12861	13962	12343	+8,6	-12	+1101	-1628
6.Чистая прибыль, тыс. руб.	12100	13057	12038	+8	-9	+957	-1019
7.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	34821	39172	18719	12,5	-52	+4351	-20453
8.Общая численность работников, чел.	145	123	113	1,7	47,5	+1	+29
9. ФОТ, тыс. руб.	5045	5800	9043	15	+55,9	755	3243
10.Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	7,01	7,92	8,37	13	5,7	0,91	0,45
11.Производительность труда, тыс. руб.	3051	3221	2829	5,6	-12	170	-392
12.Фондоотдача, тыс. руб.	5,25	5,01	13,60	-5	В +2,7 раза	-0,24	8,59
13.Затраты на 1 руб. выручки, коп.	0,9	0,91	0,94	1,1	3,3	+0,01	+0,03
14.Затраты на закупки на 1 руб. выручки, коп.	0,81	0,81	0,86	0	6,2	0	+0,05
15.Рентабельность основной деятельности (затрат),%	10,7	10,3	5,9	1,4	-32	0,1	-2,4
16.Рентабельность продаж, %	9,7	9,4	5,5	3	-42	-0,3	-3,9
17.Рентабельность СК, %	31,8	25,6	23,6	-6,2	-1,7	-6,2	-2

В таблице 2 представлены итоговые данные работы предприятия ООО «Драйв» за период с 2010 по 2012 гг.

На основании рассчитанных показателей и их абсолютных и относительных изменений можно сделать ряд общих выводов об итогах деятельности ООО «Драйв» за рассматриваемый период.

Товарооборот значительно увеличился, в основном в 2012году (29,7%), а затраты на закупки увеличились на 59497 тыс. руб. по сравнению с 2011 г (37,4%) (в абсолютном выражении) чем выручка (58244 тыс. руб.) и в относительном на 7,7% (37,4% - 29,7%). Затраты на закупки на 1 руб. выручки в 2012 г увеличились на 0,05 коп. - это свидетельствует о том, что либо повысились цены на товары у поставщиков быстрее чем у продавца, либо тем, что имеет место дефицит товара, либо нет постоянных связей с поставщиками, либо организация берет часть товара под реализацию.

Коммерческие расходы увеличились значительно в 2012 г. за счет увеличения среднемесячной заработной платы на 1 работника на 0,95 тыс. руб. или 13%, а темп роста коммерческих расходов в 2011 г выше темпа роста 2012 г на 1,9%, абсолютное повышение коммерческих расходов в 2012 г по сравнению с 2011 г ниже (3061-11948) = - 8887 тыс. руб. Прибыль от продаж снижена на 24% в 2012 году по сравнению с 2011 г. Чистая прибыль (основной источник пополнения собственного капитала) в 2010 г по сравнению с 2011 г снижена 1628 тыс. руб.

Основные производственные фонды в 2011 г. увеличились по сравнению с 2010 г на 4351 тыс. руб. или на 12,5%, а в 2012 г. на 20453 тыс. руб. или на 52% в связи с тем, что законченный строительный объект был ошибочно введен в собственные основные средства в декабре 2011 г., а в 2010 г. ошибка была исправлена (объект реализован в 2012 г).

Фонд оплаты труда в 2011 г увеличился на 55,9% по отношению к 2012 г в абсолютном выражении на 3243 тыс. руб. Частично на увеличение повлияло увеличение общей численности работников, увеличение среднечасовой оплаты труда и продолжительности смены.

Общая рентабельность основной деятельности в 2012 г снижена по сравнению с 2010 на 35%, в связи со снижением прибыли на 24%. Общая рентабельность в 2012 г. снижена по сравнению с 2010 г. на 2,7%. Рентабельность продаж также снижена на 3,9%. Рентабельность снижена за счет снижения прибыли и повышения затрат.

Сравнивая общую рентабельность за 2 года 2012 г и 2011 гг. можно сделать вывод, что эффективность коммерческой деятельности в 2012г. ниже уровня общей рентабельности 2010г. на 3,9% или на 0,4 пункта имеет прибыли с 1 рубля продаж.

Представленные данные позволяют сделать вывод об общем ухудшении результатов деятельности ООО «Драйв» в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

2.2 Анализ управления персоналом ООО «Драйв»

На данный момент, численность работников ООО «Драйв» составляет 113 человек. Состав и структура работников ООО «Драйв» представлена в Таблице 3.

Таблица 3. Состав и структура работников ООО «Драйв» в динамике с 2010 по 2012 гг.

Категории работников	2010	2011	2012
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	17	11,72	15	12,20	14	12,39
административный персонал	15	10,34	12	9,75	10	8,85
производственный персонал	5	3,45	4	3,25	4	3,54
торговый персонал	98	67,59	84	68,30	77	68,14
технический обслуживающий персонал	10	6,90	8	6,50	8	7,08
Всего	145	100,00	123	100,00	113	100,00

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Управляющий Директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности Советом Учредителей в соответствии с действующим законодательством.

Немаловажное значение руководство компании уделяет работе с персоналом в целях повышения эффективности их деятельности.

Ценность работников состоит в их ежедневном повышении производительности труда и качества предоставляемых услуг, за счет наращивания производственного опыта и постоянного самообразования. Руководство компании обеспечивает и поощряет любые формы повышения профессиональных знаний своих работников, в том числе:

- обучение и проведение тренингов;

- предоставление для самообразования ресурсов организации - учебную, техническую и справочную литературу, Интернет;

- автоматизирует рабочие места и внедряет новые технологии в производственные процессы;

- представляет поддержку обучающимся по заочной и вечерней форме.

В целях персональной оценки производительности и качества труда каждого работника компания планирует и проводит следующие мероприятия:

- аттестации и тестирование работников;

- тарификацию уровня квалификации сотрудника, путем присвоения ему внутренней рейтинговой оценки (коэффициента);

- квалификационные испытания работников с целью определения профессионального уровня и степени компетенции при выполнении им своих должностных обязанностей.

Работники организации обязаны самостоятельно повышать свой профессиональный уровень. Высокой производительностью труда и качеством работ (услуг) демонстрировать свое профессиональное мастерство.

Пассивные, безынициативные сотрудники, устраняющиеся от самообразования и квалификационного совершенства, не способствуют высоко эффективному, производительному труду и развитию компании в целом, а значит, не представляют ценности для компании.

Одним из инструментов качественного контроля персонала в компании являются квалификационные испытания. Испытания работников проводятся на экзаменационных заседаниях Квалификационной комиссии (КВК).

С работниками отказавшимися пройти квалификационные испытания по инициативе администрации, может быть расторгнут трудовой договор по инициативе работодателя, как с работником, не удовлетворяющим производственных требований.

Рабочие заседания КВК созываются для проведения:

- вступительных заседаний работнику. Это квалификационные испытания работника, вновь принятого на работу и прошедшего месячную адаптацию в должности;

- плановые квалификационные испытания. В целях постоянной материальной заинтересованности работников компании (мотивации), системой материального поощрения персонала предусмотрена возможность периодического повышения уровня денежного вознаграждения через повышение его квалификационного и профессионального уровня. Работник, прошедший квалификационные испытания, к следующим допускается не ранее чем через три месяца, не зависимо от результатов испытания.

- внеплановые испытания. Внеплановые испытания КВК созываются по распоряжению Управляющего директора в следующих случаях:

- проведения испытаний вновь принятых высоко квалифицированных специалистов, которым не требуется адаптация в занимаемой должности;

- при выдвижении сотрудника компании на выше стоящую должность;

- для принятия решения по дальнейшему использованию работника, не справляющегося с исполнением обязанностей по должности;

- для принятия решения по прекращению трудового договора с сотрудником, неудовлетворяющим производственных требований в период испытательного срока.

Персонал, обслуживающий потребности компании ООО «Драйв», является ее стратегическим ресурсом.

Руководитель компании обязан в любой момент знать и представлять состояние и физические возможности любого из имеющихся ресурсов, в том числе и кадрового с целью планирования перспективного развития компании.

В результате проведенной аттестации персонала, производится максимально объективная оценка 100% работникам компании. Основными критериями оценки работника, представляющие непосредственную ценность являются:

1. Высокая исполнительность и дисциплинированность работника;

2. Профессиональная компетентность в исполнении обязанностей по должности;

3. Морально-нравственные качества работника, его коммуникабельность и психологическая уравновешенность при работе в сфере услуг;

4. Честность, высокая лояльность к своей компании и полная поддержка идеологии и политики ее руководства;

По результатам оценки, каждому сотруднику будут пересмотрены его рейтинговые показатели в алгоритме расчета заработной платы.

Основная задача аттестации состоит в том, чтобы персонал почувствовал, и твердо был уверен в том, что «уравниловки» при оплате труда быть не может. Работник, выполняющий свои должностные обязанности с высокой производительностью и качеством, будет поощряться компанией достойной заработной платой. Те работники, которые не выполняют свои должностные обязанности в полном объеме, адекватно должны не дополучать и денежное вознаграждение.

Грамотная политика управления персоналом обеспечивает подбор квалифицированных кадров. Все сотрудники магазинов имеют специальное и средне-специальное образование. Для работников магазинов предусмотрены социальные льготы.

В настоящее время наблюдается обострение конкурентной борьбы в городе, в частности среди продуктовых магазинов.

Поэтому, для сохранения своего положения на рынке города и для дальнейшего успешного развития, фирма ООО «Драйв» постоянно отслеживает ситуацию на рынке продовольственных товаров, применяя методы маркетинговых исследований. Одним из направлений маркетинговых исследований фирмы является конкурентный анализ. В первую очередь для достижения этой цели руководством компании было принято решение об организации на предприятии отдела маркетинга.

Отдел маркетинга фирмы ООО «Драйв» существует с 2005 года. Во главе данного подразделения стоит начальник отдела маркетинга, в подчинение которого находятся ведущий специалист по розничной сети, специалист по опту и специалист по рекламе. Основными направлениями деятельности отдела являются:

- розничная торговля - формирование имиджа фирмы, позиционирование сети магазинов, проведение исследований рынка, работы с персоналом магазинов, исследование конкурентной среды, мероприятия по стимулированию сбыта;

- оптовая торговля - определение потенциала рынка, изучение деловых партнёров, стимулирование сбыта;

- реклама - СМИ, наружная реклама, оформление магазинов, PR (связи с общественностью) и т.д.;

- анализ деятельности фирмы (исследование динамики товарооборота, анализ товарных групп и товарных запасов, анализ спроса и предложения, анализ менеджмента, контроль).

Отдел маркетинга активно сотрудничает с другими отделами фирмы. Так, вместе с коммерческим отделом в функции отдела маркетинга входит формирование товарного ассортимента, анализ сбыта групп товаров, ценовой мониторинг, выработка рекомендаций по увеличению сбыта продукции.

2.3 Характеристика механизма управления ООО Драйв

Изначально нужно понимать, что, несмотря на юридическую самостоятельность предприятия, фактически руководство ООО «Драйв» в принятии стратегических управленческих решений такой самостоятельности не имеет.

Нельзя сбрасывать со счетов существование такой управляющей надстройки как управляющая компания, которая осуществляет генеральное руководство всеми предприятиями, входящими в концерн, одним из таких предприятий и является ООО «Драйв». Это обстоятельство, несомненно, влияет на описание механизма управления рассматриваемым предприятием с точки зрения институционального анализа.

Рассматривая механизм управления такого крупного торгового предприятия как ООО «Драйв», наивно было бы предполагать наличие простой системы осуществления управленческого процесса.

Итак, стратегические функции управления компанией осуществляет управляющая компания. Менеджер управляющей компании, ответственный за данное направление выполняет следующие основные задачи:

- разрабатывает стратегические планы развития компании, привлекая к данному процессу управляющего директора компании, а также начальника отдела маркетинга;

- осуществляет контроль за использованием финансовых и трудовых ресурсов компании;

- осуществляет контроль за выполнением текущих и долгосрочных планов развития компании;

- производит оценку текущего состояния ООО «Драйв» и представляет отчет о состоянии компании на заседании балансовой комиссии управляющей компании;

- производит оценку деятельности управляющего директора ООО «Драйв».

Управляющий директор ООО «Драйв» выполняет следующие основные функции:

- принимает участие в разработке стратегических планов развития компании;

- разрабатывает оперативные планы функционирования предприятия;

- осуществляет организацию работы предприятия;

- контролирует работу всех подразделений компании;

- производит оценку текущего состояния компании и оперативно принимает управленческие решения;

- представляет отчет о текущем состоянии ООО «Драйв» курирующему менеджеру управляющей компании.

Административные работники ООО «Драйв» выполняют следующие основные функции:

- осуществляют оперативное планирование деятельности подразделений компании;

- осуществляют организацию деятельности предприятия по следующим направлениям: анализ предложений, закупка, хранение, распределение, транспортировка, торговый процесс, изучение спроса, потребителей, конкурентов и т.д.;

- контролируют деятельность подразделений, находящихся в их подчинении;

- разрабатывают и осуществляют внедрение маркетинговой и рекламной политики предприятия;

- разрабатывают и осуществляют внедрение закупочной политики предприятия;

- разрабатывают и осуществляют внедрение сбытовой политики предприятия;

- разрабатывают и осуществляют внедрение политики ценообразования;

- представляют отчет о деятельности подотчетных им подразделений и выполнении оперативных планов.

Управляющие торговыми точками осуществляют текущее планирование, организацию торгового процесса и контроль за осуществлением торгового процесса. Они несут ответственность за финансово-экономические показатели торговой точки, за выполнение текущих планов, установленных администрацией ООО «Драйв» и утвержденных управляющим директором.

Но они не принимают непосредственного участия в формировании основного ассортимента, они только составляют заявки на пополнение ассортимента и отправляют их в администрацию ООО «Драйв». Они также не занимаются анализом движения товара и анализом удовлетворения потребностей покупателей. Они также не принимают участия в подборе торгового персонала, эта функция выполняется отделом кадров администрации ООО «Драйв».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческие функции управляющих торговыми точками существенно ограничены.

Как видно из вышеописанного в организации управления предприятием особенно сильны вертикальные связи между целями управления, горизонтальные связи наблюдаются только между руководителями подразделений администрации ООО «Драйв». Налицо жестко регламентированный стиль управления компанией.

Рассмотрим функциональный аспект механизма управления ООО «Драйв», который позволит понять «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых.

Анализ существующей организационной структуры позволяет сделать выводы о сильной вертикали управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

Стратегия управления ООО «Драйв» также разрабатывается высшим уровнем управления компании, непосредственно менеджерами управляющей компании и управляющим директором ООО «Драйв», остальные сотрудники ООО «Драйв» непосредственного участия в разработке стратегии управления не принимают.

Процесс организации деятельности предприятия четко структурирован.

Деятельность структурных подразделений предприятия регламентируется положениями об отделах, а деятельность каждого сотрудника - должностными инструкциями, разработанными отделом кадров ООО «Драйв» и согласованными с департаментом управления персоналом управляющей компании.

Структура управления ООО «Драйв» характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее структурные подразделения администрации компании, такие как коммерческий отдел, отдел маркетинга, юридический отдел, финансовый отдел, отдел кадров и отдел информационного обеспечения, должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Данная структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

К недостаткам данной организационной структуры относятся:

- образование специфических для функциональных подразделений целей;

- затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Рассматривая управление предприятием с функциональной точки зрения, подробнее остановимся на объектах управления.

К основным объектам управления на торговом предприятии ООО «Драйв» относятся:

- кадры;

- финансы;

- маркетинг;

- информационные потоки;

- закупки;

- складское хозяйство;

- транспортные потоки;

- торговый процесс.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- выбор и реализацию ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности рекламной деятельности.

Управление кадрами предприятия подразумевает:

- разработку кадровой документации;

- организация процесса приема на работу;

- организация и проведение аттестаций сотрудников;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины.

Управление информационными потоками включает:

- создание единой информационной базы предприятия;

- обслуживание информационной системы предприятия;

- устранение неполадок в работе оборудования.

Управление складскими запасами подразумевает:

- организацию процесса приемки продукции;

- организацию рационального размещения продуктов на складе;

- организацию оптимальной системы перемещения товара на складе и ее отгрузки;

- ведение складского учета;

- контроль за перемещением товара;

- контроль остатков товара.

Управление закупками осуществляется посредством:

- изучения коммерческих предложений и выбора наиболее выгодных;

- выбора оптимальной схемы доставки продукции;

- изучения товароведческих характеристик продукции;

- определения оптимального размера закупаемой партии продукции.

Управление торговым процессом заключается:

- в оптимальном размещении продукции в магазине;

- в своевременном составлении заявок на продукцию;

- в рациональном распределении полномочий и обязанностей между торговым персоналом;

- в контроле за работой торгового персонала;

- в наиболее полном удовлетворении потребностей покупателей.

Рассмотрим инструментальный аспект управления предприятием ООО «Драйв», дающий ответ на вопрос «чем» осуществляется управление.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

В таблице 4 представлена динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Драйв» с 2011 по 2012 год включительно.

В данной таблице представлена информация о средних существующих окладах, к сожалению, не удалось получить информацию о системе премирования, применяемой на данном предприятии. Известно только о том, что оплата труда управляющих работников высшего звена напрямую зависит от выполнения плановых финансовых показателей, таких как прибыльность и рентабельность предприятия, а оплата труда торгового персонала во главе с управляющими торговых точек от выполнения плана по товарообороту.

Таблица 4. Динамика средних окладов по категориям работников компании «Драйв» за период времени с 2010 по 2012 год

Категории работников	2010	2011	2012
руководящие работники	17 000,00	19 000,00	19 000,00
административный персонал	8 000,00	8 000,00	10 000,00
производственный персонал	7 000,00	7 000,00	8 000,00
торговый персонал	9 500,00	9 500,00	12 000,00
технический обслуживающий персонал	8 000,00	8 000,00	8 000,00

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Драйв»:

- выплачиваются пособия при рождении ребенка;

- организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

- к юбилеям, проводам на пенсию организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;

- выделяется материальная помощь, необходимая для участия детей сотрудников во всевозможных соревнованиях, конкурсах, олимпиадах;

- выплачиваются пособия при смерти родственников.

Помимо методов управления особенное внимание при исследовании механизма управления предприятием ООО «Драйв» необходимо уделить действующим инструментам управления.

К таковым относятся:

1. политика бюджетирования;

2. политика маркетинговых усилий;

3. создание единой информационной системы;

4. внедрение в деятельность организации стандартов ИСО 9000 и элементов процессного подхода к организации.

Данные инструменты управления предприятием пока еще находятся на стадии внедрения и говорить об их эффективности пока рано.

Совершенствование управления связано с управлением финансами предприятия или фирмы. План - система целей и стратегий по их достижению. Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет - запланированные финансовые сметы и прогнозируемые финансовые результаты, финансовое оформление программ и подсчет необходимых для этого затрат.

То есть, бюджет - это финансовый план, позволяющий сопоставить затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени. Поэтому бюджет (финансовый план) - основа внутрифирменного управления. Соответственно, бюджетирование - технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов - основа технологий внутрифирменного управления.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности и эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия. Бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму «прозрачной», а потому привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет также решать проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определять объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования, решать другие управленческие задачи.

Организация работ по внутрифирменному планированию на ООО «Драйв» строится по методу «сверху вниз» - руководство компании определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Несмотря на то, что руководство фирмы, несомненно, понимает значимость маркетинга как концепции управления предприятиям в современных условиях и отдел маркетинга существует с момента открытия первого магазина, а это не много не мало, а 14 лет, функции, возложенные на данный отдел, так и остались узко ограниченными. Отдел маркетинга так и не стал стратегическим звеном в управлении компании и многие управленческие решения, которые, казалось бы, непосредственно связаны с работой данного подразделения, принимаются без согласования с руководством отдела.

Более эффективно внедряется единая информационная система, позволяющая упростить отчетность и увеличить оперативность поступления информации о текущей ситуации на предприятии руководству ООО «Драйв». С 2001 года идёт процесс перевода механизма управления предприятия на стандарты ИСО 9000, сотрудниками управляющей компании были разработаны основные модели и методы внедрения процессного подхода к управлению. Но на практике применение стандартов ИСО 9000 оказалось процессом достаточно трудоемким и до сих пор ООО «Драйв» не применяет в полном объеме процессный поход к управлению на базе стандартов ИСО 9000.

2.4 Оценка эффективности системы управления ООО «Драйв»

управление кадровый маркетинг

Правомерной является и оценка эффективности управления предприятием. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность.

Существующая организационная схема достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление предприятием осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей компании «НАН». Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителей директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет только управляющий директор. Финансовый директор и директор по персоналу менее всего загружены. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки коммерческого директора. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации мерчандайзинга в каждом торговом предприятии. Здесь пересекаются интересы двух блоков - отдела маркетинга и коммерческого отдела. Необходимо четко разграничить зоны их влияния и исключить дублирование функций.

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ООО «Драйв» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела маркетинга от принятия стратегических управленческих решений. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

Таким образом несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Драйв», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием. Анализ результатов использования основных групп методов управления предприятием на ООО «Драйв» представляет собой сложную задачу. Предприятию необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие предприятия.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 Разработка концепции совершенствования управления

Сегодня недостаточно, чтобы компания была просто хорошей. В современном конкурентном мире она должна быть совершенной, а для этого ей следует уделять внимание всем своим составляющим, добиваясь оптимального использования и повышая эффективность всех ресурсов, которыми она обладает.

Компания должна стремиться удивлять потребителей, а не просто удовлетворять их потребности.

Для сохранения лояльности потребителей недостаточно просто удовлетворять их требования, так как любой конкурент способен перехватить клиентов, снизив цену на аналогичный товар или услугу всего на несколько рублей. Совершенством должно быть пропитано все, чем занимается компания.

Концепция организационного совершенства в ООО «Драйв» должна быть нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими.

Итак, пятью столпами совершенства в ООО «Драйв» будут:

- управление процессами;

- управление проектами;

- управление изменениями;

- управление знаниями;

- управление ресурсами.

Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими, или столпами совершенства. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации ООО «Драйв».

Рассмотрим первое направление - управление процессами. Для любого профессионала в области менеджмента в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом ООО «Драйв» должны быть:

- установлены и согласованы требования к характеристикам выходного продукта между распорядителем процесса и потребителями;

- установлены и согласованы требования к характеристикам входов процесса между распорядителем процесса и поставщиками;

- определены параметры процесса, который должен преобразовывать входные данные от поставщиков в выходной продукт, отвечающий требованиям потребителей к его характеристикам и качеству;

- налажены обратные связи между процессом и потребителями, между процессом и поставщиками;

- обеспечено изучение процесса;

- встроена система измерений параметров процесса.

Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.

Существует два основных подхода к управлению процессами:

- управление на микроуровне, применяемое при управлении процессами его непосредственными операторами или в пределах одного подразделения;

- управление на макроуровне, применяемое для управления процессами, охватывающими несколько подразделений или функциональных служб организации.

Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis - анализ действий в определенной области).

Второе направление ООО «Драйв» - управление проектами. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги».

Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.

К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60% подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.

Третье направление ООО «Драйв» - управление изменениями. В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи:

- выявление потребности в изменениях;

- определение способов проведения изменений;

- непосредственное осуществление изменений.

Большинство написанных до настоящего времени книг, посвященных проведению изменений, носит чисто теоретический характер. В них содержится немало рассуждений о так называемых «черных дырах», о распределении ответственности и создании стартовых позиций для проведения изменений. Но все это относится к заключительной стадии процесса проведения изменений. Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями.

Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия.

При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.

Четвертое направление теории совершенства - управление знаниями. Ныне знания больше, чем когда-либо в прошлом, выступают в качестве главного залога успехов компании. Интернет и современные информационные технологии открывают для всех небывалые возможности доступа к информации, удовлетворяя потребность в знаниях. Если раньше были доступны всего несколько источников информации, то теперь Интернет позволяет обращаться к сотням, если не тысячам источников; поэтому для того, чтобы не упустить что-либо очень важное, должна быть тщательно исследована вся доступная информация. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать.

Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы.

Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для ООО «Драйв» знаний и навыков.

Что такое знание? Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме, или подразумеваемое знание.

Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Знания, передаваемые от одного человека к другому в систематизированном виде, часто называют «твердыми» или «материальными».

Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.

Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.

И, наконец, последнее - пятое направление ООО «Драйв»- управление ресурсами. К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике.

При этом возникает существенный вопрос - каким образом можно свести воедино разнообразные управленческие действия и подходы к управлению разными ресурсами, правильно распределив приоритеты между ними? Для решения данной проблемы требуется комплексный подход к стратегическому планированию, в которое должны быть вовлечены все сотрудники организации, начиная с членов совета директоров и кончая вахтерами. В нем должны участвовать все, кто занимается разработками, изготовлением, продажами и техническим обслуживанием продукции. При этом процесс стратегического планирования должен быть двусторонним и направленным как сверху вниз, так и снизу вверх.

Комплексный процесс стратегического планирования должен базироваться на следующих исходных документах ООО «Драйв»:

1. заявление о миссии организации;

2. заявление о системе ценностей организации;

3. заявление о видении перспектив организации;

4. стратегическая направленность организации;

5. основные факторы, определяющие успешность работы организации;

6. задачи организации;

7. цели организации;

8. стратегия организации;

9. тактика организации;

10. бюджет организации;

11. планируемые показатели работы организации.

Управление ресурсами не может осуществляться задним числом, после того, как руководством компании приняты все важные решения. Напротив, оно должно служить базой для выработки подобных решений. Отличное управление ресурсами требует больших объемов планирования, координации и отчетности, постоянного совершенствования. Существует немало организаций, которые управляют операциями, расточительно расходуя имеющиеся у них ресурсы.

Такой подход может приносить успех лишь до тех пор, пока у компании отсутствуют сильные конкуренты. Можно привести немало примеров краха признанных гигантов из-за того, что они оказались неспособными эффективно управлять своими ресурсами. Достаточно в этой связи вспомнить историю взлетов и падений IBM.

Рассмотрев пять столпов, на которых покоится совершенство компании, можно отметить, что существует ряд моментов, общих для всех пяти составляющих фундамента организационного совершенства. К их числу относятся, например:

- коммуникации;

- командная работа;

- делегирование полномочий;

- взаимное уважение;

- честность;

- лидерство;

- качество;

- незапятнанная репутация;

- владение современными технологиями.

Все перечисленные выше ключевые факторы должны быть встроены в систему управления организацией. Они позволяют превратить каждого сотрудника в подлинного хозяина своего труда, приносящего ему удовлетворение и чувство гордости за хорошо сделанную работу.

Внедрение рассмотренной концепции в деятельность ООО «Драйв» позволит руководству предприятия четко осознавать в любой момент осуществления руководства компанией «где» они находятся, упростятся для понимания основные процессы планирования, организации деятельности, контроля. Упростится система оценки принимаемых управленческих решений. Четко, до мелочей, прописанная система управления предприятием позволит разграничить зоны ответственности.

Все перечисленные преимущество внедрения данной системы позволят достичь главной цели - существенного повышения экономической эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его системы управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принципы менеджмента и особенности организации учитываются при выборе методов управления ею. Они могут разрабатываться научным путем или отражать опыт и сложившуюся практику.

Дипломная работа на тему «Процесс и методы управления предприятием» выполнена в запланированном объеме. Цель работы достигнута, широко раскрыты и проанализированы главные методы управления:

Метод управления - это совокупность однородных приемов и операций целенаправленного воздействия на объект управления для достижения поставленной цели и вытекающих из нее задач.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.

С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя.