Разработка стратегии в ООО "Автоцентр Транзит"

Исходя из этих показателей, можно сказать, что на данном этапе времени не существуют экономических факторов, которые влияли бы на ООО «Автоцентр Транзит» негативным способом. Уровень безработицы снижается, инфляция движется умеренным темпом, рост заработной платы одного работающего увеличивается, хотя их повышение и не значительно, все же ситуация медленно начинает становиться более благоприятной.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по Кемеровской области можно охарактеризовать как относительно стабильную.

Государственный фонд поддержки предпринимательства Кемеровской области разрабатывает и реализует несколько направлений поддержки малого и среднего бизнеса. Среди них:

- Проектное финансирование.

- Программа предоставления микрозаймов.

- Программа предоставления поручительств перед банками.

- Программа предоставления поручительств перед лизинговыми компаниями.

- Консультационная поддержка для предпринимателей.[22]

Также для поддержки предпринимательства действует муниципальная программа «Развитие малого и среднего предпринимательства в Междуреченском городском округе на 2012-2015 годы».[23]

Это во многом стабилизирует ситуацию в политической сфере, а также приводит и к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе экономической, а, следовательно, появляются возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.

Еще одним фактором макроокружения ООО «Автоцентр Транзит» является демографическая среда. Кемеровская область общей площадью 95700 км² состоит из 19 районов и 20 городов. В Кемеровской области проживают 2900200 жителей. Доля городского населения составляет 87%.

Наибольший удельный вес приходится на работающих в промышленности (26,2%), образовании (13,6%), здравоохранении (12,6%). С начала 2004 года, происходит снижение уровня безработицы. Значительное количество экономически активного населения 29% занято в малом бизнесе.

Проблемы, связанные с трудовыми ресурсами Кемеровской области и занятостью:

1) наличие деформированной структуры занятости в городе. Имеющиеся вакансии на предприятиях не удовлетворяют требованиям соискателей;

Несмотря на некоторые положительные тенденции, сохраняется проблема несбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Это связано, во-первых, с несоответствием профессиональных характеристик «безработных» требованиям работодателей и, во-вторых, с низким уровнем заработной платы;

2) ограниченные возможности выбора места работы у желающих трудоустроиться: преобладание в структуре свободных мест вакансий для рабочих (75,7%) при доле вакансий для специалистов и служащих 24% от общего числа вакансий;

3) высокая доля лиц, занятых на рабочих местах с вредными (21,2%) и опасными (0,8%) условиями труда;

4) деформированная структура занятости - нехватка высококвалифицированных рабочих в ряде отраслей на фоне активизации промышленности и бизнеса;

5) система подготовки трудовых ресурсов несбалансированна с потребностями рынка труда.

Оценивая состояние трудовых ресурсов в Кемеровской области, необходимо проанализировать их качество, которое определяется базовым и дополнительным образованием.

Несмотря на общее снижение численности обучающихся Кемеровской области (на 13,1%), из-за демографической ситуации, растет доля обучающихся в высших учебных заведениях (на 7,9% с 2009 года), что свидетельствует о возрастании интереса к профессиональному образованию, о повышении его значимости. Дополнительное профессиональное образование также пользуется высоким спросом, т.к. способствует быстрой адаптации работников к непрерывным изменениям в технико-технологической, социально-экономической и социокультурной сферах.

Численность г. Междуреченска на 01.01.2013 года - 100 725 человек.

Занято в различных отраслях экономики - 41,0 тыс. человек, пенсионеров на учете в органах социальной защиты состоит 31 910 человек, учащихся в общеобразовательных учреждениях (школах, гимназиях, лицеях) - 10 697 человек, воспитанников дошкольных учреждений - 5 620 человек, студентов всех форм обучения - 3616 человек, учащихся профтехучилища - 596 человека.[23]

В Междуреченске одно среднее специальное учебное заведение - Междуреченский горностроительный техникум, одно учреждение начального профессионального образования - профессиональное училище № 62, 3 филиала и представительство ВУЗов.

Основными проблемами для г. Междуреченска в сфере демографии являются:

- старение населения (увеличение доли населения старше трудоспособного возраста);

- высокий уровень смертности населения, который не компенсируется рождаемостью;

- негативная тенденция снижения миграционного прироста на территории муниципального образования.

По г. Междуреченску, как и по Кемеровской области в целом, наблюдается нестабильная демографическая ситуация. Снижение числа обучающихся, превышение смертности над рождаемостью - это говорит о нехватки квалифицированной рабочей силы на предприятиях.

При анализе внешней среды ООО «Автоцентр Транзит» также следует учитывать факторы микросреды, к ним относят потребителей, поставщиков, конкурентов. Эти факторы внешней среды непосредственно воздействуют на организацию, при разработки стратегии учет влияния этих факторов наиболее важен.

Потребителями продукции (оказываемых услуг) являются владельцы транспортных средств г. Междуреченска.

В парке автомобилей Кемеровской области 607 815 автомобилей по состоянию на 31.12.2012 года (рисунок 5).[24] С учетом того, что в регионе проживает приблизительно 2 900 200 жителей, то на каждую тысячу человек рынка Кемеровской области приходится 210 автомобилей. Этот показатель ниже среднего показателя по России, который составляет 213 автомобилей на 1 тысячу человек населения.

Исходя из этого можно узнать сколько автомобилей приходится на г. Междуреченск. Население составляет 100 725 человек (2012г.). Следовательно, приблизительно 21 150 автомобилей приходится на г. Междуреченск.

Как часто необходимо обслуживать свой автомобиль на станциях СТО представлено в таблице 7.



Рисунок 5 - Парк автомобилей Кемеровской области

Таблица 7 - Средняя периодичность ремонта автомобилей

Ремонтные работы	Возраст автомобиля, год
	>3	3-5	5-7	7-10	<10
ТО (замена масла, фильтров)	Минимум раз в год или каждые 10000 км.	Минимум раз в год или каждые 10000 км.	Минимум раз в год или каждые 10000 км	Минимум раз в год или каждые 10000 км	Минимум раз в год или каждые 10000 км
Замена расходников (свечи, ремни, масло КПП)	Один раз в 3 года или каждые 40000 км.	Один раз в 3 года или каждые 40000 км.	Один раз в 3 года или каждые 40000 км.	Один раз в 3 года или каждые 40000 км.	Один раз в 3 года или каждые 40000 км.
Ремонт ходовой части	Раз в год диагностика, ремонт редко, в основном замена одной, двух деталей.	Раз в год, полная диагностика ходовой части, по факту ремонт.	Раз в полгода диагностика, значительный ремонт ходовой части.	Раз в полгода диагностика, замена практически всех деталей подвески.	Раз в полгода диагностика, замененные детали могут подвергнуться повторной замене.
Ремонт КПП	Нет необходимости.	Обязательная замена жидкости КПП.	Диагностика КПП, замена жидкости КПП.	Замена жидкости КПП. Диагностика КПП. Ремонт или замена КПП при неправильной эксплуатации	Замена жидкости КПП один раз в 3 года или каждые 40000 км. Диагностика КПП, ремонт или замена КПП при неправильной эксплуатации.

Из этого можно сделать вывод, что раз в год на станцию СТО обращаются минимум 20000 тыс. автовладельцев г. Междуреченска.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о названиях фирм - поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Оборудование для автосервиса, мототехника, а также запасные части для автомобилей поставляются через Новосибирские, Кемеровские и Новокузнецкие фирмы. ООО «Автоцентр Транзит» на протяжении долгих лет сотрудничает с этими фирмами-поставщиками.

Следующим фактором микросреды являются конкуренты. Основными конкурентами ООО «Автоцентр Транзит» в г. Междуреченске являются: магазин АвтоЦум, СТО-5.

Таблица 8 - Анализ конкурентов по продаже а/запчастей и шин

	Автоцентр Транзит	Автоцум
Наименование товара	Автозапчасти, авторасходники, акустика, шины, диски	Автозапчасти, авторасходники, акустика
Потребители	автовладельцы	автовладельцы
Цена	Практически не отличается	Практически не отличается
Конкурентные преимущества	1) Возможность при покупке запчастей произвести их замену; 2) Система скидок для постоянных клиентов; 3) Огромный выбор шин; 4) Предоставляется гарантия при покупке шин; 5) Квалифицированные специалисты по подбору шин. 6) Шиномонтаж на месте и практически без очереди.	1) Ассортимент автозапчастей выше; 2) Расположен в черте города; 3) Все находится в одном здании.
Слабые стороны	1) Расположен не в черте города; 2) Невысокий ассортимент автозапчастей, в основном под заказ.	1) Нет возможности замены автозапчастей, нужно обращаться в другое СТО; 2) Очередь на шиномонтаж; 3) Недостаточность знаний о шинах у продавцов-консультантов.

Таблица 9 - Анализ конкурентов по обслуживанию автомобилей

	Автоцентр Транзит	СТО-5
Наименование оказываемых услуг	Ремонт подвески, замена агрегатов, кузовной ремонт, услуги автоэлектрика, ремонт вмятин без покраски, автомойка, экспресс замена масла	Ремонт подвески, капитальный ремонт двигателя, автомойка, кузовной ремонт, услуги автоэлектрика, подбор автоэмали.
Потребители	Автовладельцы	Автовладельцы
Емкость рынка	Приблизительно 75% населения г. Междуреченск и Мыски	Приблизительно 75% населения г. Междуреченск и Мыски
Цена	Практически не отличается	Практически не отличается
Конкурентные преимущества	1) Расширенный сервис: 6 постов обслуживания по ремонту подвески, 7 постов по замене тех. жидкостей; 2) Экспресс замена масла; 3) Компьютерный сход/развал (единственный в городе); 4) Удобства для клиентов, комфортные комнаты ожидания; 5) Квалифицированные специалисты;	1) Подбор автоэмали; 2) Быстрая доставка автозапчастей; 3) Бесплатная мойка автомобилей после ремонта.
Слабые стороны	1) Срок доставки необходимых для ремонта запчастей от 3-х дней.	1) Невысокий ассортимент оказываемых услуг; 2) Работа только в будние дни.

Конкурентные преимущества ООО «Автоцентр Транзит»:

1) Расширенный ассортимент шин и дисков. В г. Междуреченске это единственный магазин с большим ассортиментом шин, дисков. В ассортименте представлены следующие марки шин: Nokian, Bridgestone, Yokohama, Dunlop, Maxxis, Cordiant. Литые диски от производителей: LS, Replica, Vianor. Менеджеры по продажам оказывают дополнительную консультацию при выборе шин. Два раза в год их отправляют на обучение в г. Новокузнецк, Санкт-Петербург. Партнер ООО «Автоцентр Транзит» компания Нокиан предоставляет расширенную гарантию на шины Хакапелитта.

Таблица 10 - Данные по продажам шин и дисков за 3 года

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение, +/- 2011/2010	Темп роста, % 2011/2010	Отклонение +/- 2012/2011	Темп роста, % 2012/2011
Объем реализованной продукции (шины, диски), шт.	7299	10039	10097	2740	137	58	100

В рассматриваемом периоде наблюдается повышение объема реализованной продукции. Однако повышение этого показателя, в значительной мере, произошло в 2011 году по сравнению с 2010 годом, объем реализованной продукции увеличился на 2740 шт., темп роста составил 137%. В 2012 году по сравнению с 2011 годом темп роста составил 100%, а показатель увеличился на 58 шт.

На основе таблицы 10 можно сделать вывод об улучшении работы организации в изучаемом периоде с 2010 по 2012 год.

2) Удобства для клиентов. На территории Автоцентра находятся 2 комнаты клиента, оборудованные телевидением, видеонаблюдением за автомобильным постом. Клиенты могут скоротать время ожидания на удобном диване за чашечкой чаю.

3) Размер имеет значение. Автоцентр Транзит самое крупное предприятие в г. Междуреченске по обслуживанию автомобилей. 5 постов по замене масла и 6 постов по ремонту ходовой части позволяют обслуживать до 100 машин за смену.

4) Продажа мототехники. Автоцентр Транзит впервые открыл отдел по продаже мототехники в г. Междуреченске. На сегодняшний день это единственное место в городе, где можно получить консультацию, приобрести мототехнику и также осуществить гарантийное обслуживание.

На основе анализа внешней среды ООО «Автоцентр Транзит» можно сделать следующие выводы:

1) На данном этапе развития нет экономических факторов, которые влияли бы на организацию негативным способом, ситуация для развития благоприятная.

2) Государство разными способами поддерживает организации, об этом говорят различные программы по поддержке малого бизнеса.

3) Демографическая среда не стабильна, как для Кемеровской области, так и для г. Междуреченск. Наблюдается снижение числа обучающихся, это может привести в дефициту рабочей силы.

4) Число потребителей продукции увеличивается. На данном этапе развития экономики не каждый может позволить себе покупку нового автомобиля, выгоднее будет купить и отремонтировать поддержанное авто.

5) Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Автоцентр Транзит» имеет ряд конкурентных преимуществ, которые позволяют организации занимать лидирующее положение на рынке г. Междуреченска.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Автоцентр Транзит»

При разработке стратегии ООО «Автоцентр Транзит» необходимо учитывать такие факторы внутренней среды, как организационная структура, маркетинг, экономические показатели, персонал организации.

Организационная структура ООО «Автоцентр Транзит» является линейно-функциональной.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Основной функцией управляющего директора является организация работы и эффективное взаимодействие всех подразделений компании, а также определение стратегии развития предприятия.

Основной деятельностью главного бухгалтера является ведение и контролирование всех финансовых потоков предприятия.

Технический директор занимается организацией хозяйственно-строительной деятельности предприятия и обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и оборудования.

Организация управления формированием, использованием и развитием персонала является основной функцией директора по персоналу.

В обязанности заместителя директора по персоналу входит ведение установленной документации по кадрам.

Следующим фактором внутренней среды является маркетинговая деятельность.

Все рекламные мероприятия, направленные на максимизацию прибыли и привлечение клиентов, проводит администратор Автосервиса. Виды рекламы:

1) наружная реклама (баннеры, вывески);

2) электронное СМИ (интернет, телевидение, радио);

3) печатное издание (газета).

Таблица 11 - Затраты на рекламу за 3 года

Затраты на рекламу	2010	2011	2012	Отклонение, +/- 2011/2010	Отклонение, +/- 2012/2011
1. Наружная реклама, тыс.руб.	72	75	81	3	6
2. Электронное СМИ, тыс.руб.	170	180	200	10	20
3. Печатное издание, тыс.руб.	17	19	20	2	1

На основе таблицы 11 можно сделать следующие выводы. Наиболее затратным видом рекламы является электронное СМИ. В 2011 г. затраты на этот вид рекламы составили 180 тыс.руб., на 10 тыс.руб. больше по сравнению с 2010 г. А в 2012 г. было потрачено 200 тыс.руб., что по сравнению с 2011 г. на 20 тыс.руб. больше. За счет открытия дополнительного сервиса в 2012 г. было решено увеличить затраты на этот вид рекламы. Также электронное СМИ является наиболее эффективным с точки зрения донесения до потребителя. В Автоцентре Транзит проводился анкетный опрос, в результате которого наибольшую информацию о предприятии потребители получили из электронного СМИ.

Следующим видом затрат на рекламу является наружная реклама. В 2011 г. было затрачено 75 тыс.руб., по сравнению с 2010 г. на 3 тыс.руб. выше. В 2012 г. затраты увеличились на 6 тыс.руб. по сравнению с 2011 г.

Еще одним видом затрат на рекламу является печатное издание. В 2012 г. они составили 20 тыс.руб., по сравнению с 2011 г. на 1тыс.руб. выше. Если сравнивать предыдущие года, то в 2011 г. затраты увеличились на 2 тыс.руб. по сравнению с 2010 г.

Также для привлечения клиентов, ежегодно проводится день фирмы с розыгрышем призов среди постоянных клиентов. Для дополнительного привлечения клиентов используется система дисконтных карт.

Далее рассмотрим экономическую деятельность ООО «Автоцентр Транзит».

Таблица 12 - Основные экономические показатели деятельности организации

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение, +/- 2011/2010	Темп роста, % 2011/2010	Отклонение, +/- 2012/2011	Темп роста, % 2012/2011
Выручка от продажи товара, реализации услуг, тыс.руб.	17000	22000	30000	5000	129	8000	136
Издержки обращения, тыс.руб.	10200	13200	18000	3000	129	4800	136
Коммерческие расходы (транспорт, реклама, командировочные), тыс.руб.	309	327	358	18	106	31	109
Управленческие расходы (аренда, налоги, электроэнергия, канцелярия), тыс. руб.	2308	2308,8	2311	0,8	100	2,2	100
Расходы на заработную плату, тыс.руб.	544,04	614,25	975,8	70,21	113	361,55	159
Чистая прибыль, тыс.руб.	3639	5550	8355,2	1911	153	2805,2	151

Выручка от продажи товара и реализации услуг в 2012 г. составила 30000 тыс.руб., по сравнению с 2011 г. она увеличилась на 8000 тыс.руб., темп роста составил 136%. Если сравнивать 2011 г. и 2010 г., то увеличение выручки в 2011 г. было на 5000 тыс.руб., темп роста 129%. Издержки обращения также увеличились и в 2012 г. составили 18000 тыс.руб., в 2011 г. - 13200 тыс.руб., темп роста составил 136%. В 2011 г. тоже наблюдалось увеличение себестоимости, на 3000 тыс.руб. по сравнению с 2010 г.

Коммерческие расходы в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличились на 31 тыс.руб., темп роста составил 109%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. темп роста составил 106% (на 18 тыс.руб.). Управленческие расходы также увеличивались и за 2012 г. составили 2311 тыс.руб., что на 2200 руб. выше по сравнению с 2011 г., темп роста составил 100%. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличение составило 800 руб., темп роста также остался 100%. Значительное увеличение расходов на заработную плату произошло в 2012 г., на 361,55 тыс.руб. по сравнению с 2011 г., темп роста - 159%. Также наблюдалось увеличение расходов на заработную плату в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 70210 руб., темп роста - 113%.

На основе таблицы 12 можно сделать вывод, что организация эффективно функционирует. Чистая прибыль, на протяжении всего рассматриваемого периода только увеличивается. В 2012 г. прибыль организации составила 8355,2 тыс.руб., по сравнению с 2011 г. она увеличилась на 2805,2 тыс.руб., темп роста составил 151%. В 2011 г. чистая прибыль составила 5550 тыс.руб., это на 1911 тыс.руб. выше по сравнению с 2010 г.

Следующим важным элементом является персонал организации.

В таблице 13 представлены количественные и качественные показатели численности персонала ООО «Автоцентр Транзит».

Таблица 13 - Данные по численности персонала ООО «Автоцентр Транзит»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение, +/-
				2011/2010	2012/2011
1) Численность персонала на конец года, чел.	58	65	85	7	20
2) Количество прибывших, чел.	12	13	25	1	12
3) Количество уволенных, чел.	4	6	5	2	1
4) Численность ИТР, чел.	4	4	5	0	1
5) Уволенные по причинам, чел.: - по собственному желанию	4	5	5	1	0
- за нарушение трудовой дисциплины	0	1	0	0	0
- по переводу	0	0	0	0	0
- на пенсию	0	0	0	0	0
- по сокращению	0	0	0	0	0
- по прочим причинам	0	0	0	0	0
6) Количество персонала с образованием, чел.: - высшее профессиональное	23	26	34	3	4
- среднее профессиональное	21	23	30	2	7
- среднее полное	14	16	21	2	5
- начальное профессиональное	0	0	0	0	0
- начальное общее	0	0	0	0	0
7) Количество ИТР с образованием, чел.: - высшее профессиональное	3	3	4	0	1
- среднее профессиональное	1	1	1	0	0
- среднее полное	0	0	0	0	0
7) Возраст персонала, чел.: - до 20 лет	2	2	3	0	1
- 20 - 25 лет	10	8	14	-2	6
- 25 - 30 лет	14	18	23	4	5
- 30 - 35 лет	16	16	20	0	4
- 35 - 40 лет	12	14	17	2	3
- 45 и выше	4	7	8	3	1
8) Возраст ИТР, чел.: - 30 - 35 лет	1	1	0	0	-1
- 35 - 40 лет	3	1	3	-2	2
- 45 и выше	0	2	2	2	0

На основе таблицы 13 проведем анализ численности персонала, анализ возрастного состава, а также образование персонала.

Таблица 14 - Анализ персонала ООО «Автоцентр Транзит»

Показатель	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение, +-/
					2011/2010	2012/2011
Численность персонала на конец года	чел.	58	65	85	7	20
Коэффициент оборота по приему	%	15,2	21,1	33,3	5,9	12,2
Коэффициент оборота по выбытию	%	5,1	9,8	6,7	4,7	-3,1
Доля ИТР в общей численности	%	6,9	6,2	5,9	-0,7	-0,3
Удельный вес выбытия по причинам: - по собственному желанию	%	100	83,3	100	-16,7	16,7
- за нарушение трудовой дисциплины	%	0	16,7	0	16,7	-16,7
- по прочим причинам	%	0	0	0
Коэффициент текучести персонала	%	5,1	9,8	6,7	4,7	-3,1
Средний возраст персонала	лет	30 - 35	25 - 30	25 - 30
Средний возраст ИТР	лет	35 - 40	45 и выше	35 - 40
Удельный вес персонала, имеющих: - высшее профессиональное образование	%	39,7	40	40	0,3	0
- среднее профессиональное образование	%	36,2	35,4	35,3	-0,8	-0,1
- среднее полное образование	%	24,1	24,6	24,7	0,5	0,6
Удельный вес ИТР, имеющих: - высшее профессиональное образование	%	5,2	4,6	4,7	-0,6	0,1
- среднее профессиональное образование	%	1,7	1,5	1,2	-0,2	-0,3

К концу 2012 г. численность персонала ООО «Автоцентр Транзит» составила 85 человек, это на 20 человек больше по сравнению с 2011 г. Если сравнить 2011 г. и 2010 г., то численность в 2011 г. увеличилась на 7 человек. Доля ИТР в общей численности персонала в 2012 г. составила 5,9%, на 0,3% меньше чем в 2011 г. Коэффициент текучести в 2012 г. составил 6,7%, это ниже чем в 2011 г. на 3,1%. В 2011 г. наоборот наблюдалось увеличение коэффициента текучести, по сравнению с 2010 г. на 4,7%, он составил 9,8%. Удельный вес персонала, имеющих высшее профессиональное образование в 2012 г. составил 40%, показатель не изменился по сравнению с 2011 г. Удельный вес персонала, имеющих среднее профессиональное образование в 2012 г. уменьшился на 0,1% по сравнению с 2011 г. Увеличился в 2012 г. по сравнению с 2011 г. удельный вес персонала, имеющий среднее полное образование на 0,6%. Удельный вес руководящего звена, имеющих высшее профессиональное образование в 2012 г. составил 4,7%, имеющих среднее профессиональное образование 1,2%.

На основе анализа внутренней среды ООО «Автоцентр Транзит» можно сделать следующие выводы:

1) Организационная структура ООО «Автоцентр Транзит» является линейно-функциональной, это улучшает координирование всех функциональных областей.

2) Руководство ООО «Автоцентр Транзит» не оставляет без внимания маркетинговую деятельность организации и регулярно выделяются денежные средства для привлечения большего количества клиентов.

3) Организация за последние 3 года только увеличивает свою прибыль, это говорит о правильной политике руководства и о выгодном вложении денежных средств предприятия.

4) В 2012 г. увеличилось количество рабочих за счет открытия нового автосервиса, большую часть персонала организации составляют работники, имеющие высшее профессиональное образование, но в основном это аппарат управления. Большая часть слесарей по ремонту автомобилей имеет среднее профессиональное образование. Нехватка высококвалифицированной рабочей силы является одной из слабых сторон для ООО «Автоцентр Транзит».

3. Разработка стратегии развития ООО «Автоцентр Транзит»

3.1 SWOT-анализ

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон.

Сильные стороны ООО «Автоцентр Транзит»:

1) Опыт работы. На рынке г. Междуреченска организация существуют уже более 10 лет. За это время показала себя как надежного партнера в сети автомобильных услуг. 20% всех постоянных покупателей ООО «Автоцентр Транзит» составляют клиенты г. Мыски, об этом свидетельствуют данные программы АРМ Диспетчера, в которой осуществляют свою деятельность СТО.

2) Широкий спектр оказываемых услуг. Автоцентр Транзит оказывает более 15 видов услуг для автомобилей практически любого класса. Наиболее подробно о услугах показано в разделе 2.1 дипломной работы.

3) Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар для ООО «Автоцентр Транзит». На протяжении всей деятельности организация сотрудничает с одними и теми же поставщиками. Это говорит о том, что Автоцентр Транзит видит в своих поставщиках надежных партнеров.

4) Современное оборудование. Больше 50% всего оборудования составляет новое оборудование. Современный стенд «Hunter» позволяет выполнять компьютерную регулировку «развал-схождения». В 2012 г. было приобретено 2 современных шиномонтажных станка и 2 станка балансировки колес. Также в 2012 г. за счет открытия нового автосервиса было приобретено три современных подъемника для ремонта ходовой части и стенд «люфт-детектор» для диагностики подвески.

Слабые стороны ООО «Автоцентр Транзит»:

1) Нехватка высококвалифицированной рабочей силы. Из-за недостаточного уровня знаний специалистов Автоцентр Транзит не может оказывать такие виды услуг как: капитальный ремонт двигателя, ремонт КПП для автомобилей иностранного производства представительского класса.

2) Узкий ассортимент и недостаточное количество запасных частей. В Автоцентре Транзит большую часть запасных частей для автомобилей возят под заказ. В наличие представлен лишь ассортимент для автомобилей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, для автомобилей иностранного производства большую часть запасных частей приходится ждать от 3-х до 14 дней. Это не очень удобно как для клиентов, так и для самого сервиса.

3) Низкая заинтересованность рабочих в развитии предприятия. Персонал не скоординирован на цели предприятия. Единственной мотивацией у сотрудников является заработная плата и выплата премий.

Возможности Автоцентра Транзит. Про ранжируем их по степени важности для организации.

1) Выход на новый рынок (г. Мыски). Эта возможность является наиболее важной для ООО «Автоцентр Транзит», т.к. принесет дополнительную прибыль, расширение организации, узнаваемость, а также создаст дополнительные рабочие места.

2) Расширение производственной мощности. Эта возможность также даст дополнительную прибыль предприятия, а также ремонт автотранспортных средств без очередей.

3) Расширение ассортимента товара. Эта возможность даст удобства как для клиентов, так и для автосервиса. Если все запасные части будут в наличие не будет задержки на постах ремонта, поток клиентов будет увеличиваться. Прибыль будет также увеличиваться, но не такими темпами как хотелось бы.

4) Выход на новые рынки г. Новокузнецк. Это менее важная возможность для организации, так как на данном этапе развития есть барьеры входа на данный рынок: высокая конкуренция.

Угрозы:

1) Долгое налаживание работы на новом рынке. Это является наиболее важной угрозой для ООО «Автоцентр Транзит». Задачей руководства будет координирование нового персонала на цели предприятия, налаживание работы по приемке и обслуживанию автомобилей. Этот процесс может занять достаточно длительный период времени.

2) Дефицит рабочей силы. Еще одной угрозой может стать нехватка квалифицированных специалистов, об этом свидетельствует демографическая ситуация, которая наблюдается в Кемеровской области (подробно рассмотрена в разделе 2.2 дипломного проекта).

3) Появление конкурентов. На рынке г. Междуреченска и Мыски присутствует некоторое количество конкурентов, но если рассматривать масштаб их деятельность, то Автоцентр Транзит имеет ряд преимуществ (раздел 2.2). Однако постоянно необходимо отслеживать ситуацию на рынке и при появлении новых конкурентов формировать новые конкурентные преимущества.

4) Снижение репутации. Причиной снижения репутации может стать увеличение числа недовольных клиентов, из-за долгого налаживания работы на новом рынке.

Из приведенного списка отбираем наиболее значимые параметры, а затем строим матрицу SWOT (таблица 15):

- «+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

- «-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

- «0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Таблица 15 - Матрица SWOT

	Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды
		Возможности	Угрозы
		Выход на новый рынок г. Мыски	Расширение производственной мощности	Расширение ассортимента товара	Выход на новый рынок г. Новокузнецк	Долгое налаживание работы на новом рынке	Дефицит рабочей силы	Появление конкурентов
Сильные стороны	Опыт работы	+	+		+	+	-	+
	Широкий спектр оказываемых услуг	+	+		+	+	-	+
	Налаженные партнерские отношения с поставщиками	+		+	-			-
	Современное оборудование	+	+			+		+
Слабые стороны	Нехватка высококвалифицированной рабочей силы	-		+	-		-	-
	Узкий ассортимент товара							-
	Низкая заинтересованность работников в развитии предприятия	+			+
	Итого (внешняя среда)	+4	+3	+2	+1	+3	-3	0

SWOT-анализ организации «ООО «Автоцентр Транзит»» проводится относительно цели развития организации. В результате оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз были выявлены наиболее важные факторы, влияющие на развитие организации.

Таблица 16 - SWOT-анализ

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1) Опыт работы; 2) Широкий спектр оказываемых услуг; 3) Налаженные партнерские отношения с поставщиками.	1) Нехватка высококвалифицированной рабочей силы; 2) Узкий ассортимент и недостаточное количество запасных частей; 3) Низкая заинтересованность рабочих в развитии предприятия.
Возможности	1) Выход на новый рынок (г. Мыски); 2) Расширение производственной мощности; 3) Расширение ассортимента товара.	1) стратегия концентрированного роста; 2) стратегия расширения производственной мощности; 3) стратегия развития продукта;	4) стратегия «выращивания» кадров; 5) сфокусированная стратегия; 6) стратегия координации;
Угрозы	1) Долгое налаживание работы на новом рынке; 2) Дефицит рабочей силыв; 3) Появление конкурентов.	7) стратегия применения имеющегося опыта на новом рынке; 8) стратегия обучения персонала; 9) стратегия управления временем;	10) стратегия налаживания работы на новом рынке; 11) стратегия сбора урожая; 12) стратегия сокращения расходов.

Разработка мероприятий на основе проведенного SWOT-анализа (таблица 16):

1) Стратегия концентрированного роста. Целесообразно было бы открытие нового атвосервиса в г. Мыски, с применением уже имеющегося опыта.

2) Стратегия расширения производственной мощности. С имеющимся спектром услуг достаточно эффективным будет открытие дополнительных постов обслуживания.

3) Стратегия развития продукта. Увеличить ассортимент запасных частей для автомобилей импортного производства.

4) Стратегия «выращивания» кадров. Может присутствовать нехватка рабочей силы на новом рынке, также ограниченный спектр услуг для автомобилей представительского класса. Стратегия «выращивания» кадров предполагает обучение персонала внутри организации, для приобретения знаний в разных направлениях деятельности организации.

5) Сфокусированная стратегия. Из-за нехватки достаточного количества запасных частей могут возникать простои на постах обслуживания автомобилей, необходимо увеличить количество запасных частей для автомобилей, наиболее часто находящихся на ремонте, ВАЗ, Toyota.

6) Стратегия координации. За счет нескоординированного персонала может возникнуть увеличение количества товара на складах, так как продавцы недостаточно эффективно будут обслуживать клиентов. Стратегия предполагает координацию всего персонала на цели предприятия.

7) Стратегия применения имеющегося опыта на новом рынке. За счет накопленного опыта работы будет возможным сократить время налаживания работы на новом рынке.

8) Стратегия обучения персонала. «Выращивание» рабочей силы внутри компании за счет широкого спектра услуг, можно обучить работников по разным направлениям, это приведет к повышению квалификации.

9) Стратегия управления временем. Удержание наших клиентов за счет привоза товара без задержек высокого качества.

10) Стратегия налаживания работы на новом рынке. Выходя на новый рынок может возникнуть «плохая репутация» за счет некачественного оказания услуг.

11) Стратегия «сбора урожая». Возможна ликвидация предприятия за счет дефицита специалистов, узкий ассортимент товара не покроет расходы. Данная стратегия предполагает в период сокращения деятельности организации получение максимально возможного дохода

12) Стратегия сокращения расходов. При неправильном управлении конкурентными преимуществами, и не скоординированной работе всего персонала возможна потеря большей части клиентов, а соответственно и прибыли. Стратегия предполагает сокращение персонала.

3.2 Проектные предложения по разработки и реализации стратегии

В ходе проведенного анализа деятельности ООО «Автоцентр Транзит» было выявлено несколько наиболее перспективных направлений развития организации, это расширение ассортимента продукции на уже имеющимся рынке, выход на новый рынок г. Мыски, а также обучение персонала.

Стратегия концентрированного роста, предполагает выход на новый рынок г. Мыски.

На данном рынке функционирует несколько шиномонтажных мастерских, а также 2 магазина с небольшим ассортиментом запасных частей. Полноценного сервиса по обслуживанию автомобилей нет.

Численность г. Мыски составляет приблизительно 44000 человек, практически у каждого 4-го есть автомобиль. Население вынуждено ездить в близлежащие города для обслуживания транспортных средств. Поэтому было бы целесообразно построить в г. Мыски полноценный сервис.

Этот вариант стратегии предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и освоение нового рынка.

Первым необходимым действием в организации данной стратегии будет являться определение цели выхода на новый рынок. Главной целью данной стратегии будет являться максимизация прибыли, также реализация данной стратегии приведет к созданию дополнительных рабочих мест

Далее необходимо выбрать место для строительства нового автосервиса. Наиболее подходящим местом будет район ГРЭС (около автовокзала). Во-первых это будет находиться рядом с проезжей частью, во-вторых достаточно большая площадь земли не освоена, что позволит выбрать наиболее благоприятное место для строительства и в-третьих цена за аренду не превышают возможных пределов.

Следующим шагом является покупка оборудования. Для начального этапа нам необходимо будет закупить следующее оборудование:

1) подъемный пост 3 шт., для ремонта ходовой части, а также замена КПП, ГРМ и т.д.;

2) пост «люфт-детектор» или вибростенд, для осуществления диагностики ходовой части;

3) стенд для регулировки развал-схождения колес;

4) станок для запрессовки деталей;

5) шиномонтажный и балансировочный станок, компрессор;

6) аппараты по замене масла в двигателе, жидкости КПП, ГУРа, а также тормозной жидкости;

7) стенд по проверке и очистке форсунок;

8) набор инструментов 4 шт.

Следующим одним из важнейших мероприятий в данном направлении является подбор персонала. Ведь персонал - это важнейший показатель эффективности работы предприятия.

Подбор персонала будет осуществляться на следующие должности:

- управляющий СТО - 1 человек;

- механики - 4 человека;

- автослесари - 8 человек;

- диспетчеры СТО - 2 человека;

- отдел запчастей под заказ - 2 человека;

- водитель - 1 человек;

- сторож - 3 человека;

- уборщица - 2 человека.

Для осуществления подбора важно соблюсти следующие необходимые условия:

- сформулировать существенные социальные требования к человеку, здесь может быть возраст, состояние здоровья, общий стаж работы;

- в ходе профессионального отбора необходимо учитывать: профессиональные способности, личностные качества, уровень и профиль образования, стаж работы по специальности, профессиональный опыт.

Подбор персонала будет проходить в виде собеседования, основными задачами которого будут являться:

- предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности к работе;

- информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках;

- выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;

- предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Собеседование будет проводить менеджер по персоналу. На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, менеджер по персоналу выбирает кандидатов, которые, по его мнению, наиболее подходят для данных должностей. А для наиболее важных должностей, таких как управляющий СТО, механики, может потребоваться собеседование с директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Следующим важным этапом будет являться рекламная компания.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1) На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны знать, что у нас полноценный сервис автомобильных услуг. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2) На этом этапе рекламная компания должна иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы.

Для этого в первую очередь необходимо:

- размещение рекламы по местным каналам, а именно телевидение РТА Мыски);

- дать объявление на радио, в интернет;

- печать баннеров;

- организовать розыгрыш призов в честь открытия нового автосервиса;

- в первый месяц работы выдача дисконтных карт для постоянных клиентов.

Объем денежных средств, необходимый для реализации стратегии.

Аренда земли - 240 тыс.руб. в год.

Строительство здания - 8000 тыс.руб.

Приобретение оборудования - 2000 тыс.руб.

Расходы, связанные с подбором персонала - 5 тыс.руб.

Реклама - 50 тыс.руб.

Прочие расходы - 40 тыс.руб.

Для реализации данной стратегии необходимый объем инвестиций будет составлять 10335 тыс.руб.

В процессе реализации разработанной стратегии ООО «Автоцентр Транзит» планирует занять большую часть доли нового рынка. А также в результате успешности действующей стратегии увеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли.

Следующим направлением развития ООО «Автоцентр Транзит» является стратегия развития продукта, а именно расширение ассортимента запасных частей.

Расширяя ассортимент товара, можно добиться отчетливо выраженных преимуществ. Во-первых, издержки выхода на рынок ниже, поскольку отсутствуют затраты на открытие торговой точки. Расходы на рекламу и иные затраты на стимулирование продаж дают больший эффект, так как они работают одновременно на укрепление уже имеющихся позиций. Более того, снижается риск при выведении нового товара на рынок, поскольку у него уже есть определенный имидж.

Но расширить ассортимент товара для всего модельного ряда автомобилей на данном этапе будет не возможным, во-первых имеющегося помещения будет недостаточно для приобретения большого количества запчастей, во-вторых объем необходимых инвестиций будет огромный, а так как мы выходим на новый рынок, основная часть денежных средств будет инвестироваться прежде всего в это.

Поэтому было бы целесообразно воспользоваться сфокусированной стратегией. Она предполагает расширение ассортимента товара для наиболее ходовых марок автомобилей. Для кемеровской области таковыми являются ВАЗ и Toyota.

ООО "Автоцентр Транзит" необходимо следить за тем, что бы в продаже постоянно были следующие виды запчастей: фильтра, колодки, ремни, сальники, детали ходовой части (сайлентблоки, шаровые опоры, подшипники и т.д.).

Основным поставщиком запчастей для автомобилей Toyota будет являться Экзист-сеть г. Новокузнецк, для автомобилей ВАЗ основным поставщиком является ИП Кудрин г. Новокузнецк. Также необходимо подумать о помещении. Самым экономичным вариантом будет приобретение контейнера, где расположится склад запасных частей.

Необходимый объем денежных средств:

- Закуп автозапчастей - 500 тыс.руб.

- Покупка контейнера под склад - 60 тыс.руб.

Для реализации данной стратегии объем инвестиций будет составлять 560 тыс.руб.

Следующим направлением для развития будет являться повышение квалификации персонала.

В целях повышения качества оказываемых услуг следует провести обучение слесарей по ремонту автомобилей.

Цель обучения: обучение для повышения квалификации, возможность обслуживать автомобили представительского класса.

Методы обучения: тренинг.

Обучение будет проходить в Кемерово, на обучение отправятся 3 слесаря по ремонту автомобилей. ООО «Автоцентр Транзит» берет на себя 50% затрат на обучение. Сотрудники должны будут проработать в организации не менее года.

Объем инвестиций на обучение составит 50 тыс.руб.

Еще одним важным моментом будет «выращивание» кадров внутри организации, чтобы передать приобретенный опыт, навыки, умения. Для этого разработаем положение о наставничестве (приложение А).

3.3 Оценка экономического эффекта проектных предложений

ООО «Автоцентр Транзит» планирует выйти на новый рынок.

Рассчитаем эффективность данных мероприятий на 3 года.

Предположим, что выручка от продажи товара (реализации услуг) увеличится на 15 %.

Ставка дисконтирования 25%.

Таблица 17 - Исходные данные

Показатели	0-й год	1-ый год	2-ой год	3-ий год
Инвестиционные вложения	10945	-	-	-
Выручка от продажи товара (реализации услуг), тыс.руб.		10500	12075	13886
Аренда земли, тыс.руб.	-	240	240	240
Расходы на рекламу, тыс.руб.	-	300	308	315
Расходы на заработную плату, тыс.руб	-	3228	3228	3228
Амортизация, тыс.руб		400	400	400
Управленческие расходы, тыс.руб.	-	1208	1230	1250
Прочие расходы, тыс.руб.	-	80	80	80
Прибыль, тыс.руб.		5044	6589	8373
Налог на прибыль, тыс.руб.		1008,8	1317,8	1674,6
Чистая прибыль, тыс.руб.		4035,2	5271,2	10047,6
Денежные поступления, тыс.руб.		4435,2	5671,2	10447,6

Рассчитаем чистый дисконтированный доход:

(1)

где R - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

З - затраты на t-ом шаге расчета;

K - инвестиции (капитальные вложения) на t-ом шаге;

Е - ставка дисконтирования;

T - горизонт расчета.

Если ЧДД 0, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если ЧДД 0, проект неэффективен.

ЧДД = 3635,2/(1+0,25)¹+4751,2/(1+0,25)²+6040/(1+0,25)³-10945/(1+0,25)⁰ = 12527-10945 = 1582

Расчет ЧДД свидетельствует об эффективности предлагаемого проекта.

Рассчитаем индекс доходности:

(2)

ИД = 0,000091366*12527 = 1,145

ИД >1 - проект эффективен

стратегический управление бизнес экономический

Заключение

Дипломный проект посвящен разработке стратегии развития предприятия ООО «Автоцентр Транзит».

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть дипломного проекта.

В аналитической части была исследована организация ООО «Автоцентр Транзит», которая занимается обслуживанием транспортных средств и продажей комплектующих товаров. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда организации. В ходе анализа внешней среды ООО «Автоцентр Транзит» было выявлено, что данном этапе развития нет экономических факторов, которые влияли бы на организацию негативным способом, также государство разными способами поддерживает малый бизнес, об этом говорят различные программы по поддержке малого предпринимательства. А вот демографическая среда не стабильна, как для Кемеровской области, так и для г. Междуреченск. Наблюдается снижение числа обучающихся, это может привести в дефициту рабочей силы. Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Автоцентр Транзит» имеет ряд конкурентных преимуществ, которые позволяют организации занимать лидирующее положение на рынке г. Междуреченска. Число потребителей продукции (автомобильных услуг) также увеличивается, так как на данном этапе развития экономики не каждый может позволить себе покупку нового автомобиля, выгоднее будет купить и отремонтировать поддержанное авто.

Анализа внутренней среды ООО «Автоцентр Транзит» показал, что организация на протяжении последних 3 лет только увеличивает свою прибыль, это говорит о правильной политике руководства. В 2012 г. увеличилось количество дополнительных рабочих мест за счет открытия нового автосервиса, большую часть персонала организации составляют работники, имеющие высшее профессиональное образование, но в основном это аппарат управления. Большая часть слесарей по ремонту автомобилей имеет среднее профессиональное образование. Нехватка высококвалифицированной рабочей силы является одной из слабых сторон для ООО «Автоцентр Транзит». Также регулярно выделяются денежные средства на маркетинговую деятельность, что необходимо для привлечения большего количества клиентов. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа внутренней среды - это узкий ассортимент запасных частей.

В проектной части был разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие организации.

Была предложена возможность для эффективного выхода на новый рынок (г. Мыски), это позволит не только расширить производственные мощности организации, что приведет к максимизации прибыли, но и создаст дополнительные рабочие места. Это позволит организации сохранить те позиции, которые она имеет на сегодняшний день и освоить новый рынок.

Также было предложено расширить ассортимент запасных частей. Но имеющихся инвестиций не хватит для приобретения полного ряда автомобильных запчастей, также необходима постройка дополнительного здания для их хранения, что тоже предполагает вкладывание денежных средств, поэтому было решено приобрести запасные части для автомобилей ВАЗ и Toyota, так как по Кемеровской области это наиболее ходовой вид транспорта.

Еще одним важным элементом развития является обучение персонала, это позволит обслуживать автомобили представительского класса. Для этого в проектной части дипломного проекта было предложено обучение персонала, для приобретения дополнительных навыков и умений.

Данные мероприятия позволят нашей организации усилить свое положение на «старом» рынке, позволит выйти на новые рынки, а также обеспечит возможности для дальнейшего эффективного развития компании.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2007.

2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент [Текст]: Конспект лекций/ Г.Я. Гольдштейн. - Изд-во ТРТУ. - 2009. - 93 с.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст]: 12-е изд./ Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2006. - 928 с.

4. Тренев Н.Н. Стратегическое управление [Текст]: Учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: Приор, 2005.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст] / В.С. Ефремов. - М.: Финпресс, 2006.

6. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование [Текст]: Учебник для вузов / Н.В. Игошин. - М.: Финансы, ЮНИТИ.- 2008. - 186 с.

7 Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Пер. с англ. - М.: Финпресс.- 2009.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии [Текст] / А.В. Винокуров.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.- 283 с.

9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление [Текст]: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.: Омега-Л, 2008.- 130 с.

10. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации [Текст] // Менеджент в России и зарубежом.- 2006.- №2.- С. 21-22

11. Михайлов Л.В. Эффективный менеджмент [Текст]: Учебно-практ. пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент / Л.В. Михайлов.- М.:ГЕЛАН.- 2001.- 372 с.

12. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст]: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско.- М.:Издательство «Экзамен», 2005.- 106 с

13. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002.- 238 с.

14. Армстронг Г. Введение в маркетинг [Текст] / Г. Армстронг, Ф. Котлер.- М.: Вильямс, 2007.- 824 с.

15. Экономика предприятия / Под редакцией В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.- Юнити-Дана, 2007.- 496 с.

16. Широков Б.М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства [Текст] / М.Б. Широков.- Финансы и статистика, 2010.- 496 с.

17. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]: http://www.iteam.ru

18. Сборник учебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональному образованию: справочное пособие / Под ред. Смирнова И.П.- М.: РУЦ, 2008

19. Устав ООО «Автоцентр Транзит»

Приложение А

Положение о наставничестве

1. Цели и задачи наставничества

1.1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данной организации.

2. Организация наставничества

2.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до одного месяца.

2.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

2.4. Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен.

2.5. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на итоговом контроле.

2.7. Система мотивации наставника:

а) новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей.

б) новый сотрудник, проработавший один месяц, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

в) при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

3. Обязанности наставника

Наставник обязан:

3.1. Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.

3.2. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

3.3. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.