Совершенствование организации управления на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой"

1. Заблуждение наподобие "Я сам сделаю это лучше".

2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Неприятие риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях.

Шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману):

1. Подчиненный считает, что проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому.

2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки.

3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает).

5. Подчиненному не хватает уверенности в себе.

6. Предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему ни каких позитивных стимулов[6; с. 302-303].

4.5 Как преодолеть эти препятствия

Тот факт, что делегирование полномочий за частую неэффективно, несмотря на то, что его важность общепризнанна, - яркое свидетельство того, насколько трудно преодолеть перечисленные выше и другие препятствия. Некоторые из них коренятся глубоко в человеческой психике. К ним относятся стремление к безопасности, неприятие риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому человеку задание, за выполнение которого отвечаешь, и т.д. Эти проблемы самые трудные; чтобы их преодолеть, и менеджеры, и их подчиненные должны разобраться в себе, признать свои страхи и постараться от них избавиться.

Подчиненный мало что может сделать, чтобы устранить эти психологические барьеры своего начальника. Излишне беспокойного начальника, не убедят даже всегда отличные показатели эффективности труда подчиненного. Однако сами менеджеры могут сделать очень многое как для повышения эффективности своей деятельности в этом направлении, так и для устранения психологических барьеров своих сотрудников. Прежде всего, менеджер может создать систему контроля, позволяющую ему избежать расширения полномочий его подчиненных. Можно также четко выявить свои проблемы и развить навыки в области лидерства и умения влиять на людей. Они могут повысить уверенность подчиненных в себе, оказывая им больше доверия.

Поможет также отсутствие громкой критики подчиненных. Возможно, самые важные факторы эффективного делегирования полномочий - это четкие коммуникации, принцип соответствия и позитивные стимулы. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует менеджер, возможно, причина в недостаточно четких коммуникациях. Эффективные коммуникации - непременное условие эффективного делегирования полномочий. Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает.

Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий. Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях явное стремление расширить ответственность подчиненных не подкрепляется соответствующей системой стимулирования.

Следовательно, отсутствие позитивных стимулов при расширении сферы ответственности зачастую блокируют попытки распределить полномочия. Такие вознаграждения могут проявляться в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе, похвала, особый статус, улучшенные условия труда и т.д. Главное, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Не менее важно для высшего руководства создать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [6; с. 303-304].

5. Структура ООО "Нефтегазспецстрой"

Фирма ООО "Нефтегазспецстрой" создана 1 сентября 2005г, в состав предприятия входят семь учредителей, директором предприятия является член учредительского состава. Основной деятельностью предприятия является строительство магистральных трубопроводов и разводящих сетей газопровода. ООО "Нефтегазспецстрой" выполняет функции генподрядной организации, преимущественно в Вологодской области.

Штатное расписание ООО "Нефтегазспецстрой": директор, заместитель директора, финансовый директор, советник, главный бухгалтер, бухгалтер, юрист, ведущий специалист отдела материально - технического обеспечения, инженер производственного отдела с исполнением обязанностей кассира, начальник сметно-договорного отдела, инженер-сметчик, водитель.

Списочный состав ООО "Нефтегазспецстрой": директор, заместитель директора, финансовый директор, главный бухгалтер, советник, инженер производственного отдела с исполнением обязанностей кассира, ведущий специалист отдела материально - технического обеспечения, водитель. Функции сметно-договорного отдела, должностные обязанности бухгалтера, секретаря и инженера отдела кадров исполняет финансовый директор.

Директор предприятия считает, что именно финансовый директор должен владеть всей информацией о предприятии. Поэтому выполнение функций сметно-договорного отдела, бухгалтера, секретаря и инженера отдела кадров возлагаются на финансового директора, которые не предназначенные для его должности. Такое делегирование полномочий приводит к дополнительной нагрузке сотрудника, где в свою очередь из-за обилия информации упускаются определенные моменты, отрицательно влияющие на работу фирмы.

В ООО "Нефтегазспецстрой" функциональная структура управления. Структура организации имеет вид согласно схеме 5.

6. Совершенствование делегирования полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой"

В связи с подпунктом 4.4. "преграды на пути к эффективному делегированию полномочий", можно соотнести проблему, изложенную в пункте 5. "Структура ООО "Нефтегазспецстрой" с новой формулировкой к причинам Ньюмана. Эта причина пойдет в раздел "пять причин нежелания менеджера делегировать полномочия" где шестая причина будет звучать так, делегирование полномочий невозможно из-за отсутствия в списочном составе должностных лиц.

В идеале, делегирование полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой" должно выглядеть так:

1. Функции сметно-договорного, должны делегироваться сметчику;

2. Функции бухгалтерского отдела должны делегироваться бухгалтеру;

3. Функции секретаря должны делегироваться секретарю;

4. Функции инженера отдела кадров должны делегироваться инженеру отдела кадров.

В связи с вышеизложенным, можно рассмотреть структуру предприятия ООО "Нефтегазспецстрой" в идеале на схеме 6. Согласно данной структуре с финансового директора автоматически снимется дополнительная нагрузка. Снятая нагрузка позволит финансовому директору заниматься своими прямыми обязанностями, что и будет способствовать лучшему функционированию организации.

Другими словами, директор предприятия не будет делегировать полномочия, не имеющие прямого отношения к должности финансового директора, загружая его ненужными функциями. Где в свою очередь финансовый директор, как и директор предприятия, будет делегировать свои полномочия непосредственно тем людям, которые отлично справятся с указаниями вышестоящего руководства.

Выводы

Подводя итоги проведённой нами исследовательской работы, следует сказать, что важнейшими категориями менеджмента являются: объект и субъект управления, прямые и обратные связи, система управления, окружающая среда. Необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования. Объект управления - это управляемая подсистема (отрасль, предприятие, подразделение и т.п.). Субъект управления - это управляемая подсистема (аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением). Каждая социальная система управления имеет свою внутреннюю среду и связана со средой (внешней), в которой она существует.

Внутренняя среда организации составляет хозяйственный организм, включающий цели и задачи управления, структуру, технологию и людей, занятых в организации. Внешняя среда, это внешнее окружение фирмы, т.е. то, что находится за пределами ее территории.

Рассматривая функции управления можно сказать, что функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность. Наиболее типичными функциями управления являются: целепологание, стратегополагание, планирование, регулирование, организация, координация, мотивация, стимулирование, гуманизация, корпоративность, контроль и оценка.

Раскрывая методы управления в менеджменте, можно сказать, что метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Самыми основными методами управления являются: а) организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях; б) экономические, обусловленные экономическими стимулами; в) социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников; г) самоуправление.

В исследовательской работе были проанализированы взаимоотношения организационных полномочий. Основными составляющими являются делегирование, ответственность и полномочия. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остаётся лишь намерением. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач. Если они переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, - это линейные полномочия. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур. Говоря о функциях административного аппарата, можно сгруппировать штабной аппарат: консультативный, сервисный и личный. Необходимо не забывать, что делегирование редко бывает эффективным, если менеджер не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Рассматривая структуру ООО "Нефтегазспецстрой", следует сказать, что она имеет функциональную форму. Проблема в фирме, заключается в том, что делегирование полномочий, от директора предприятия минуя компетентные лица, передаются непосредственно финансовому директору. Например: вместо того, чтобы указание директора выполнялось главным бухгалтером, выполняется финансовым директором, а должно выполняться либо главным бухгалтером, либо бухгалтером.

Описывая усовершенствование делегирования полномочий на предприятии ООО "Нефтегазспецстрой" можно сделать следующие выводы: необходимо расширение списочного состава предприятия и делегирование полномочий и ответственности новым сотрудникам, снимая тем самым нагрузку с финансового директора.

Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: ООО "Новое знание", 1999.

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. Изд-е 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

3. Курс экономической теории. Общие основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, переходная экономика: Учебное пособие / Руководитель авторского коллектива и научный редактор профессор А.В. Сидорович. - М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, Издательство "ДИС", 1997.

4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник /Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.

6. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007.

7. Пол А. Самуэльсон, Вильям Д. Нордхаус. Экономика: Пер. с англ. - М.: "БИНОМ", "Лаборатория Базовых Знаний", 1997.

8. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К?", 2003.

9. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. Учебник- М.: ЗАО "Бизнес-школа" "Интел-Синтез", 1999.

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

Приложение

Схема 1. Основные факторы и переменные системы внешней и внутренней среды предприятия.

Схема 2. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента.

Схема 3. Цепь инстанций.

Схема 4. Личный и консультативный (или сервисный) аппарат.

Схема 5. Структура организации ООО "Нефтегазспецстрой".

Схема 6. Структура организации ООО "Нефтегазспецстрой" в идеале.

Размещено на Allbest.ru