Разработка кадровой политики организации на примере ООО "Финансовая группа Монолит"

Технико-экономическая характеристика предприятия не может обойтись без анализа такого показателя как, структура управления предприятием. Структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

- уровни управления;

- подразделения и звенья управления;

- управленческие связи.

Одним из инструментов менеджмента является применения на практике методов управления, среди, которых административный, социально - психологический и экономический методы управления.

К экономическим методам управления можно отнести планирование. Организационно-распорядительные методы управления базируются на знании законов, на правах, обязанностях, ответственности, власти и воле руководителя и используются им в организационной и распорядительной деятельности при управлении организацией.

К первой группе относятся регламентирование, нормирование, инструктирование.

Регламентирование изучается на основе установленных правил поведения работников организации; отдельных специалистов; режима работы организации; положений об организации, ее отделах, службах. Регламентирование осуществляется в рамках действующего законодательства.

Основу нормирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»» составляют различные нормативы: государственные, муниципальные. В рамках нормирования руководители устанавливают правила, касающиеся внутреннего распорядка организации, нормирования объема работы и т.д.

Цель инструктирования состоит в том, чтобы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Вторая группа организационно-распорядительных методов включает методы распорядительного воздействия, которые применяются для решения текущих проблем и реализуются в форме приказов, резолюций, распоряжений, предложений и др.

Социально-психологические методы управления базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений и используются до решения следующих задач: оптимального подбора и расстановки кадров, регулирования межличностных отношений, управления конфликтными ситуациями, проведения воспитательной работы, укрепления дисциплины в коллективе, создания имиджа представителя организации.

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» применяются в основном инструменты (см. рис.2.2.1 - 2.2.2):

- административного метода - это штрафы, в основном за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% - 15% от заработной платы сотрудников.

- экономического метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;

- социально - психологического метода - предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, выработана система наставничества и регулирования межличностных отношений.

И все же в ООО «Финансовая группа «Монолит»» большой популярностью пользуется материальное стимулирование работников (инструмент экономического метода), анализ которого представлен ниже.

Система стимулирования персонала предполагает использование преимущественно материальных стимулов, которые направлены на повышение интенсивности труда работников и коллективное участие в улучшении результатов предприятия.

Перечислим стимулы, направленные на повышение трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке их значимости:

- заработная плата как основной стимул;

- дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и т.д.);

- участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия;

- безопасность на рабочем месте;

- пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.

Как видим, инструменты административного метода в 2011 г. руководство решило уменьшить, при этом инструменты экономических методов были увеличены.

Рис.2.2.1. Инструменты методов управления, применяемых в ООО «Финансовая группа «Монолит»» в 2011 г.

Рис.2.2.2. Инструменты методов управления, применяемых в ООО «Финансовая группа «Монолит»» в 2010 г.

В рамках данного раздела рассмотрим организационную структуру управления ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Анализ организационной структуры ООО «Деньгимигом» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника- подчиненным. Здесь представлены основные подразделения ООО «Деньгимигом»:

Отдел кадров - занимается подборкой и расстановкой кадров, ведет учет личного состава и ведение кадровой документации, контролирует соблюдения дисциплины труда, также занимается повышением квалификации работников, проведение аттестации, формирование кадрового резерва, контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.

Отдел обучения - занимается обучением персонала

Отдел по оценке рисков - осуществляет проверку кредитных историй и принимает решение о выдаче клиенту займа.

Отдел по взысканию задолженности - подготавливает документы для досудебного и судебного взыскания долгов с клиентов должников.

Call-центр - работает с должниками на досудебной стадии взыскания.

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы ООО «Деньгимигом».

При линейном управлении в ООО «Деньгимигом» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис.2.2.3. Структура управления ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Поскольку в структуре ООО «Деньгимигом» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В линейной структуре ООО «Деньгимигом» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Линейная структура ООО «Деньгимигом» является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Линейную ветвь подчиненности в ООО «Деньгимигом» образуют линейные звенья: генеральный директор, которому подчинены руководители нижнего уровня по вопросам развития (зам. директора по развитию, региональный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник маркетинга и рекламы). По определению, линейные звенья управляют основной деятельностью, представляющей предмет специализации предприятия.

Связи субординации вертикальные: связи субординации на ООО «Деньгимигом» образуются между:

- генеральным директором и его заместителями, между генеральным директором и главным бухгалтером, начальником отдела кадров;

- между замом директора по экономическим и финансовым вопросам и начальником финансового управления;

- между главным бухгалтером и его заместителями.

Связи координации горизонтальные: связи координации на ООО «Деньгимигом» образуются между звеньями, находящимися на одной вертикали власти - между заместителями директора, заместителями главного бухгалтера, сотрудниками отделов .В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В ООО «Деньгимигом» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение в ООО «Финансовая группа «Монолит»» принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления ООО «Финансовая группа «Монолит»» зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Важным элементом стратегии компании ООО «Финансовая группа «Монолит»» - это правильный выбор управленческого решения. В ООО «Финансовая группа «Монолит»» существует методика принятия управленческого решения.

На этапе подготовки управленческих решений ООО «Финансовая группа «Монолит»» выдвигаются ряд альтернативных решений. По каждому альтернативному решению должна быть представлена вся исчерпывающая информация (трудоёмкость, стоимость, необходимая численность и т.д.)

Рис. 2.2.4. Схема подготовки решения ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Процесс принятия решения в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - творческий процесс, требующий больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.

Планирование в ООО «Финансовая группа «Монолит»» заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов организации в целом. Плановая система компании ООО «Финансовая группа «Монолит»» состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы компании с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

2.3 Выявление трудностей, проблем в управлении предприятием

Коллектив компании имеет большой практический опыт работы. На данный момент компания работает с различными организациями и частными лицами. Это либо организации самых различных форм собственности, либо частные лица, которые готовы заниматься микрофинансированием.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий.

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава которой выделяется кадровая политика, которая может быть как открытой, так и закрытой.

Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.3.1.

Таблица 2.3.1 Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Предложенные типологии кадровой политики -- не единственно возможные. Типологических срезов может быть сколь угодно много. В этом случае кадровая политика может различаться по степени научности, системности, уровня демократичности и т.д.

Проведем анализ кадров на предприятии.

Численность персонала ООО «Финансовая группа «Монолит»» на 1.01.2013 года около 150 человек.

Система оплаты труда в офисе окладно - премиальная, в отделениях-тарифно-премиальная .Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рабочие места ООО «Финансовая группа «Монолит»» оснащаются организационной оснасткой, при выборе которой необходимо соблюдаются следующие требования:

- удобный доступа к органам управления;

- соответствие оснастки ее функциональному назначению;

- удобное размещение применяемой типовой или стандартной оснастки, предметов труда;

- соблюдение требований нормативных, правовых актов по охране труда.

Обслуживание рабочих мест ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Решения по организации и обслуживанию рабочих мест в ООО «Финансовая группа «Монолит»» отвечают следующим требованиям:

- соблюдать четкую специализацию исполнителей работ по функциям обслуживания и плановые сроки выполнения работ;

- обеспечивать экономичность, оперативность и надежность обслуживания;

- определять состав служб, подразделений и трудоемкость функций обслуживания.

Организация труда на предприятии поставлена таким образом, что в ней задействованы все сотрудники.

Управленческие кадры работают с 09.00 до 18.00

Проведем анализ кадров на предприятии. Как видим на 1.01.13 г. в ООО «Деньгимигом» работало 150 человек, из них основная часть - женщины, что составляет почти 80,81% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2011 г. 100 человек.

Классификация сотрудников ООО «Деньгимигом» по уровню образования представлена на рис.2.3.2.

Рис. 2.3.2. Классификация сотрудников ООО «Деньгимигом» по уровню образования

81% сотрудников ООО «Деньгимигом» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 25 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

ООО «Деньгимигом» создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.

Сотрудникам, получившим высшее образование или обучающимся по инициативе ООО «Деньгимигом» предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация ООО «Деньгимигом» предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется. За сверхурочную работу сотрудники ООО «Деньгимигом» получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить внеочередной отпуск - этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.

В ООО «Деньгимигом» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов. Планируется проведение семинаров-тренингов для руководящего состава ООО «Деньгимигом» по курсу менеджмента, что позволит изучить процесс управления персоналом.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО «Деньгимигом». В ООО «Деньгимигом» нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники ООО «Деньгимигом» не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Следовательно, администрации ООО «Деньгимигом» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в ООО «Деньгимигом» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Главными критериями оценки качества работ являются:

- степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника;

- выполнение поставленных задач;

- выполнение плановых показателей;

- количество отработанных человеко-дней;

- коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ;

- прирост объема прибыли на каждого сотрудника ООО «Деньгимигом» и др.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В ООО «Деньгимигом» принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в год.

Аттестация кадров ООО «Деньгимигом» проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров ООО «Деньгимигом» направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении ООО «Деньгимигом» согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

Аттестация проводится в основном проводится только для руководящих должностей и среднего звена. Для технического персонала (где отсутствует карьерная лестница) руководство не считает проводить аттестацию, полагая, что технический персонал должен подчиняться и чисто убирать помещение, следить на насосными станциями и др.. У данной категории персонала свободный график работы, поэтому руководство не считает вправе их оценивать.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, творческий подход, нацеленность на результат, лояльность.

Предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат фирмы со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем.

И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат ООО «Деньгимигом» при наличии свободных рабочих мест. Администрация ООО «Деньгимигом» решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры.

В итоге, администрация ООО «Деньгимигом» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ООО «Деньгимигом» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники.

Анализ во второй главе выявил следующие недостатки в управлении системой персонала в ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Прежде всего отметим, недостатки в применении инструментов стимулирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»». Карьерный рост персонала в компании практически отсутствует, то есть администрация не уделяет должного внимания дальнейшему развитию персонала в организации.

Следовательно, в третьей главе дипломной работы я уделю внимание устранению данных недостатков на предприятии, с целью улучшения деятельности и развитию кадровой политики в организации.

3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Финансовая группа Монолит»»

В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, я предлагаю следующий процесс разработки системы стимулирования. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ООО «Финансовая группа «Монолит»», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации ООО «Финансовая группа «Монолит»» должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации ООО «Финансовая группа «Монолит»». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании ООО «Финансовая группа «Монолит»».

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы ООО «Финансовая группа «Монолит»». На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Как автор я непосредственно принимала участие в разработке Положения о стимулировании и мотивации сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Все предложения по совершенствованию системы материального стимулирования содержатся в положении о стимулировании и мотивации сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»», выдержки из которого я привожу ниже:

1. Область применения

Настоящее положение о системе материального и морального поощрения труда применимо для всех категорий сотрудников подразделений ООО «Финансовая группа «Монолит»».

1.2. По мере возникновения потребности в работе среди сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» выделяются отдельные категории (подразделений или специалисты), для которых вводится специальная система материального и морального стимулирования труда сотрудников.

Специальная система принимаются как дополнение к действующей и регулируется дополнительными приложениями к настоящему положению.

2. Термины, сокращения и ссылки

2.1. В настоящем положении системы материального и морального поощрения труда сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» используются следующие сокращения:

- локальные нормативные акты - ЛНА;

- Положение о системе материального и морального поощрения труда сотрудников - положение;

- заработная плата - Зарплата.

2.2. В настоящем Положении использованы ссылки на действующие локальные нормативные акты, в том числе:

- Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- Положение об учете рабочего времени сотрудников подразделений ООО «Финансовая группа «Монолит»».

3.1. Настоящее Положение разработано с целью систематизации и совершенствования действующей в ООО «Финансовая группа «Монолит»» системы материального и морального стимулирования труда сотрудников подразделений.

3.2. Положение является локально-нормативным актом ООО «Финансовая группа «Монолит»» и предназначено для внутреннего пользования.

Внешним организациям Положение предоставляется только по решению генерального директора ООО «Финансовая группа «Монолит»».

3.3. В настоящем Положении для сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» предусмотрены формы поощрений в индивидуальном порядке с учетом уровня профессионализма, результативности работы каждого сотрудника, инновационности, новаторства в совершенствовании качества продукции, услуг и других профессиональных достижений.

3.4. Реализация системы материального и морального поощрения труда сотрудников Компании обеспечивается путем выделения в фонд заработной платы предусмотренных на эти цели материальных средств и направления части прибыли на материальное поощрение сотрудников. При отсутствии прибыли в ООО «Финансовая группа «Монолит»» фонд материального поощрения сотрудников не формируется.

4. Принципы и базовая основа

4.1. В основу построения системы материального и морального стимулирования труда сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» заложены принципы взаимовыгодного сотрудничества:

- экономической целесообразности и приоритетности значения конечного результата труда и вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности ООО «Финансовая группа «Монолит»»;

- дифференцированного подхода в формировании системы оплаты и стимулирования труда каждого сотрудника соотносительно уровня и качества их профессиональной компетентности, инициативы и предприимчивости;

- систематического регулирования и корректировки структуры материального и морального стимулирования труда с учетом уровня достигнутых результатов работы сотрудников и сформировавшегося на рынке труда уровня заработной платы;

- создания условий для роста профессиональной квалификации и творческого потенциала каждого сотрудника для практического применения знаний и навыков в повышении результативности труда.

4.2. Система материального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» включает следующие составляющие: персональная система оплаты труда, социальный пакет и компенсационные выплаты.

4.2.1. Персональная система оплаты труда - материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих:

4.2.1.1. базовая часть оплаты труда - постоянная и фиксированная (установленная) на определенный период зарплата (должностной оклад);

4.2.1.2. переменная часть оплаты труда - стимулирующего характера выплаты, включающие премию по результатам работы с учетом КТУ (коэффициент трудового участия), оплату за переработки, персональные надбавка.

4.2.2. Все виды материального стимулирования, предусмотренные настоящим Положением, выплачиваются в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка.

4.2.3. Ежемесячная базовая и переменная части оплаты труда и другие выплаты материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» устанавливаются в объеме расчетной единицы - рубль.

4.3. Персональная система морального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих частей с применением следующих элементов:

4.3.1. Общественное признание вклада каждого сотрудника по итогам оценки результатов труд.

- посвящение в постоянные сотрудники,

- объявление благодарности,

- объявление благодарности с занесением в трудовую книжку,

- объявление благодарности с занесением в книгу почета ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- благодарственное письмо от имени руководства ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- адресное послание.

4.3.2. Публичное признание успехов сотрудника по итогам оценки профессионального роста и участия в конкурсных испытаниях:

- присвоение звания «Лучший сотрудник ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- присвоение переходящего звания «Лучший по профессии»,

- присвоение звания «наставник молодежи»,

- направление на учебу на счет средств ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

- присвоение почетного звания «Заслуженный сотрудник Общества».

4.3.3. Персональная система морального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» может быть подкреплена соответствующими элементами материального стимулирования на основании решения генерального директора ООО «Финансовая группа «Монолит»» по соответствующему представлению.

Тем не менее рассматривая систему материального стимулирования персонала, все таки уделим вниманию моральным методам стимулирования.

Методы морального стимулирования на предприятии ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

- продвижение по службе;

публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

- увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

- специальные статьи во внутрифирменной прессе;

- сообщения и фотографии на специальных стендах;

- специальные поручения как выражение доверия руководства;

- почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

- широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;

- организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;

- направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;

- предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

- организация групповых экскурсий и поездок;

- вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

- устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

- письменная благодарность за выполнение работы;

- беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления -- это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги - это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

При выборе форм морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для индивида. Руководитель небольшого предприятия может достаточно верно определить предпочтения своих сотрудников в силу большей открытости и тесных неформальных связей, обычно складывающихся в маленьких коллективах. Однако в случае затруднений можно воспользоваться и помощью самих работников предприятия.

Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые ООО «Финансовая группа «Монолит»» может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными. На малом предприятии такой опрос провести несложно. Ниже приведен список наиболее распространенных вознаграждений, который может быть основой для подобного опроса.

1. Публичная похвала на собрании, представительном совещании

2. Благодарность в приказе

3. Помещение фотографии на стен

4. Отгул (предоставление свободного времени)

5. Служебное продвижение

6. Направление на конференции и семинары

7. Предоставление возможности для обучения и развития (направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации)

8. Предоставление возможности для ухода за детьми и иждивенцами

9. Расширение полномочий

10. Создание комфортных условий труда

11. Дополнительные дни к отпуску

12. Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы

13. Повышение самостоятельности при выборе методов работы

14. Перевод на самоконтроль

3.2 Программы повышения квалификации персонала