Управление проектами

- экспертная оценка - метод Delphi, использование внешних и внутренних экспертов, баз данных;

- по аналогам - по аналогии с предыдущими проектами;

- параметрическая оценка - по объемам работ и производительности;

- оценка по трем точкам (метод PERT) - получение трех оценок - оптимистичная (О), наиболее вероятная (М), пессимистическая (Р): Оценка PERT = (Р + 4М + О) / 6.

Итогом выполнения всех процессов является Расписание проекта или Графиком работ проекта.

Разработка расписания - составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки.

При разработке расписания используются два основных метода:

- метод критического пути;

- метод критической цепи.

Входными данными для расчета расписания являются:

- перечень задач;

- зависимости между задачами;

- оценки продолжительности каждой задачи;

- календарь рабочего времени проекта (определение собственного календаря для каждой задачи);

- календари ресурсов;

- ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

- календарная дата начала проекта.

Графические представления расписания - это:

- сетевая диаграмма;

- сетевая диаграмма Гантта;

- диаграмма контрольных точек.

3.3 Структурное планирование

Структуризация (создание иерархической структуры работ) - это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты.

Процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Обычно применяют следующие виды структуризации проекта:

продуктовую, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. );

функциональную: т.е. декомпозицию по функциональным областям менеджмента (рис. );

по этапам жизненного цикла проекта (рис.).



3.4 Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций (трудовых, материальных, финансовых, информационных, учет уровня инфляции или расходов на непредвиденные обстоятельства).

Учет затрат в течение жизненного цикла, т.е. управление стоимостью в сочетании с методами оптимизации выгод может способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.

Финансовый цикл проекта - промежуток времени между моментом открытия финансирования по проекту и прекращением обязательств перед инвестором.

Виды оценки стоимости

Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки.

Оценка «снизу вверх». Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или «переходит» на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу «снизу вверх» обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или блоков работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций.

Параметрическая оценка - это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными (например, величина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы, и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы работ в прошлом.

Анализ предложений исполнителей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, когда проект получают в результате конкурентной борьбы, может потребоваться, чтобы команда проекта провела дополнительную стоимостную оценку и определила стоимость отдельных результатов поставки и окончательную стоимость проекта в целом.

Анализ резервов. Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются «средства на непредвиденные обстоятельства»). При этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоятельства - это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий.

Стоимость качества - это изменение стоимости работ в зависимости от необходимости достижения определенного качества и затрат на проверку качества.

Бюджетирование проекта

Стоимостные оценки отдельных плановых операций объединяются в группы по пакетам работ в соответствии со структурой работ. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно структуры работ и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта.

Каждая компания использует свои формы бюджета проекта. Бюджет проекта связан с управленческими статьями затрат компании, например:

затраты на фонд оплаты труда;

затраты на оборудование;

затраты на услуги подрядчиков;

затраты на командировки;

затраты на налогообложение;

затраты на непредвиденные расходы и т.д.

Бюджет проекта распределяется по статьям затрат и контролируется руководителем проекта. Кроме того, бюджет проекта контролируется обычно финансовым отделом компании или бухгалтерией, а также руководителем портфеля проектов. Иногда в проекте отдельно выделяется роль финансового контролера для управления бюджетом проекта.

В обязанности руководителя проекта входит также контроль финансовых потоков проекта - т.е. сроки оплаты работ подрядчикам и поставщикам, а также получение средств от спонсора или заказчика. Так как выделение средств из общего бюджета предприятия управляется чаще всего специальными подразделениями, руководитель проекта должен своевременно подавать заявки на выделение средств на затраты проекта и отчитываться по затратам.

Базовый план по стоимости - это распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимости расходов по периодам времени и обычно имеет вид S-кривой.

Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом.

Для анализа исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенным методом измерения исполнения проекта и его управления является метод освоенного объема. Метод:

· представляет сведения об исполнении расходов и расписания проекта в денежных единицах.

· объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, что помогает команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.

Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта.

1. Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем - PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта.

2. Фактическая стоимость выполненных работ - AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода.

3. Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем - EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.

Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств (рис. ).

Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:

отклонение по стоимости - CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью: CV = EV - AC;

отклонение по срокам - SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ: SV = EV - PV;

коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) - CPI (Cost Performance Index): CPI = EV / AC;

коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV / PV.

Индексы - применяются, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.

На рис. представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.

3.5 Планирование качества

Качество - это совокупность характеристик объекта, позволяющая ему удовлетворять заявленным или подразумеваемым требованиям.

Критическим аспектом качества в контексте управления проектами является необходимость отражения подразумеваемых требований в содержании проекта. Важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и заинтересованных сторон.

Основные принципы управления качеством, согласно Института управления проектами (Project Management Institute), основанного в 1869 г. и являющегося самой крупной в мире некоммерческой ассоциацией профессиональных руководителей проектов.

Удовлетворение заказчика. Обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформальных ожиданий конечных пользователей заказчика от использования ими продукта (результата проекта).

Предотвращение прежде, чем устранение. Один из фундаментальных принципов современного управления качеством - предотвращение появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукта).

Непрерывное улучшение. Вся команда проекта непрерывно работает над улучшением процессов выполнения проекта и повышением качества продукта.

Основной подход PMI к управлению проектом соответствует стандартам качества ISO 9000 и ISO 10000 и современным концепциям качества.

Критерии проверки качества управления проектом показаны в табл.

Планирование качества - это документирование того, каким образом будет достигнуто соответствие:

- требованиям к качеству продукта и проекта;

- стандартам качества, применимым к продукту и проекту.

Процесс планирования качества использует следующие методы и инструменты.

Анализ прибыли и затрат. Цель метода - выдержать необходимое соотношение между доходами и затратами в проекте. Обеспечение качества проекта, несомненно, приводит к дополнительным расходам, поэтому для каждого предложенного метода обеспечения качества необходимо анализировать коэффициент рентабельности.

Сравнение с эталоном (бенчмаркинг) включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться как к той же области приложения, так и к другой.

Стоимость качества включает стоимость соответствия (затраты на систему качества) и стоимость несоответствия (то есть исправления ошибок).

Критерии качества процесса управления проектом

Контроль качества процесса управления проектом в фазе Инициации проекта	Качество документирования этапов: - должна быть создана Служебная записка на открытие проекта, Устав, Договорные документы и Приказ на открытие проекта. В Карточке проекта, Служебной записке на открытие проекта и Уставе должна быть отображена вся требуемая в регламенте управления проектами информация; - все необходимые документы утверждены; - документы сохранены в соответствии с регламентом по управлению коммуникациями; - соблюдены сроки согласования Устава и Служебной записки на открытие проекта. Качество управления проектом: - назначен Менеджер проекта; - должен быть создан проект в информационной системе управления проектом и введены все требуемые в регламенте управления проектами параметры; - исполнители отчитались о затраченном времени на этап Инициации в системе управления проектами; - все работы по фазе Инициации закрыты
Контроль качества процесса управления проектом в фазе Планирования	Качество документирования этапов: - создан План проекта в соответствии с требованиями регламента; - создан Бюджет проекта в соответствии с требованиями регламента; - создано Окончательное описание содержания проекта; - информация, запрашиваемая от внешних участников проекта, предоставлена своевременно; - сроки работ этапа Планирования не вышли за рамки допустимых отклонений (в том числе согласование документов Заказчиком). Качество управления проектом: - создан Базовый план проекта; - учтены риски проекта; - учтены работы по снабжению, оплате, заключению договоров; - разрешены ресурсные конфликты; - менеджер проекта отчитался о затраченном времени на этап Планирования в системе управления проектами; - введены фактические данные (сроки и трудозатраты по работам этапа Планирования) в План проекта
Контроль качества процесса управления проектом в фазе Исполнения и управления	Качество документирования этапов: - по проекту была создана вся необходимая документация, указанная в Плане управления коммуникациями проекта; - была своевременно предоставлена вся необходимая отчетность по проекту; - по всем изменениям должны быть созданы и завизированы Запросы на изменение проекта; - все запросы на изменение проекта зарегистрированы в Регистрационном журнале изменений; - согласованы новые Базовые планы проектов (по необходимости); - предоставлялась отчетность (Исполнителями - ежедневно, другими участниками - по согласованным срокам); - своевременное реагирование Менеджером проекта на критические ситуации и предоставление отчетности руководителю портфеля проектов. Качество управления проектом: - каждый участник проекта своевременно получал необходимую информацию; - своевременно обновлялась фактическая информация по проекту; - своевременно вносились изменения по проекту; - создан новый Базовый план проекта (по необходимости); - менеджер проекта должен отчитался о затраченном времени на этап Исполнения и контроля в системе управления проектами
Контроль качества процесса управления проектом в фазе Завершения	Качество документирования этапов: - заказчику предоставлен Итоговый отчет; - закрыт Акт приемки работ; - утвержден Приказ о закрытии проекта; - итоговый отчет предоставлен в согласованные сроки; - акт приемки разработки закрыт в согласованные сроки; - все документы по проекту заархивированы. Качество управления проектом: - все работы завершены; - оплаты от заказчика получены



Планирование экспериментов - статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок.

Для осуществления процесса контроля качества применяются:

- диаграмма Парето;

- диаграмма причинно-следственных связей;

- контрольная диаграмма;

- гистограмма;

- диаграмма разброса;

- диаграммы зависимостей;

- линейный график;

- выборочные оценки;

- инспекция.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной - их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.

Диаграмма причинно-следственных связей. Она также называется диаграмма Ишикавы или диаграмма «рыбий скелет». Причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат - справа.

Контрольная диаграмма представляет собой график зависимости контрольной величины от времени. Данные для его построения могут быть взяты, например, из контрольных листков. После его построения можно выявить, в какой период произошло что-то, что повлияло на эту величину, и определить, что это было. Например: износ оборудования, изменение субподрядчика, применение другого материала, набор новых сотрудников и т.д.

Гистограмма применяется для исследования распределения измеряемой величины по возможным интервалам значений. Для ее построения промежуток значений, которые может принимать исследуемая величина, делится на несколько интервалов. После этого для каждого интервала определяется количество измерений, значения которых лежат в этом интервале, и на графике строится столбик, высота которого пропорциональна полученному количеству. Примером исследуемого значения может быть толщина изготовленной детали.

Если распределение имеет максимум, то оно называется критическим.

Диаграмма разброса применяется для определения зависимости двух величин друг от друга. Ограничением применения диаграммы разброса является то, что по ней можно с уверенностью сказать, что связи между величинами нет. То, что связь есть, однозначно утверждать нельзя. Это лишь является предпосылкой для дальнейшего исследования.

Диаграмма зависимостей помогает анализировать причины возникновения проблем. Диаграмма зависимостей представляет собой графическое отображение процесса. Существует множество различных стилей представления этих диаграмм, но все они отображают операции, точки принятия решений и порядок обработки данных. Диаграммы зависимостей дают представление о том, как различные элементы системы взаимодействуют между собой. На рис. приведен пример диаграммы зависимостей для контрольных оценок. Такая диаграмма зависимостей может оказать помощь команде проекта в прогнозировании, где и какие могут возникнуть проблемы с качеством, - и, следовательно, в разработке мер по их предотвращению.

Диаграммы зависимостей часто используют для описания бизнес-процессов.

Линейный график является самым простым из типов графиков. Каждая точка соответствует определенному показателю за какой-либо период (день, неделю, месяц и т.п.). Одиночная непрерывная линия соединяет все эти точки.

3.6 Планирование управления рисками

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Пример структуры рисков показан на рис.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

- факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

- активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

- описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

- план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

- план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

Метод идентификации	Преимущества	Недостатки
Мозговой штурм	Способствует взаимодействию членов группы. Быстрый. Недорогой	Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы
Метод Delphi	Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы	Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего
Метод номинальных групп	Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков	Требует много времени. Высокая загрузка ведущего
Карточки Кроуфорда	Быстрый. Легко реализуется. Должен участвовать каждый член группы. Вырабатывается большое количество идей. Можно проводить с группами больше обычного размера. Уменьшает эффект доминирующей личности	Меньшее взаимодействие между участниками
Опрос экспертов	Используется прошлый опыт	Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени
Контрольные списки	Конкретный и упорядоченный. Легко использовать	Предвзятость. Может не содержать конкретных элементов для данного проекта
Метод аналогии	Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт	Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной
Методы с использованием диаграмм	Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов	Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени

Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков, содержащий:

- список идентифицированных рисков;

- список потенциальных действий по реагированию;

- основные причины возникновения риска;

- уточнение категорий рисков.

Оценка риска:

ь Критические риски - больше или равны 0,18.

ь Умеренные риски - больше 0,04.

ь Незначительные риски - меньше или равны 0,04.

3.7 Управление изменениями

Одним из важных ключевых интеграционных процессов в управлении проектами, пронизывающим весь жизненный цикл проекта, является управление изменениями, которые возникают в ходе реализации проекта.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Виды изменений.

Источники изменений происходят из внутреннего или из внешнего окружения проекта.

К внешним источникам изменений относится практически все, что лежит за рамками проекта: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические и другие аспекты.

Внутренние источники изменений формируются в среде участников проекта, в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе реализации проекта.

Основной причиной внесения изменений, как правило. является невозможность предвидения на стадии разработки проекта появления новых проектных решений, более эффективных материалов и конструкций, технологий и т.д.

Первоначальный план проекта может оказаться несостоятельным из-за различных факторов:

изменения сроков выполнения проекта;

пересмотра стоимостных критериев;

изменения технических условий проекта;

изменения политики управления;

изменения методов ведения работ;

изменения потребностей;

пересмотра оценок длительности работ;

неточного планирования связей между работами;

срыва снабженцами или подрядчиком сроков поставок;

пересмотра ресурсных требований для операций;

невозможности использовать ресурсы по первоначальному плану;

неожиданных технических затруднений;

неожиданных внешних условий (забастовки, плохая погода и т.п.);

изменений экономической конъюнктуры.

Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и др.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

3.8 Завершение проекта

Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта.

Целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Эксплуатационные испытания включают:

Проведение сравнения эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;

Выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;

Определение причин выявленных расхождений;

Разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений "недоделок";

Организацию работ по устранению недоделок.

Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийными соглашениями между поставщиками и заказчиком.

Гарантийное соглашение обеспечивает защиту прав обеих сторон и включает следующие пункты:

Проверка соответствия проекту установленного оборудования;

Наблюдение за испытаниями, началом работ и вводом в эксплуатацию;

Определение соответствия исходного сырья, используемого в процессе испытаний;

Определение времени и условий проведения испытаний;

Установление в процессе испытаний соответствия смонтированного оборудования его паспортным данным;

Устранение несоответствий проекту.

Вторым этапом завершения проекта является сдача проекта и закрытие контракта.

Основные этапы закрытия контракта:

Проверка финансовой отчетности;

Паспортизация;

Выявление невыполненных обязательств;

Завершение невыполненных обязательств;

Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

Проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

Согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

Проверку наличия документации по изменениям;

Контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

Проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

Соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

Поиск просроченных платежей поставщику;

Подтверждение соответствующих удержаний.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию. Например, документацию, характеризующую технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта. Руководитель проекта должен стараться решить все спорные вопросы путем переговоров.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

техническая информация;

оборудование;

инструменты;

средства обучения;

руководство по эксплуатации;

чертежи;

результаты испытаний;

различные материалы фирм-поставщиков.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Шаблоны документов КСУП

№	Документ	Описание
1	Заявка на проект	Инициатива на реализацию проекта
2	Приказ об открытии проекта	Служит для утверждения начала проекта
3	Первоначальное описание содержания проекта	Описывает цели, задачи, основные этапы и результаты, рамки и границы проекта, критерии завершения проекта
4	Устав проекта	Периодичность отчетности участников проекта, управление проектной документацией, ответственность команды и т.д.
5	Карточка проекта	Краткая информация о проекте
6	Окончательное описание содержания проекта	Подробно описывает продукт проекта, процесс утверждения промежуточных и конечных результатов проекта
7	План управления проектом	Включает планы: - расписание проекта; - план управления ресурсами, рисками, коммуникациями и другие планы проекта
8	Бюджет проекта	Перечень статей затрат по работам проекта, распределенный по времени
9	Коммерческое предложение	Предложение для утверждения проекта внешним заказчиком
10	Отчет о состоянии проекта	Отчет по текущему состоянию проекта для заказчика
11	Запрос на изменение параметров проекта	Запрос на изменение предметной области, состава работ проекта и других существенных параметров
12	Регистрационный журнал изменений	Перечень всех запросов на изменения и статуса по ним
13	Протокол совещания по проекту	Регистрирует вопросы, поднятые в ходе совещания по проекту, и принятые решения по ним
14	Итоговый отчет по проекту	Анализ плановых и фактических показателей, реакции заказчика. Сбор накопленного опыта
15	Служебная записка на закрытие	Причины закрытия, основные итоги, результаты приемки проекта, реакция заказчика проекта
16	Приказ о закрытии проекта	Служит для утверждения окончания проекта
17	Служебная записка о распределении материального фонда	Служит для утверждения премий по проекту
18	Акт приемки работ	Служит для утверждения закрытия работ по проекту
19	Опросный лист	Реакция заказчика по итогам реализации проекта
20	Репозиторий	Перечень всех документов проекта
21	Контрольный список по качеству	Контрольный список по критериям качества процесса управления проектами. Перечень типовых критериев качества для анализа по итогам завершения этапов проекта
22	Контрольный список по рискам	Контрольный список по рискам проекта. Перечень наиболее часто встречающихся рисков, на основе которого команда проекта создает План управления рисками

Этапы создания комплексной системы управления проектом (КСУП)

Матрица документации проекта для эффективного распространения информации

№	Документ/ информация	Президент	Генеральный директор, Спонсор, Инициатор	Руководитель портфеля проектов	Заказчик	Менеджер проекта	Исполнитель, Менеджер ресурсов, Ведущий специалист	Администратор проекта
1	Заявки				*	¦		¦
2	Описание содержания проекта	И*	И*	И	И	*	¦
3	Устав проекта			И	И	*	¦
4	План проекта			И	И	*	¦	?
5	Бюджет проекта	И*	И*	И	И	*
6	Отчет по состоянию проекта				И	*
7	Итоговый отчет по проекту			И	И	*	?
8	Запрос на изменение параметров проекта			И	И	*	?
9	Регистрационный журнал изменений			И	И	*	?
10	Протокол совещания по проекту	И*	И*	И	И	*	?
11	Акт приемки работ			И	И	*
12	Отчетность Исполнителей по проекту					И	*
13	Отчетность Менеджера проекта перед Руководителем портфеля проекта				И	*
14	Информация от Заказчика			И*	*	И*
15	Приказы	И*	И*	И	И	*	¦	И*
16	Инструкции	?	?	¦	¦	¦	¦	¦

Обозначения:

* -- разрабатывает;

И -- согласует;

¦ -- обязательное знание: активный участник; ? -- желательное знание: пассивный участник;

* -- звездочка означает, что функция выполняется по необходимости.

Группы процессов и области знаний управления проектами

Процессы и области знаний	Группы процессов управления проектом
	Группа процессов инициации	Группа процессов планирования	Группа процессов исполнения	Группа процессов мониторинга и контроля	Группа процессов завершения
Управление интеграцией проекта	Разработка Устава проекта	Разработка плана управления проектом	Управление исполнением проекта	Мониторинг и контроль над работами проекта Общее управление изменениями	Закрытие проекта (или фазы)
Управление содержанием проекта		Сбор требований Определение содержания Создание иерархической структуры работ		Проверка содержания Управление содержанием
Управление сроками проекта		Определение состава операций Определение взаимосвязей операций Оценка ресурсов операций Оценка длительности операций Разработка расписания		Контроль расписания
Управление стоимостью проекта		Стоимостная оценка Разработка бюджета расходов		Контроль стоимости
Управление качеством проекта		Планирование качества	Обеспечение качества	Контроль качества
Управление человеческими ресурсами		Планирование человеческих ресурсов	Набор команды проекта Развитие команды проекта Управление командой проекта
Управление коммуникациями проекта	Идентификация участников проекта	Планирование коммуникаций	Распространение информации Управление ожиданиями участников проекта	Отчетность по исполнению
Управление рисками проекта	Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный анализ рисков Количественный анализ рисков Планирование реагирования на риски			Мониторинг и контроль над рисками
Управление поставками проекта		Планирование поставок	Организация проведения поставок	Администрирование поставок	Закрытие поставок

Размещено на Allbest.ru