Принципы построения организационных структур управления проектами
Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.02.2013 |
| Размер файла | 3,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с. .
(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с. .
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с. .
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
2. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис"
2.1 Характеристика компании ООО "Ай-Ти Сервис"
Компания ООО "Ай-Ти Сервис” на протяжении пяти лет работает на рынке услуг ай-ти аутсорсинга. Компания обслуживает парки компьютерной техники, занимается разработкой и внедрением программного обеспечения, защитой информации, администрированием сетей, хостингом и разработкой интернет сайтов и ай-ти консалтингом.
Компания имеет собственный штат специалистов различного профиля:
· Штат системных администраторов
· Штат сетевых администраторов
· Штат программистов
· Штат поддержки бухгалтерского программного обеспечения
· Штат менеджеров по продажам
Такой широкий штат сотрудников позволяет компании ООО "Ай_Ти Сервис” применять комплексный подход к поддержке всей ай-ти инфраструктуры клиента.
За многолетнюю историю работы на российском рынке специалисты компании "Ай-Ти Сервис" приобрели неоценимый опыт реализации многих ай-ти проектов различного масштаба и уровня сложности. Компания разрабатывает и внедряет специализированные ай-ти решения, предоставляет полный спектр ай-ти услуг для предприятий различных отраслей, в числе которых: государственное управление, наука и образование, электроэнергетика, финансовый сектор, связь и телекоммуникации, машиностроение, транспорт и многие другие.
На сегодняшний день рынок ай-ти аутсорсинга в России хорошо развит и компания ООО "Ай_Ти Сервис” не испытывает проблем количеством клиентов.
За пять лет работы на рынке компания ООО "Ай-Ти Сервис” приобрела более десяти крупных клиентов уровня холдинга, реализуя для них различные проекты. Среди них ОАО "Ростелеком", ООО "МГСН Столица", Институт искусствознания, Национальный космический банк, 7-й отдел ГИБДД.
За 2011 год оборот компании составил приблизительно 20 миллионов рублей. Чистая прибыль компании составила 8% от оборота. Средняя стоимость реализуемых проектов составила около 3-х миллионов рублей. Оборот от продажи клиентам различной техники составил 9,5 миллионов рублей.
Характер деятельности компании ООО "Ай_Ти Сервис” предполагает проектную ориентированность. Компания ООО "Ай_Ти Сервис” реализует проекты по поставкам оборудования, разработке и внедрению программного обеспечения и др.
В портфолио проектов компании входят проекты по автоматизации документооборота, по передачи обслуживания ай-ти инфраструктуры клиентов в аутсорсинг, по проектированию и внедрению программных систем, по подготовке и продажи аппаратных комплексов, по проектированию и прокладке сетей, по ай-ти консалтингу.
Примером эффективно реализованного проекта может служить проект по поставки 250-ти рабочих станций для ООО "Ростелеком". Менеджеры по продажам организовали закупку компьютерных комплектующих, системные администраторы за запланированные сроки собрали системные блоки и установили необходимое программное обеспечение, нанятая для реализации этого проекта, транспортная компания отгрузила на склад ОАО "Ростелеком" готовые рабочие станции.
2.2 Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис"
Реализация проектов происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Ключевыми понятиями структур управления проектами являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУП могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
· проектная структура - данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
· матричная структура - промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации:
o слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
o сбалансированная матрица - менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
o жесткая матрица - менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Для анализа организационной структуры управления проектом мною был выбран метод системного подхода.
Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой его является общая теория систем. Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре.
Под анализом структуры управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции структуры управления с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.
Целью анализа структуры управления являются:
· детальное изучение структуры управления для более эффективного использования и принятия решения по ее дальнейшему совершенствованию или замене;
· исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой структуры управления с целью выбора наилучшего варианта.
К задачам анализа структуры управления относятся:
· определение объекта анализа;
· определение функциональных особенностей структуры управления;
· определение количественных и качественных показателей структуры управления;
· оценивание и оценка эффективности структуры управления;
· обобщение и оформление результатов анализа.
В компании ООО "Ай-Ти Сервис" Все вопросы оперативной деятельности компании решаются Генеральным директором и назначенным им заместителем.
Также генеральный директор вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.
Организационная структура управления проектами компании ООО "Ай_Ти Сервис", утвержденная генеральным директором представлена на рис.2.2.1
Рис.2.2.1 Организационная структура управления проектами.
Заместитель генерального директора вырабатывает и корректирует планы реализации задач поставленных директором, планирует и подготавливает контракты, делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, а также осуществляет оперативное руководство подразделениями компании.
Заместитель генерального директора является непосредственным руководителем следующих отделов:
· Бухгалтерия
· Отдел программистов
· Отдел системных администраторов
· Отдел сетевых администраторов
· Отдел по закупкам и продажам
· Отдел поддержки бухгалтерского ПО
Бухгалтерия в лице главного бухгалтера осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Отдел программистов выполняет задачи по разработке и поддержке собственных программных продуктов.
Отдел системных администраторов выполняет задачи по прокладке сетей настройки сетевого оборудования, а также комплексной поддержки компьютеров, как аппаратной, так и программной части.
Отдел сетевых администраторов обеспечивает работоспособность собственного кластера серверов для различных проектов компании.
Отдел по закупкам и продажам планирует и реализует закупки необходимого оборудования и программного обеспечения для реализации различных проектов.
Отдел поддержки бухгалтерского программного обеспечения реализует комплексную поддержку отделов бухгалтерии клиентов компании, а также реализуют проекты по автоматизации различных процессов связанных с бухгалтерским ПО.
Секретарь подчиняется генеральному директору и его заместителю и принимает звонки, работает с документами, заказывает канцтовары и прочие вещи, необходимые для жизнедеятельности офиса.
Любая структуры управления проектами требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры управления проектами повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления проектами является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
Например в кризисный период для организации изменения в структуре управления проектами могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений.
Существующая организационная структура управления проектами компании ООО "Ай-Ти Сервис" не всегда эффективна.
В рамках существующей организационной структуры управление проектом происходит внутри функциональных подразделений, а координацией занимается заместитель генерального директора. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором ставит задачи перед главами функциональных подразделений, координацию по проектам берет на себя заместитель генерального директора. Текущий функциональный подход к реализации проекта представлен на рис.2.2.2
Рис.2.2.2 Функциональный подход к реализации проекта.
Проекты реализуются внутри функционального подразделения, заместитель генерального директора назначает ответственным главу функционального подразделения, обозначает перед ним задачи по проекту и основные ограничения. Глава функционального подразделения определяет состав работ, разрабатывает смету и бюджет, разрабатывает расписание, планирует коммуникации, планирует качество и разрабатывает сводный план проекта, задачи по проекту на подзадачи, часть которых выполняет сам, а часть передает другим программистам из своего функционального подразделения. При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются через глав их функциональных подразделений.
В настоящее время в компании все чаще появляются сложные проекты, которые требуют глубокого вовлечения различных подразделений компании в проект. С увеличением числа сложных проектов существенно возрастают затраты ресурсов компании.
Существующая организационная структура управления проектами компании ООО "Ай-Ти Сервис" имеет следующие преимущества:
· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
· Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях;
· Улучшает координацию в функциональных областях.
А также следующие недостатки:
· Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
· Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций;
· Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
· При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис"
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления проектами, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Общие принципы построения организационных структур управления проектами:
· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.
· соответствие организационной структуры содержанию проекта.
· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
Существующая структура управления проектами ООО "Ай-Ти Сервис" представляет собой функциональную организационную структуру.
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды.
Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 2.3.1
Таблица 2.3.1
Преимущества и недостатки матричных организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Проект и его цели находятся в центре внимания - так же, как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
|
|
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
|
|
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
|
|
Появляется возможность гибко "настраивать" организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.
Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.
Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рис 2.3.1
Рис.2.3.1 Усовершенствованная организационная структура УП ООО "Ай-Ти Сервис"
Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов.
Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:
· функциональную изолированность;
· большое количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
· количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов;
· не разрешает комплексных, междисциплинарных проблем;
· сниженная мотивация сотрудников при привлечении для реализации проекта.
Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.
В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.
Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рис.2.3.2
Рис.2.3.2 Матричный подход к реализации проекта.
Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:
· планирование - определение состава работ, разработка сметы и бюджета, разработка расписания, планирование поставок, планирование коммуникаций, планирование качества и разработка сводного плана проекта;
· организация выполнения - обеспечение ресурсами, организация и координация работ, обеспечение качества;
· контроль - контроль продукта и работ проекта, контроль бюджета, контроль сроков, оценка персонала, отчетность по проекту, контроль качества, контроль выполнения плана;
· завершение - приемка результатов, мотивация роспуск команды, итоговый отчет, анализ результатов и извлечение уроков.
При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.
Заключение
Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
· направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
· координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
· ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов
Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) - выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а следовательно и процесса управления.
Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.
В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Организационно-функциональная структура ООО "Ай-Ти Сервис" однозначно и полностью определяется вертикальными линейными связями, делегированными структурным подразделениям полномочиями, и отсутствием горизонтальных связей координации. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений.
Однако такая организационная структура управления, не самая эффективная в рамках реализации проектов и применима на предприятиях, деятельность которых не ориентирована на проекты. Функциональная изолированность сильно затрудняют горизонтальные связи и коммуникации между подразделениями, снижая эффективность реализации проектов.
Но, в то же время, невозможно создать структуру предприятия, в которой структурные подразделения не имели бы друг с другом связей координации на самых разных уровнях иерархии, особенно предприятия, работающего на динамичном рынке.
При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.
Для исследуемой компании, переход на матричную организационную структуру управление проектами, в которой улучшится взаимодействие структурных подразделений, даст положительные результаты.
Список литературы
1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c
2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.
3. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 367 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с., ил.
5. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: "Интерэксперт", "ИНФРА-М", 2007. - 528 с.
6. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2010. - 215 с.
7. Бурмистров А., Конаховская В., Мясникова М. Оценка эффективности управления предприятием. // Топ-Manager. - 2008. - №5. - С. 19-24.
8. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. - М.: Наука, 2008. - 208 с.
9. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2010. - 832 с.
10. Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 356с.
12. Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). - М.: Аланс, 2007.225 с., ил.
13. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организаций. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. - 222 с.
14. Деружинский В.Е., Куткович Т.А. Принципы и методы построения системы управления организации // Проблемы безопасности морского судоходства и коммерческой эксплуатации морского транспорта: Матер.4-й регион. науч. - техн. конф. Новороссийск, 2005.0,38 п. л. (авт. - 0,34).
15. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.
16. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, 2010. - 560 с.
17. Еленева Ю.Я. Оценка бизнеса. - М.: РИНКЦЭ, 2010. - 26 с.
18. Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №3. - С.35-39.
19. Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. - Л.: Внешторгиздат, 2010. - 208 с.
20. Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. - М.: Мир, 2008. - 165 с.
21. Зяблицкий И.Ю. Управление эффективностью организации с учетом налоговых аспектов бизнеса // Налоговая политика и практика. - 2007. - №8/1. - С.46-47
22. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 157 с.
23. Информационные системы и технологии в экономике: учеб. пособие/под ред. Брусакова, В.Д. Чертовской. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 352 с.
24. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; Под. ред. В.И. Лойко. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 416с.
25. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 439с.
26. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, - М.: Олимп-Бизнес., 2010 - 258 с
27. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2007. - 325 с.
28. Кислова Т.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие. - СПб: СПГУВК, 2007. - 132 с.
29. Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - М., Альпина Бизнес Букс, 2007. - 232 с.
30. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. Издание 4-е, перераб. И доп. - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007. - 448с.
31. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009 г. - 624 с.
32. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007 г. - 406 с.
33. Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с.
34. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Уч. пособие. - М.: "Дека", 2008. - 333 с.
35. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2008. - 768с.
36. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования / Проблемы теории и практики управления / информ. - аналит. журн. - 2009. - №1 - 39.
37. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник (Пер. с англ.Н.И. Алмазовой). - М.: ООО "Издательство Проспект", 2008. - 336 с.
38. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 356с.
39. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.
40. Левшин Ф.М. Мировой рынок: конъюнктура, цены и маркетинг. - М.: Международные отношения, 1993. - 264 с.
41. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: "Менеджмент" - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009. - 42с.
42. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2008г. - №4 - С.10-11.
43. Логистикоориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде. / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев, Под ред.А. А. Колобова. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008, 204 с.
44. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь / Словарь современной экономической науки. Изд.4-е, перераб. и доп. - М.: Изд-во "ABF", 2009. - 704 с.
45. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса.С. - П.: ГМП "Формика”, 1992. - 384 с.
46. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. / Справочное пособие / под ред.И. И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2009. - 469с.
47. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / Справочное пособие / Под ред.И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2009. - 587 с.
48. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 496с.
49. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.
50. Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
51. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М., 2005. - 506с.
52. Мотышина М.С. Исследование систем управления и системный анализ. Методические и прикладные аспекты: Уч. пособие. - СПб Издательство СПбГУЭФ, 2007. - 116 с.
53. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 420с.
54. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 315с.
55. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2007. - 360 с.
56. Ховарт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2008. - №4. - С.108-113.
57. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2010. - №11 - С.23-25.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Управление проектом, как одна из самых трудоемких задач управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур управления проектом на примере ОАО "Крок Инкорпорейтед". Функциональная, проектная и матричная организационная структура.
курсовая работа [426,2 K], добавлен 13.01.2015Общие принципы построения организационных структур управления проектами. Связи между должностями и структурными подразделениями. Система взаимоотношений участников проекта. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников.
презентация [828,8 K], добавлен 25.06.2015Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010Участники проектной деятельности: инициатор, заказчик, инвестор, подрядчик. Функции стейкхолдера и руководителя проекта. Виды организационных структур управления проектами в зависимости от системы взаимоотношений участников, общие принципы построения.
презентация [1,2 M], добавлен 22.01.2014Принципы построения организационных структур управления проектами. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. Современный и традиционный инструментарий.
курсовая работа [692,2 K], добавлен 27.05.2014Принципы построения организационных структур управления проектами, их классификация, основные формы управления, особенности системы взаимоотношения участников. Основные принципы проектирования и состав офиса, распределение функций между сторонами.
реферат [20,2 K], добавлен 27.11.2010Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009
