Методы управления как механизм мотивации работников фирмы

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в предприятиее. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 9).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. С.219. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые без адресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Существует задача дополнительно мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является увеличение оборота и прибыли компании.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что торговому представителю не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который сотрудник способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. С.124. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента.. Очень эффективен для мотивирования торговых представителей на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Можно сочетать с депремированием при отрицательной дельте.

Целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников фирмы: количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств.

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образомАгарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

персонал мотивация управленческий

Заключение

По результатам проделанной работы можем сформулировать следующие выводы.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Успешная реализация стратегии компании возможна при наличии рабочей системы мотивации. Использование современных технологий мотивации персонала позволит компании работать более эффективно, более рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти доходы и прибыльность бизнеса.

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Наиболее эффективно применение различных методов мотивации персонала и их сочетание: материальные стимулы, нематериальные стимулы, карьерные стимулы, профессиональные. При недостаточном проявлении одного стимула возможно усиление действия другого стимула.

В процессе выполнения работы решены следующие задачи:

- дано определение «мотивации персонала»,

- изучена историю развития данной науки;

- рассмотрены существующие концепции мотивации персонала;

- выявлены методы мотивации персонала на современных предприятиях;

- определен объект исследования

- дана общую характеристику объекта исследования, проанализирована система мотивации персонала, принятая в ООО «Феникс»;

- выявлены достоинства и недостатки в работе по мотивированию персонала;

- сформированы предложения по улучшению системы мотивирования персонала.

Решение задач помогло достигнуть основной цели - вопросы по мотивации персонала изучены в теории и на практике.

Анализ методов управления и системы мотивации персонала в ООО «Феникс» показал необходимость изменения системы использования методов управления персоналом. С этой целью было предложено пересмотреть и изменить следующие составляющие мотивации труда:

- система материальной мотивации труда: оклады, бонусы, премии;

- система морального стимулирования и мотивирования труда;

- структура предприятия с целью участия отдела кадров в разработке системы материального стимулирования персонала.

Список использованных источников и литературы

1. Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.

2. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 - 58.

3. Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

5. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. 293с.

6. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34-42.

7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345с.

8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 213с.

9. Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер, 2012. 280 с.

10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. 302с.

11. Миронов Е. Кто он - идеальный подчиненный? // Управление персоналом. 2006. №12. С.21-27

12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

Приложение 1

Финансовые показатели работы ООО «Феникс» за период с 2007 по 2011 годы.

Таблица 1 Изменение выручки предприятия за 2007 - 2011 гг.

Таблица 2

Изменение себестоимости реализации товаров за 2007 - 2011 гг.

Таблица 3 Изменение чистой прибыли за 2007 - 2011 гг.

Таблица 5 Динамика рентабельности предприятия за 2007 - 2011 гг.

Приложение 2

Анкета 1

1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

4. Оценка положения дел

5. Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда

7. Удовлетворены ли вы организацией отдыха

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

Приложение 3

Анкета 2

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

1. Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

2. Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

3. Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

4. Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

5. Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом

6. Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

7. Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера

8. Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

9. Считаете ли вы себя способным работником

10. Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

11. Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

Приложение 4

Степень удовлетворенности персонала ООО «Феникс» Таблица 6

Приложение 5

Оценка мотивации сотрудников ООО «Феникс» по процессуальным теориям Таблица 7

Приложение 6

Цели подразделений Таблица 8

Размещено на Allbest.ru