Заключен договор ответственного хранения с крупнейшим логистическим центром Алматы DAMU. Благодаря передовым технологиям и оборудованию потребительские качества товаров сохраняются в течение всего срока их хранения.

Прямые контракты с ведущими производителями и консолидаторами позволяют торговой сети ТОО «СТ Logistics» увеличивать маржинальность и использовать дополнительные маркетинговые бюджеты, а грамотная организация логистики сокращает операционные издержки.

Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента супермаркетов компании ТОО «СТ Logistics», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «СТ Logistics» в Казахстане и увеличение числа магазинов, Департамент Маркетинга ТОО «СТ Logistics» приступил к созданию своих торговых марок.

Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

Департамент Маркетинга предлагает участие в тендерах поставщикам, занимающих прочные позиции на рынке. Наша цель - предложить потребителю продукт или ассортимент продуктов наилучшего качества по оптимальной цене. Тендеры рассчитаны на перспективу и закрепляют за Департаментом Маркетинга ТОО «СТ Logistics» полную свободу выбора. Компания гарантирует конфиденциальность полученной от Поставщика информации. Торговая сеть ТОО «СТ Logistics» динамично развивается за счет увеличения количества магазинов и создания новых форматов торговых точек, активно осваивая земельные участки под строительство объектов. Рынок розничной торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста, и развитие мультиформатной сети современных супермаркетов, «магазинов у дома» и торговых точек категории Discount является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

Сегодня торговая сеть ТОО «СТ Logistics» охватывает разные районы города. В основе популярности ТОО «СТ Logistics» среди населения города Уральска-- ряд конкурентных преимуществ сети:

- «справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

- стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества;

- предложение большого ассортимента свежей продукции быстрого приготовления собственного производства;

- комфортная для покупателей атмосфера, достигаемая благодаря продуманному дизайну магазинов;

- удобная планировка и грамотное зонирование торговых площадей, эргономичная выкладка товаров;

- доступное расположение магазинов и наличие парковочных площадок.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке:

Формирование структурных подразделений осуществляется в соответствии с выполняемой функцией. ТОО «СТ Logistics» как структурное предприятие координируется в своей работе главным офисом в городе Уральск, который содержит в себе следующие отделы:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- маркетинговый отдел;

- отдел закупок;

- отдел розничной сети;

- отдел дизайна и строительства;

- юридический отдел;

- отдел логистики

- отдел ИТ.

Отдел маркетинга продвигает и налаживает эффективную связь с покупателями и сотрудничает с другими предприятиями.

В задачи отдела закупок входят анализ трендов и изучение рынка; сегментация ассортимента по различным каналам реализации; анализ «свежих» данных продаж магазинов; быстрое принятие решений; планирование и закупка товара; ценообразование; презентация ассортимента дилерам во время сессий предварительного заказа.

Отдел розничной сети развивает магазины в торговых точках и подбирает им месторасположение.

Отдел дизайна и строительства занимается созданием фирменного магазина на всех этапах появления торговой точки: от оценки места до торжественного открытия.

Финансовый отдел работает по нескольким направлениям, оказывая поддержку быстро развивающемуся бизнесу компании. Здесь объединены функции планирования и бюджетирования, контроля затрат, налогового и бухгалтерского учета, управленческой отчетности, кредитного контроля, казначейства, внутреннего аудита и управления рисками.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Организационная структура управления ТОО «СТ Logistics» [22]

Юридический отдел консультирует все отделы компании и решает вопросы оформления сделок с недвижимостью и других договоров, ведет судебные процессы по гражданским и административным делам, контролирует соблюдение корпоративного и антимонопольного законодательства, занимается вопросами защиты интеллектуальной собственности и трудовых отношений.

Деятельность отдела логистики связана с работой склада, товарооборотом, сертификацией, импортом, экспортом, закупкой и распределением продукции по магазинам.

Отдел информационных технологий обеспечивает бесперебойную работу всех систем компании, в том числе правильную установку необходимых программ.

Отдел персонала отвечает за все этапы работы с персоналом - отбор, адаптацию, мотивацию, профессиональное развитие, обучение и карьерное продвижение, а также развитие корпоративной культуры.

В ТОО «СТ Logistics» структурных подразделений нет, директор магазина имеет в подчинении заместителя, администратора зала, кассиров, мерчендайзеров и кладовщика.

Соотношение полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей сотрудников регламентируются должностными инструкциями и регламентами выполнения рабочих операций. В ТОО «СТ Logistics» производственный процесс описывают и устанавливают регламент обслуживания клиентов и регламент осуществления кассовых операций.

Должностные инструкции в ТОО «СТ Logistics» разработаны с учетом стандартов качества менеджмента и включают разделы:

- общие положения;

- документы, регламентирующие деятельность;

- цель работы;

- функции;

- должностные обязанности;

- критерии эффективности и оценки работы.

В компании высоко развита система менеджмента, которая эффективно функционирует во всех направлениях деятельности компании и ее структурных подразделений.

Компоненты организационной структуры магазинов.

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

- менеджер магазина (1 человек) - выполняет руководящие функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (прием, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина;

- бухгалтерия (1 человек) - занимается ведением основной документации по персоналу, в ее обязанности входит управление зарплатой и льготами;

- технический персонал (2 человека) - несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение);

- кладовщик (2 человека) - следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов;

- старший кассир (2 человека) - в его обязанности входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации;

- продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности) - проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчандайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня [23].

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объем покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ТОО «СТ Logistics» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер. Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несет дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними. С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала - вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации. Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ТОО «СТ Logistics» не наблюдается.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ТОО «СТ Logistics» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. При этом широко используются такие методы управления, как регламентирование, регулирование и инструктирование. Особое внимание уделяется разработке положений о структурных подразделениях предприятия, должностных обязанностей сотрудников и движения информационных потоков в разбивке по срокам, ответственным лицам и показателям.

Организация планирования финансовой устойчивости необходима, прежде всего, для того, чтобы увязать источники поступления и направления использования собственных денежных средств.

При проведении анализа финансово-экономического состояния предприятия предполагается, что имеется особый инструментарий, который позволяет давать оценку финансовой устойчивости в данный момент времени - внутренние формы отчетности, анализа и аудита.

Основная задача этих документов - получить наглядную и объективную картину финансово-экономического состояния предприятия за определенный период, а приводимую информацию представить в читабельном, понятном и доступном виде.

Общая оценка устойчивости финансового положения предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3 ? Оценка финансовой устойчивости ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателя	Значение показателя	Изменение
	2011 год	2012 год	абсолютное	в %
1. Источники собственных средств	1462112	1599660	+137548	+9,41
2. Долгосрочные активы	2103175	2279897	+176722	+8,4
3. Собственные оборотные средства	-641063	-680237	-39174	+6,11
4. Долгосрочные обязательства	0	0	-	-
5. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств для формирования запасов и затрат	-641063	-680237	-39174	+6,11
6. Краткосрочные обязательства	918120	904030	-14090	-1,53
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	277057	223793	-53264	-19,22
8. Величина запасов и затрат	115835	79898	-35937	-31,02
9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	-756898	-760135	-3237	+0,43
	+161222	+143895	-17327	-10,75

Несмотря на то, что в настоящее время ощущается объективная потребность в таком анализе, оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия не проводится в полном объеме в силу ряда обстоятельств. В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия. Одной из основных задач анализа финансового состояния является исследование показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, соотношением объемов собственного и заемного капитала и характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. В ходе производственной деятельности на предприятии идет постоянное формирование запасов товарно-материальных запасов. Для этого используются как собственные оборотные средства, так и заемный капитал.

Такое заключение сделано на основании следующих выводов:

- запасы и затраты не покрываются собственными оборотными средствами; - главная причина сохранения неустойчивого финансового положения предприятия - это снижение темпов роста источников формирования над ростом запасов и затрат: общая величина источников формирования уменьшилась на 19,22%, в то время как стоимость запасов и затрат уменьшилась на 31,02 %. В практике финансового анализа существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Рассмотрим одну из них, которая называется «Классификация финансового состояния предприятия по сводным критериям оценки финансовой отчетности». В этой методике предлагается все показатели финансового состояния предприятия разделить по два уровня: первый и второй. Эти категории имеют между собой существенные качественные различия [24].

В первый уровень входят показатели, для которых определены нормативные значения. К их числу относятся показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Во второй уровень входят показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функционирования организации и ее финансово-хозяйственного состояния без сравнения со значениями этих показателей в организациях, выпускающих продукцию, аналогичную продукции нашей организации, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или для анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, источников и состояния оборотных средств. По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучшение. В связи с отсутствием финансовых данных организации аналогичных данным исследуемой компании, показатели второго уровня не были рассмотрены мною. Применяя данную методику к полученным результатам по коэффициентам платежеспособности и финансовой устойчивости, оценка представлена в таблице 4.

Таблица 4 Оценка состояния показателей первого уровня ТОО «СТ Logistics»

Наименование показателя	Соответствие нормативу	Тенденция	Состояние показателя	Оценка
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	не соответствует нормативу	ухудшение	2.3	Неудовлетв.
2. Коэффициент критической ликвидности	не соответствует нормативу	ухудшение	2.3	Неуд.
3. Коэффициент текущей ликвидности	не соответствует нормативу	ухудшение	2.3	Неуд.
4. Доля текущих активов в общей сумме активов	не соответствует нормативу	ухудшение	2.3	Неуд.
5. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	соответствует нормативу	улучшение	1.1	отлично
6. Коэффициент концентрации	соответствует нормативу	улучшение	1.1	отлично
7. Коэффициент финансовой устойчивости	не соответствует нормативу	улучшение	2.2	Удовлетв.

Таким образом, ТОО «СТ Logistics» имеет нормальное финансовое состояние. Однако есть показатели с другими оценками. Следовательно, не все так «хорошо» в оценке финансового состояния предприятия.

Анализ платежеспособности и ликвидности ТОО «СТ Logistics» показывает, что предприятие является удовлетворительно платежеспособным. Руководству предприятия в этом случае все усилия финансовой политики нужно направить на реструктуризацию и модернизацию компании, т.е.

продать «лишние» активы;

ускорить оборачиваемость, высвобождение ресурсов;

поддерживать только перспективные направления своей деятельности;

разработать новые направления (виды продукции, рынки).

Также предприятию можно использовать следующие мероприятия по управлению ликвидностью:

составление платежного календаря, т.е. планировать денежные поступления и отчисления для контроля наличия денежных средств на счетах предприятия;

оценка времени наибольшего притока денежной наличности в течение месяца, т.е. определение временного интервала поступления денежных средств для выяснения возможности смещения денежного потока в нужном направлении;

контроль за соблюдением договорных обязательств;

контроль за «возрастом» дебиторской задолженности, т.е. выявление рискованной задолженности и принятие мер по ее погашению;

контроль за состоянием кредиторской задолженности, т.е. своевременно рассчитываться с поставщиками, бюджетом и внебюджетными фондами;

расширение форм оплаты и способов расчетов с клиентами.

Поскольку, основной статьей притока денежных средств являются поступления от дебиторов, то следует обратить внимание на оборачиваемость дебиторской задолженности, период погашения и долю ее в общем объеме текущих активов, так как вследствие этого увеличивается кредиторская задолженность самого предприятия. Поэтому на предприятии необходимо вести строгий учет за любыми изменениями по данной статье.

Возможны следующие пути снижения дебиторской задолженности: использование банковских векселей, продажа долговых обязательств, применение форфейтинга.

Преимущества использования банковских векселей - это высокая надежность; низкая процентная ставка; использование банковского векселя как простого, а не переводного, с возможностью индоссамента; использование банковского векселя как платежного средства. Однако, есть и недостатки использования банковских векселей: сложная система учета и обращения векселя; недопущение отсрочки платежа.

Преимущества применения форфейтинга состоят в простоте и быстроте оформления документации; в возможности получения продленного кредита по фиксированной процентной ставке; в снижении расходов предприятия-импортера, а недостаток этой формы заключается в возникновении трудностей нахождения банка-гаранта.

В ТОО «СТ Logistics» оборачиваемость увеличилась, а, следовательно, период погашения уменьшился. Но доля дебиторской задолженности за анализируемый период увеличилась, значит необходимо тщательно изучать своих клиентов, выяснять их реальные финансовые возможности, а в условиях заключаемых хозяйственных договоров предусматривать санкции за несвоевременную оплату оказанных услуг.

Существуют определенные принципы взаимоотношений с клиентами (покупателями и поставщиками), которые можно изложить упрощенно в следующем виде:

продавай за наличные, покупай в кредит;

кредитуй покупателя на меньший срок, чем получаешь кредит у поставщика;

при сделке определяй и проверяй платежеспособность партнера;

при заключении договоров проверяй правильность совершенной сделки.

Рисунок 2 Пути снижения дебиторской задолженности (составлено автором) [24]

Для эффективного решения выше изложенных проблем на анализируемом нами предприятии, следовало бы ввести краткосрочное финансовое прогнозирование. Как показывает практический опыт, в современных условиях массовых неплатежей, сложностей расчетов с покупателями и поставщиками без финансовых прогнозов не обойтись.

Для получения надежных результатов финансовые прогнозы должны основываться на строгих данных и проводиться с использованием конкретных методов финансового анализа. Прогнозирование, в том числе финансовое, позволяет в некоторой (нередко весьма значительной) степени улучшить управление предприятием за счет обеспечения координации всех факторов производства и реализации, взаимосвязи деятельности всех подразделений, распределения ответственности и др.

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о рентабельности его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по доходу и финансовый план являются центральными элементами внутрифинансового планирования.

Скорректированный с учетом ожидаемых изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия отчет о доходе называют скорректированным расчетом по доходу. Его разработка может быть отнесена к пассивной стадии планирования. Разработчики исходят из того, что предприятие повторит те же действия, что и в прошлом году. Более активная стадия планирования предполагает анализ того, дают ли при данных условиях предложенные в скорректированном расчете по доходу показатели наибольшую рентабельность.

Руководство ТОО «СТ Logistics» должно стимулировать сотрудников, критически проанализировать условия, на которых строится скорректированный расчет по доходу. Необходимо задать такие вопросы, как:

будет ли выгодно изменить цену реализации по какому-либо из видов услуг;

будет ли рентабельным иной канал реализации услуг клиентам;

окупится ли рекламная компания;

выгодно ли включить в перечень услуг новую их группу.

Все поступившие предложения должны быть проанализированы на основе составления альтернативных расчетов. Исходя из показаний скорректированного расчета по доходу и принятых изменений, составляется бюджет по доходу. Проведем анализ безубыточности по основному виду деятельности ТОО «СТ Logistics» за 2012 год. Стоимостной объем реализации продукции, обеспечивающий достижение точки безубыточности определим по формуле, для этого воспользуемся данными таблицы 5.

Таблица 5 Исходные данные 2012 года для определения точки безубыточности ТОО «СТ Logistics»

Показатель	Сумма, тыс.тенге
Переменные затраты	1553692
Маржинальный доход	567124
Постоянные затраты	212703
Доход (убыток) от основной деятельности	354421

Отчет о доходе представляет собой план для формирования бюджета по доходу на будущий период. В отчете о доходе отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Однако величину доходов корректируют с учетом изменений внешних условий деятельности предприятия. Например, изменения под действием информации, изменения в области валютных отношений и политики доходов, изменения в структуре спроса, изменения условий конкуренции по причине увеличения или уменьшения количества конкурентов. Также следует учитывать внутренние условия. Так, руководство может принять решение об осуществлении инвестиций, о введении новых услуг, увеличении количества сотрудников и т.д.

Произведем расчет:

тыс. тенге.

Так в 2012 году ТОО «СТ Logistics» для достижения окупаемости постоянных и переменных затрат потребовалось достичь объема продаж в 795423,8 тыс. тенге. По результатам анализа безубыточности можно сделать вывод, что предприятие в 2012 году по основному виду деятельности имеет доход, так как преодолело порог рентабельности. Определяя уровень безубыточности, необходимо также знать, в каких пределах можно снизить объем продаж без изменения величины прибыли. Для этого рекомендуется определять запас финансовой прочности.

Произведем расчет данного показателя:

.

Следовательно, ТОО «СТ Logistics» может сократить объем производства на 37,51% прежде, чем будет достигнута точка безубыточности. Такой запас финансовой прочности должен быть учтен в процессе формирования стратегии предприятия.

Силу воздействия операционного рычага определим:

.

Так в 2012 году сила воздействия операционного рычага составляла 1,60, что свидетельствует о средней степени предпринимательского риска: предприятие способно выдержать 40-процентное снижение дохода от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения. Данное значение операционного рычага свидетельствует о том, что при возможном увеличении дохода от реализации, скажем, на 3%, доход от основной деятельности возрастет на 4,8%; при снижении дохода от реализации на 10% операционный доход снизится на 16%. Таким образом, зная за счет каких факторов может произойти уменьшение дохода от реализации, можно регулировать степень риска, используя каждый фактор в той или иной мере, в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия [24].

В результате анализа работы ТОО «СТ Logistics» и его финансового состояния было выявлено, что предприятие являлось доходным и его финансовое положение устойчивым, т.к. результаты анализа показали увеличение почти всех показателей предприятия, за исключением показателей ликвидности и платежеспособности. Исследование финансовой отчетности ТОО «СТ Logistics» позволило выявить недостатки, которые представлены на рисунке.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 Недостатки деятельности предприятия и пути их решения (составлено автором) [24]

Итак, максимизация дохода путем изменения доли переменных и постоянных затрат, определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности открывает возможность предприятию планировать на перспективу размеры прироста дохода в зависимости от хозяйственных успехов в производстве конкурентоспособной продукции и заблаговременно принимать соответствующие меры по изменению в ту или иную сторону величины переменных и постоянных затрат.

Для ТОО «СТ Logistics», которое занимается оказанием продажи и услуг, предложения, которые будут рекомендоваться для эффективного функционирования данного предприятия носят в большей доли своей финансовый характер.

Получение дохода занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации так как есть возможность получить дополнительный объем на сервисном рынке. Из-за роста себестоимости предприятия недополучила определенную долю дохода. Данный факт говорит о том, что необходимо либо увеличивать объем предлагаемых продаж, путем расширения своей доли на рынке, либо сократить постоянные затраты.

Завоевание наибольшей доли рынка невозможно без тщательного его изучения. В этой связи, полезно было бы порекомендовать данному предприятию, привлечь к себе на работу опытного специалиста в области маркетинга, организовать хорошо продуманную рекламу, расширить перечень оказываемых услуг.

На основании проведенного анализа можно выделить позитивные и негативные стороны в деятельности предприятия.

Позитивными сторонами в деятельности ТОО «СТ Logistics» являются:

- высококвалифицированный персонал с большим опытом работы;

- налаженный процесс производства и реализации основной продукции;

- высокое качество производимой продукции;

- постоянное совершенствование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- наличие собственных сырьевых баз, что снижает зависимость предприятия от поставщиков.

Негативными в деятельности ТОО «СТ Logistics» являются следующие факторы:

- высокий удельный вес и увеличение сумм долгосрочных активов свидетельствует о том, что предприятие вкладывает свои собственные средства не в текущие активы, а в внеоборотные. Образование высокого удельного веса долгосрочных активов на предприятии связано с тем, что специфика отрасли данного предприятия предполагает приобретение большого количества основных средств;

- низкий уровень коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Образование данных негативных показателей связано с тем, что ТОО «СТ Logistics» и все получаемые денежные средства его филиалами сразу передаются на счета головного офиса, в результате чего и получается, что у предприятия все показатели свидетельствуют о неплатежеспособности, хотя анализ показателей финансовой деятельности ТОО «СТ Logistics» говорит о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое положение;

- превышение текущих обязательств над текущими активами в крупных размерах;

- постоянное наличие на предприятии дебиторской задолженности, что говорит о временной неплатежеспособности потребителей.

В то же время укрепление финансово-экономического состояния предприятия полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы - директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

В свою очередь, четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

Следовательно, только соединив в одной службе экономику, финансы и управление, можно говорить о создании основ для укрепления финансовой устойчивости ТОО «СТ Logistics».

2.2 Исследование системы стратегического управления в организации

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности. В ТОО «СТ Logistics» также существует настоятельная потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. Краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое. В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.

Постановка целей в сбыт -контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции.

Чтобы деятельность предприятия оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий.

Однако в реальности часто происходит по - другому. Сбыт - контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятельности посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся: обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности [25]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура сбыт-контролинга в ТОО «СТ Logistics» [24]

ТОО «СТ Logistics» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Оперативный контроллинг - сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы [26]. Структура контроллинг - сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг - сбыт. Стратегический контроллинг - сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, SWOT - анализа, анализа рыночных стратегий.

На рисунке рассмотрены проведение портфельного анализа, SWOT -анализа, анализа рыночных стратегий.

Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт - контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами). Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы: На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности? Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг? К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться? В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности? На каких сегментах должны появиться новые покупатели?

Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам? Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить? Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами-на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка. Руководство ТОО «СТ Logistics» изучает колебания на рынке и вносит соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение бизнеса. На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков. При проведении SWOT - анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ТОО «СТ Logistics»:

– эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу - хау);

– качество товара;

– сервисное обслуживание до и после покупки;

– выполнение специальных заказов клиентов;

– надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);

– наличие постоянных клиентов.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае фирма ТОО «СТ Logistics» должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Вначале анализа конкурентов в первую очередь необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия ТОО «СТ Logistics».

Для наглядного представления можно использовать так называемые ключевые факторы успеха, представленные в таблице 6.

Таблица 6 - Оценка конкурентоспособности ТОО «СТ Logistics» по ключевым факторам успеха за 2012 год

№	Ключевые факторы успеха	ТОО «СТ Logistics»	ТОО «Маркет»	ТОО «Оптовка»
1	Менеджмент предприятия	7	8	5
2	Предпринимательская культура и философия	5	6	4
3	Цели и формулируемые стратегии	6	7	4
4	Система мотивации сотрудников	5	6	3
5	Качество производственного планирования и управления	4	5	2
6	Научные исследования и развитие	2	2	2
7	Ноу-хау	2	2	3
8	Использование новых информационных технологий	3	4	2
9	Маркетинг	6	7	5
10	Организация сбыта	3	5	4
11	Расположение сбытовых филиалов	5	7	3
12	Кадры	7	7	4
13	Квалификация и мотивация менеджмента	6	5	3
Итого:	61	71	44
Среднее значение:	5,0	5,9	3,6

Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции:

1) Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры).

2) Цена (оптовая, розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.).

3) Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, география размещения складских помещений).

4) Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж и известность марки, методы стимулирования сбыта).

5) Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы).

6) Производство (производительность труда, производственные мощности, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

В таблице 9 указаны только важнейшие направления исследования деятельности ТОО «СТ Logistics» и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

1 - 3 балла - слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

4 - 6 баллов - нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

7 - 9 баллов - сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать матрицу из таблицы 7.

Таблица 7 - Матрица выбора направления деятельности

Привлекательность рынка	Положение относительно конкурентов
		Сильное	Среднее	Слабое
	Высокая	1	3	6
	Средняя	2	5	8
	Низкая	4	7	9

В таблице 7 рассмотрены положение конкурентов рынка.

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

1-удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

2-удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

3-продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

4-постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

5 - либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

6-продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

7-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

8-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

9-уходить с рынка (стратегия сокращения).

На основе анализа, представленного в предыдущих разделах дипломной работы, можно сделать вывод, что ТОО «СТ Logistics» следует придерживаться стратегии 3 или 5.

При средней привлекательности рынка розничной торговли, ТОО «СТ Logistics» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Компании необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.

Таким образом, оперативный контроллинг - сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы.

Далее рассмотрим возможности управленческого консалтинга для ТОО «СТ Logistics». ТОО «СТ Logistics» в своей деятельности необходимо обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ТОО «СТ Logistics» не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии - стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство ТОО «СТ Logistics», кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

- каким должен быть ассортимент реализуемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

- как должны измениться (включая динамику перехода) основные процедуры, процессы управления бизнесом, с учетом перехода на другие технологии и оборудование;

- какой должна быть организационная структура бизнеса.

Осуществление сбытовой политики ТОО «СТ Logistics» должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT - анализ (от SWOT - по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)).

Этот анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы фирмы в конкурентной борьбе, слабые стороны - это пассивы.

Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Компания с каждым годом несмотря на кризис расширяет свою сеть как за счет открытия собственных магазинов так и за счет расширение соей дилерской сети. Открытие магазинов создает новые рабочие места и привлекает новых специалистов, которые проходят стажировку в компании до начала своей работы. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ТОО «СТ Logistics» на основе матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 8.

Таблица 8 - SWOT- анализ ТОО «СТ Logistics»

Сильные стороны	Возможности	Угрозы
1. Хорошая репутация у покупателей 2. Развитая сфера услуг (услуги по доставке, установке, оформлении, гарантийный ремонт) 3. Стимулирование оптовых продаж (гибкая система скидок) 4. Квалифицированный обслуживающий персонал 5. Широкий ассортимент, способность фирмы удовлетворять специфические запросы покупателей.	1. Работа с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку. 2. Возможность открытия новых магазинов. 3. Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание 4. Увеличение дилерской сети. 5. Открытие новых магазинов создает новые рабочие места. 6. Создание дополнительных услуг (ПДС программа дополнительного сервиса)	1. Замедление роста рынка, последствия финансового кризиса. 2. Высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей 3. Увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный Союз) 4. Неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. 5. Нелегальный ввоз 6. Благодаря хорошему имиджу и репутации компании, банки оказывают услуги по финансированию. 7. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок и следовательно снижение себестоимости.
Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Отставание в области рыночных исследований (потребностей покупателей, оценки деятельности конкурентов, выявления резервов). 2. Нет ценового преимущества перед конкурентами. 3. Текучесть кадров.	1.Производители готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара на рынке. 2. Работа напрямую с заводами производителей позволяет снизить себестоимость и предлагать лучшую цену.	1. Анализ данных по исследованию рынка, финансируемый поставщиками, позволяет предвидеть спрос потребителей и вносить своевременные изменения в ассортимент. 2. Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен [27]

Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы. С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

Таблица 9 - Структура реализации продукции ТОО «СТ Logistics»» за 2012 г.

Наименование розничных представителей	Единицы измерения	Объем реализованной продукции.	Доля в общем объеме реализованной продукции, %
Сеть собственных магазинов компании	тыс.тенге	210740,25	82,10
Дилерская сеть	тыс.тенге	45949,75	17,90
Итого:		256690,00	100

Из таблицы 9 видно, что основными каналами сбыта продукции ТОО «СТ Logistics» в 2012 г. являлись только сеть собственных магазинов, что составляла 82,1 % от общей реализации и через дилерскую сеть - 17,9%, в то время как его основные конкуренты помимо упомянутых выше каналов, реализуют свою продукцию через Интернет магазин, о чем свидетельствуют данные указанные в таблице.

Несмотря на отставание в области рыночных исследований и слабой маркетинговой деятельности, но за счет того, что компания работает с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, поставщики готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара, разработке совместных мотивационных программ для продавцов и маркетинговой поддержки.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Рисунок 5 Доля ТОО «СТ Logistics» в общем объеме реализованной продукции за 2012 г. [24]

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятельности зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «СТ Logistics» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности конкурентоспособности.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

Таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятельности зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Способности к стратегическому управлению в ТОО «СТ Logistics» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления в ТОО «СТ Logistics» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Корпоративная культура ТОО «СТ Logistics» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определенных инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления ее совершенствования:

- создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

В ходе анализа корпоративной культуры ТОО «СТ Logistics» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ТОО «СТ Logistics» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ТОО «СТ Logistics».

Таблица 10 Факторы, влияющие на потенциал ТОО «СТ Logistics»

Деятельность	Факторы
Общее управление Финансовое управление Маркетинг	Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

В системе стратегического управления в ТОО «СТ Logistics» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ТОО «СТ Logistics» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.