Применимость для этих целей классического («экспертного») консалтинга весьма ограничена - сказывается отсутствие достаточного количества квалифицированных российских консультантов. Кроме того, время экспертов стоит очень дорого (а западных еще дороже), что делает такой путь неприемлемым для большинства российских компаний.

Исходя из этого, группа БИГ поставила своей целью создание особой компьютерной технологии управленческого консультирования, рассчитанной на самостоятельное освоение предприятиями процедур по постановке и применению современных техник управления. Существенной особенностью этих технологий является их воспроизводимость и тиражируемость, в том числе ориентация на дистанционное консультирование. Начальные шаги по постановке менеджмента опираются на подробно описанную систему понятных и конкретных шагов. Регулярным, как уже говорилось ранее, становится не только менеджмент предприятия, но и система его постановки, для чего и была создана специальная технология внедрения. Для ее закрепления первоначально были разработаны наборы специальных методических материалов и операционных руководств - «органайзеров», подробно описывающих последовательности действий по постановке менеджмента в разрезе всех основных компонент: организационное проектирование (структуры), финансы, маркетинг и т.д. На следующем этапе появились компьютерные варианты органайзеров - «софт-органайзеры» или orgware - программы обеспечивающие поддержку форматов описания объектов, принятия и закрепления решений. В совокупности с методическими материалами и гарантированным консалтинговым сопровождением они составили функционально завершенные пакеты поддержки управленческих технологий группы БИГ - линия «БИГ-Мастер».

Эти продукты ориентированы на поддержку регулярного менеджмента по всем контурам управления, существенным для нынешнего и будущего периодов жизни компании.

Вся совокупность решений, образующих, как уже говорилось, верхний уровень корпоративной информационной системы представлена на схеме (БИГ) - рис. 2. Если перейти от концептуальной схемы информационной системы, в которой выделяются структурирующая, исполнительная и аналитическая компоненты, к конкретным решениям то полное решение построенное на стандартных компонентах может выглядеть, например, следующим образом (Рис. 3).

Возможны и другие подобные решения, но они не меняют суть предложенного похода, который направлен на достижение подлинной эффективности применения компьютерных технологий в бизнесе.



Рисунок 2 - Принципиальная схема системы «БИГ - мастер»

Рисунок 3 - Схема информационной системы

Описание ООО «Аист»

Общество с ограниченной ответственностью Аист было основано в конце 2011 года, в дальнейшем именуемая, как компания или фирма «Аист».

Девиз компании «Аист» - «Работаем для вас».

Основные направления работы данной компании:

1. продажа сыпучих строительных материалов (цемент, песок, керамзит);

2. продажа строительных материалов (ЖБИ, керамзитовые блоки);

3. услуги строительства и ремонта.

Фирма работает как с юридическими лицами, так и с частными, учитывая потребности и возможности каждого заказчика. Часто предоставление услуг ведется в рассрочку и на доверительной основе, тем самым завязывая дружеские отношения с клиентом.

По своей правовой структуре предприятие является Индивидуальным, руководитель проекта Сабурова Елена Сергеевна, т.е. я, работаю по доверенности. Весь безналичный расчет осуществляется через посредника, тем самым уменьшаются налоговые вычеты. Компания имеет права заключать договора от имени ООО «Дорожник» и ИП «Сабурова».

Основной целью предприятия является извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей потребителей в продукции и услугах для увеличения имущества собственников и создания хороших условий труда для работников. Организационная структура ИП «Аист» представлена Рис. 1.1.

Рис. 1.1. Организационная структура ИП «Аист»



Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Продажа ЖБИ.

Продажа ЖБИ осуществляется по заявке, срок доставки 3-4 дня. Все изделия продаются с завода со скидкой 20% от стоимости на самом предприятии ЖБИ - 3. Процесс продаже ЖБИ представлен в приложении №3.

Продажа сыпучих строительных материалов.

Компания «Аист» занимается поставкой керамзита различных фракций упакованных в мешках по 1 кубу; песка средней зернистости, грузится в самосвал объемами 10т., 20 т. и 35 т.; цемент марки М-500 Евро фасованный по 50 кг.

Услуги по строительству и ремонту.

Наша компания занимается строительством зданий от 1 до 3 этажей, так же предоставляем услуги по ремонту. Все цены по ремонту устанавливаются только после осмотра помещения. Процесс ремонта представлен в приложении №4.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия «Аист» представлены в Таблице 1.2.



Таблица 1.2. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия «Аист»

Основные показатели	февраль	март	отклонение
Реализовано продукции и услуг: Песок Керамзит Цемент Услуги по ремонту	17500 8000 0 0	52500 160000 18000 0	35000 15200 18000 0
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	14300	162100	147800
Среднесписочная численность, чел.	2	3	1
Сумма материальных затрат, тыс.руб.	7480	7650	170
Прибыль от реализации, тыс.руб.	3720	68400	64680
Рентабельность продаж, %	14,5	15,6	1,1

Анализ финансового состояния предприятия

Рассмотрим финансовое положение предприятия за последние два месяца.

Исходные данные для анализа финансового состояния, тыс. руб, представлены в Таблице 1.3.

Таблица 1.3. Исходные данные для анализа финансового состояния

Статья	На 01.03.2012	на 01.04.2012
Актив
1. Оборотные активы	-	-
2. Денежные средства и их эквиваленты	-	188000
3. Расчеты с дебиторами	-	-
Запасы и прочие оборотные активы	90000	90000
Итого по разделу 1	90000	278000
Основные средства	-	-
Внеоборотные активы	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-
Итого по разделу 2
Всего активов	90000	278000
ПАССИВ
8. Привлеченный капитал	-	-
9. Краткосрочные пассивы	-	-
10. Долгосрочные пассивы	-	-
11. Итого по разделу 1
Собственный капитал	-	-
Уставной капитал	-	-
Фонды и резервы	-	-
Итого по разделу 2
Всего источников	90000	278000

SWOT - Анализ компании «Аист»

Отправной точкой для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 3, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей. В Таблице 1.4. представлен SWOT-анализ компании «Аист».

Таблица 1.4. SWOT-анализ компании «Аист»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Не заключаем договора (нет обязательств) Есть знакомства в Коллекторских компаниях Есть дружеские отношения с поставщиками сырья Клиентская база Собственный транспорт	Отсутствие офиса Отсутствие собственного производства Отсутствие грузового транспорта Отсутствие договоров с партнерами Отсутствие городского номера
Угрозы	Повышение цен на сырье Потеря клиентов Дебиторская задолжность Задержки с поставками сырья и керамзитовых изделий	При повышении цены закупки сырья повысить стоимость при продаже Развивать дружеские отношения с клиентами При дебиторской задолжности воспользоваться услугами коллекторской фирмы При задержках поставок на длительные сроки делать скидки для ожидающего покупателя	Благодаря отсутствию офиса мы сократили издержки тем самым обеспечили себе возможность предоставлять скидки постоянным клиентам Делегирование, обязанностей по производству и транспортировке продукции, на другие предприятия обеспечило нас большим объемом дополнительного рабочего времени
Возможности	Повышение цен на сырье Рост спроса на наши товары и услуги Рост числа клиентов	Получение большей прибыли за счет повышения цен сырье Повышение числа клиентов	При получении большей прибыли можно открыть собственное производство, арендовать офис со стационарным телефоном и официально зарегистрировать фирму

Конкуренты

На данный момент конкуренцию могут составить как юридически оформленные фирмы, так и частники, но мы обладаем преимуществами как перед теми, так и перед другими. Основное преимущество заключается в том, что мы предоставляем услуги на уровне крупного предприятия, при этом стоимость за наши услуги ниже на 20%.

Маркетинг

Продвижение продуктов и услуг нашей компании ведется по двум основным направлениям:

1. реклама нацеленная на целевую аудиторию (газеты, журналы, реклама в интернете, реклама на бортах автомобилей);

2. прямая реклама, т.е. индивидуальная реклама.

Основной инструмент продвижения продукции это телефонный маркетинг. Основные преимущества такого подхода:

· низкая стоимость;

· личное общение;

· прямой маркетинг.

Кто является нашим клиентом:

1. компании, занимающиеся производством ЖБИ, полимерпесчанной продукции;

2. компании, занимающиеся строительством;

3. компании, занимающиеся продажей строительных материалов;

4. физические лица, занимающиеся строительством или ремонтом.



Глава 3. Внедрение BBPCRM на предприятие и оценка эффективности

3.1 Модули SAP системы для малого бизнеса

Информационные системы - это системы хранения, обработки, преобразования, передачи, обновления информации с использованием компьютерной и другой техники.

Существует большое число видов информационных систем. Каждая система помогает решить определенный ряд задач. Многие компании совмещают работу нескольких систем, тем самым решается обширный объем проблем.

Опишем несколько программных направлений для информационных систем бизнеса.[7]

ERP.

ERP организационная стратегия интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности. ERP-система конкретный программный пакет, реализующий стратегию ERP.

КИС.

Корпоративная информационная система - комплекс программных и технических средств и также управленческих решений по организации процесса управления информацией, который помогает в нужные сроки с максимальной точностью выполнять основные задачи предприятия.

АКСАПТА.

Navision Axapta - ERP система созданная датской компанией Damgaard. Аксапта в последствии была куплена компанией Microsoft,, ее развитием занималось подразделение Microsoft Business Solutions. Начиная с третьей версии, система получила название MBS Axapta 3.0. АКСАПТА достаточно распространённый продукт в Мире, по этой причине в среде специалистов у нее есть несколько русских названий: Ахапка, Ахапта и др.

DYNAMICS AX.

Microsoft Dynamics AX 4.0 - четвертая версия ERP системы АКСАПТА выпущенная компанией Microsoft Dynamics (это подразделение Microsoft) на Российском рынке в 2007 году.

MRP.

MRP (англ. Material Requirement Planning -- планирование потребности в материалах) -- система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микро логистических систем. На концепции MRP базируется построение логистических систем «толкающего типа». В России, как правило, представлена различными программными продуктами иностранного производства. Появление более развитой концепции MRP II и развитие программ класса ERP, снижение их стоимости, привело к тому, что программные продукты класса MRP можно встретить очень редко, как правило, в составе устаревших информационных систем предприятий.

SCM.

Supply Chain Management - Программная системы для управлению цепочками поставок на предприятии. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства, а так же распространения товара. Поскольку интересы всех звеньев цепи зачастую противоречивы, то только при комплексном управлении всей цепочкой процессов возможно достижение оптимального результата.

СRM Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, CRM-система, сокращение от англ. Customer Relationship Management) -- прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

CRM -- модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

SRM.

SRM - «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SAP SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT, SAP SRM). Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» позволяет контролировать весь цикл поставок: от стратегического планирования до реализации. Оно позволяет оптимизировать процесс выбора поставщиков и сократить продолжительность снабженческих циклов.

BBPCRM - это объединение SRM и CRM систем.

Вся работа компании «Аист» базируется на взаимоотношениях с поставщиками и клиентами. Для каждого клиента индивидуальный подход, система оплаты и сроки, способ доставки. Все это позволяет удовлетворить потребности клиента, а так же добиться дружеских отношений. Именно налаживание дружеских отношений с клиентами и персонализация каждого является главной целью нашей работы. В связи с тем, что число клиентов растет, а значит и накапливается большой объем информации связанной, появилась необходимость внедрения CRM-системы. Однако так же необходимо внедрение SRM системы, так как работа с поставщиками требует максимальной осведомленности. Число поставщиков очень небольшое поэтому удержание каждого поставщика является стратегической задачей организации.

Для компании «Аист» наиболее эффективным програмным продуктом внедрения в информационную систему будит являться комплекс программ BBPCRM.

3.2 Выбор программы для внедрения в компанию «Аист»

Несколько лет назад слово маркетинг у многих вызывало прямые ассоциации с рекламой или, быть может, в лучшем случае с продвижением продуктов на рынок. Сейчас уже многие компании начали даже понимать, в чем состоит разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и осознали, насколько важной для них является проблема постановки маркетинга.

Маркетинг дает ответы на такие вопросы:

· где, в каком объеме, и по какой цене будут покупать продукцию компании;

· кто является потребителем продукции компании и какие продукты им необходимы сейчас и будут необходимы в дальнейшем;

· к каким целям должна стремиться компания, какой может быть стратегия их достижения и в какой последовательности необходимо делать для успешной реализации выбранной стратегии;

· с кем компания конкурирует на рынке и каковы ее рыночные преимущества.

Цель постановки маркетинга вполне ясна и понятна, однако идти к ней можно различными путями. Крупные компании для определения такого пути приглашают профессиональных консультантов, а вот средние и мелкие выбирают свою собственную стратегию.

Одной из самых главных задач маркетинга - это отслеживание изменений на рынке и выработка стратегии адекватного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач позволяет компании формировать стратегию своего развития.

Первая реклама ни на кого конкретно не была направлена, т.к. нужной информации о потребителях продукции не было. Поэтому интуитивно принималось наиболее верное решение - дать рекламу туда, куда ее все дают. Однако, даже если реклама на первое время и давала определенный эффект, он быстро проходил, и наращивание рекламных бюджетов результаты не улучшало.

Причины ошибки:

· реклама не была направлена на ту аудиторию или использовался не тот рекламононоситель;

· отдача от деятельности профессионального маркетолога не была быстрой. Ему приходилось буквально заново и "по кусочкам" собирать всю необходимую информацию для принятия грамотных решений;

· исследование проведено некачественно или стоило слишком дорого. А это результат отсутствия альтернативных путей получения информации о рынке.

Не было необходимой маркетинговой информации:

· информации о том, насколько удовлетворены клиенты текущими взаимоотношениями с компанией; что конкретно их не устраивает в работе компании;

· информации о том, кто конкретно является клиентами компании;

· информации о том, на какие рекламононосители они лучше реагируют.

CRM-системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами компании и ее сотрудниками. Управлять этими процессами и накапливать информацию для повышения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке является всего лишь одной из задач, решаемых CRM, именно они решают эту задачу наиболее эффективно.

Причины этого следующие:

1. информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании. Задание таких правил, и их выполнение, обеспечивает возможность анализа информации именно таким образом, каким необходимо для решения самых разных маркетинговых задач данной компании;

2. собираемая информация является предельно объективной маркетинговой информацией о спросе, об отношении потребителей к продукции компании;

3. системы позволяют разграничить права доступа к информации или доступа к ее обработки. Это качество CRM-систем весьма значимо, так как качественно собранная информация имеет высокую коммерческую ценность.

Стоит сказать, что потребность в сборе информации является одной из главных причин приобретения CRM-системы каждой второй российской компанией.

Управление Взаимоотношениями с Клиентами - деловая стратегия привлечения и управления клиентами, направленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. CRM предполагает наличие в организации философии и культуру ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области продаж и сервисного обслуживания. CRM-приложения делают возможным эффективное управление взаимоотношениями с клиентами.

CRM расширяет концепцию продажи от дискретного действия, выполненного продавцом, к непрерывному процессу, вовлекающего каждого сотрудника компании. Это - искусство и наука сбора и использования информации о ваших клиентах, позволяющая повышать лояльность клиента и увеличивать его ценность. При текущем уровне развития IT-технологий, и высоких ожиданиях клиентов в качестве обслуживания, практически невозможно подходить к этим проблемам без использования соответствующих технологий. Важно, однако, помнить, что отношения с клиентом - это человеческие отношения, которые являются основной движущей силой.

CRM представляет собой подход компании к пониманию поведения клиентов и использовании такого понимания, ради повышения уровня удержания и удовлетворенности всех своих наиболее прибыльных клиентов, при снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом. Система CRM позволяет взаимодействовать с правильным клиентом, с правильным предложением, в нужный момент времени, используя нужный канал.

В разрезе информационных технологий CRM - это набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как например продажи, маркетинг, обслуживание и поддержка клиентов. Данное программное обеспечение не только позволяет координировать действия различных департаментов, взаимодействующих с клиентом, но так же и координировать работу различных каналов взаимодействий с клиентом: личное взаимодействие, телефон, Интернет. Так же, данное программное обеспечение дает доступ к полной информации о клиенте, необходимой для наилучшего удовлетворения его потребностей.

Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов во многих организациях это независимые департаменты и поэтому, как правило, несогласованные, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами. Система CRM обеспечивает общую платформу для взаимодействия с клиентами в таких случаях. Целью внедрения CRM приложений является повышение удовлетворенности и прибыльности клиентов, получение единого верного представления всех департаментов о жизненном цикле клиента.

Продукты CRM позволяют автоматизировать работу отделов компании, непосредственно работающие с клиентом, таких как, отдел продажи, маркетинг и сервис. Именно поэтому продукты CRM всех фирм содержат соответствующие модули: продажи, маркетинг и сервис.

Система CRM не только позволяет добиться прироста продаж за счет более качественной работы с клиентами, а также снижения издержек за счет автоматизации всех процессов и интеграции работы отделов, но и позволяет освободить время сотрудников, в особенности руководителей, от контроля за выполняемой работы для более эффективного использования этого времени.

Сложившаяся ситуация на рынке, рост вычислительных мощностей и возможностей программного обеспечения, предполагают рост интереса к технологии обслуживания клиента, позволяющей добиться его лояльности. На самом деле интерес растет и продавцы CRM продуктов ежегодно увеличивают объемы продаж на сотни процентов. Но все равно, доля внедрений в России пренебрежимо мала, для того чтобы можно было порекомендовать каждому предпринимателю пример успешного внедрения ближайшего соседа. Такой информации просто недостаточно.

Причины, которые, являются препятствием на пути реализации CRM технологии:

1. продавцы продуктов CRM забывают фокусироваться на потребностях клиентов, и тем самым, увлекаясь расхваливанием качеств, преимуществ и функциональности своих продуктов, забывают о действительных потребностях своих клиентов. Проще, они не совсем понимают: -"кому и в какой форме это надо?";

2. формулировка, которая не только не притягивает, а скорее отпугивает. Согласитесь, кто будет вкладывать деньги в нечто общее, в чем сложно уловить практическую пользу, т.е. ответить на вопрос: -"а в каком месте зарабатываются деньги?";

3. стоимость автоматизации. Не каждый бизнесмен готов рисковать несколькими тысячами "зеленых", не видя конкретного примера рядом;

4. потребность в сторонних консультантах. Действительно управление взаимоотношениями с клиентом, требует последовательного подхода при реализации. Гарантию такого подхода могут дать консультанты;

5. недостаток знаний. На самом деле, качество управленческих кадров ухудшается пропорционально объемам бизнеса. Именно в крупных компаниях процент внедрений намного выше;

6. не исчерпались другие способы конкурентной борьбы на рынке.

Возможно не все причины названы, но и данного списка достаточно, чтобы представить объем работы, который необходимо проделать разработчикам для успешного продвижения CRM технологий.

К сожалению, изучая публикации на тему CRM, создается впечатление, что данная технология удел крупных компаний. Оценка внедрения данной технологии достигает значений в миллионы долларов, а процедура внедрения требует обязательного участия профессиональных консультантов. Действительно такие примеры существуют, но к сожалению, а может быть и к радости, гораздо больше компаний которые относятся к малому или среднему бизнесу у которых существует потребность в повышении эффективности работы со своими клиентами. Более того, на данный момент, имеются реальные и доступные возможности для достижения нового качественного уровня работы с потребителями за счет внедрения технологии CRM. Пришло время сделать новое предложение своим клиентам и оставить далеко позади своих конкурентов.

Заблуждения, сопровождающие CRM-систему:

1. управлять надо не Заказчиком, а собственным бизнесом;

2. лакейский синдром Молчалина - "Угождать всем людям без изъятья" - не имеет ничего общего с технологией CRM;

3. методы устрашения, подавления и подкупа не рассматриваются;

4. нельзя ни навязывать заказчикам свои услуги, ни навязываться;

5. больше - не значит лучше. (Размер не всегда имеет значение). Например, нельзя заваливать заказчика рекламными материалами;

6. нельзя сделать CRM за один присест, успокоиться и пожинать лавры. CRM - это бесконечный процесс, который требует постоянной заботы и совершенствования.

Другие распространенные стратегии, такие как, например, повышение качества выпускаемой продукции, составляли серьезную конкуренцию CRM и весьма часто выходили победителями. Понадобилось время, чтобы уяснить простую истину - хорошие товары и важные услуги не всегда пользуются спросом и приносят прибыль. Для успеха бизнеса компания должна взглянуть на свою деятельность глазами своих реальных и потенциальных заказчиков. Здравый смысл получил необходимую теоретическую подпорку достаточно давно - серьезный анализ темы CRM начался еще в середине 50-х годов. Уже тогда бизнес-аналитиками была провозглашена цель-лозунг - приобрести и удержать Заказчика. Но высказанная идея стала воплощаться только в последнее время. [8]

Особенности внедрения CRM.

Прежде чем заказывать CRM-систему, нужно четко представлять те задачи, которые она будет решать в вашей компании.

Оптимизация ассортиментной и ценовой политики.

Как ни странно, но это имеет прямое отношение к управлению взаимоотношениями с клиентами. Перед покупателем всегда стоит дилемма, объехать десятки фирм и закупить весь необходимый ассортимент по минимальной цене или взять все в одной или двух фирмах (пусть чуть дороже), но потратить на это меньше времени и сэкономить на транспортных расходах. Но у поставщиков, как правило, другой расклад: либо весь ассортимент сразу, но чуть дороже, либо только одно направление, но дешево. Баланс между ценой и широтой ассортимента является одним из основных инструментов привлечения покупателей.

Именно соотношение цены и ассортимента является основным инструментом управления взаимоотношениями с клиентами.

Сегментация клиентов.

Подход к клиентам должен быть очень дифференцированным. Кому-то надо предложить скидку за ассортимент, кому-то за количество, а где-то необходимо просто заняться демпингом, чтобы вытеснить конкурента. Но для этого надо иметь необходимую информацию по всем клиентам, а также инструмент ее обработки.

Отдельная проблема - новые потребители. Когда заключается первый договор, любой клиент относится к новому поставщику с некоторой опаской, при этом он принимает во внимание не только сроки поставки и финансовые условия. Часто для него это просто новый бизнес, и он еще не знает, что ему надо, на чем он может заработать денег. И если он при первой закупке ошибется, то обязательно разочаруется в поставщике.

Очень важно знать, что нужно вашему клиенту, чтобы он заработал как можно больше денег, продавая ваш товар. Ведь при этом он и вам больше денег принесет. Причем потребности нового клиента надо выявить, задав ему только несколько вопросов. Это можно сделать, если в компании есть четкие критерии распределения потребителей по сегментам. Это опять же имеет прямое отношение к управлению взаимоотношениями с клиентами.

Сбор и обработка информации по всем рынкам.

Для того чтобы обеспечить выполнение вышеизложенных условий, должен быть адекватный информационный обмен между всеми подразделениями компании, включая филиалы и дилерскую сеть. К сожалению, существующее бухгалтерское программное обеспечение позволяло получать и анализировать информацию только в рамках заложенных в программе отчетов. Любая учетная система ориентирована прежде всего на отчетность перед соответствующими государственными органами. Даже дописанные индивидуальные модули все равно «следуют» общей архитектуре, заложенной разработчиками. И модули маркетинга и CRM там не могут быть реализованы в достаточной степени.

Но если о потребителях, которые уже совершили покупки, была хоть какая-то информация, то о потенциальных и потерянных клиентах знали только менеджеры филиалов. Соответственно управление взаимоотношениями с удаленными клиентами, можно сказать, отсутствовало.

Цели компании перед внедрением

На данном этапе руководство компании принимает решение о внедрении CRM-системы, которая позволила бы прежде всего:

· структурировать данные о товарах и клиентах;

· упростить задачу принятия решений по вопросам товарной, клиентской и маркетинговой политики;

· перевести управление дочерними предприятиями на качественно новый уровень за счет создания единой информационной базы.

Такой анализ тонкостей и условий использования CRM-систем поможет не только решить, нужна ли автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами именно вашей компании, но и понять, с какими трудностями можно столкнуться в процессе внедрения CRM-системы, поскольку она не является «лекарством от всех болезней» ни для одной компании.

Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя базу данных по продуктам, услугам и ценам компании, информацию о состоянии рынка и конкурентах; систему планирования деятельности; модули управления контактами, управления оперативными взаимодействиями с клиентами, управления заключенными сделками и потенциальными сделками; содержит инструменты для проведения телемаркетинга, генерации отчетов; обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений, позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями, планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты.

Прямые продажи подразумевают непосредственное продолжительное взаимодействие сотрудников компании-продавца с клиентом. И успех взаимодействия часто зависит от того, насколько качественно менеджер подготовился к встрече с клиентом. Именно, качество работы с клиентом, обеспечиваемое полнотой информации о нем, становится важнейшим конкурентным преимуществом компании. Особенно, в случаях, когда бизнес компании построен на сделках с длительным циклом их осуществления. Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнозировать его реакцию на предпринимаемые действия и т.д. - все это резко увеличивает шансы компании на успешное завершение сделки.

На рынке информационных программ существует большое количество CRM-систем. При выборе продукта мы отталкивались от следующих характеристик:

· система должна быть не дорогой;

· программа должна быть в формате SaaS-приложения;

· система должна содержать инструменты анализа всей работы фирмы;

· в системе должен присутствовать бухгалтерский и налоговый учет.

Наш выбор пал на CRM-решение компании Мегаплан.

Мегаплан -- это корпоративная система управления проектами, финансами и коммуникациями.

Компания Мегаплан является одним из лидеров SaaS-приложений для бизнеса на Российском рынке информационных услуг.

Клиентами компании являются такие крупные организации как: 2GIS, Avon, Первый канал, ECCO и многие другие. В общей совокупности число клиентов компании около 2500 компаний.

Система содержит CRM-решение, модуль задач, картотека сотрудников, бухгалтерский учет и многое другое.

Основное преимущество данной системы это простота в использовании.

В дополнение к CRM-системе идет учет экономической эффективности предприятия и бухгалтерский учет. Для большей наглядности все отчеты и динамика представляются в виде графиков и диаграмм и подробным пояснением. Данный инструмент позволяет наблюдать за темпами развития и оценивать результаты, каких либо внедрений или изменений в процессы компании.

Инструмент «Задачи», позволяет вести учет планов работ каждого сотрудника, подробное описание работ, а так же напоминает о сроках выполнения поставленных задач. При работе с большим объемом заказов данный инструмент является не заменимым.

Инструмент «Клиенты» представляет собой клиентскую базу с подробной анкетой, а так же оценкой статуса клиента (надежный партнер, неопределенный, перспективный и т.д.). Колонка оценки клиента представлена в виде цветной полоски перетекающей от красного в зеленый цвет, если, к примеру, цвет статуса клиента зеленый, то и само имя клиента в базе данных будет окрашено в зеленый.

Инструмент «Сотрудники» включает в себя подробную анкету сотрудника с фотографией и списком планированных и реализованных задач.

Инструмент «Счета» позволяет создавать счета по форме 1C-бухгалтерия, но более легким способом, а так же выставлять счета через email (автоматически).

3.3 Внедрение системы BBPCRM

Внедрение мы производили в три основных этапа:

1. описание процессов и структурирование информации о клиентах, поставщиков, сотрудниках и конкурентов. Данный этап направлен на то, чтобы деятельность компании приобрела вид системы;

2. перенос всех данных в программу. На данном этапе происходило более глубокое изучение всех инструментов и методов CRM-системы. При переносе не возникали существенные проблемы, т.к. огромное количество пошаговых инструкций исключали данную проблему. Инструкции были представлены в форме иллюстрированных картинок и легко воспринимаемым текстом. Инструкции не отягощали и тем самым способствовали появлению желания изучить их полностью;

3. этап диагностики и корректирования. На данном этапе возникали не значительные проблемы, но своевременная работа менеджера компании Мегаплан, помогла преодолеть их.

Опишем этапы внедрения более подробно:

1. Заходим на сайт компании Мегаплан (www.megaplan.ru), регистрируемся.

2. Каждый Мегаплан доступен по отдельному адресу на сервере. Например, наш Мегаплан находится по адресу http://megaplan.megaplan.ru. Т.е. мы создаем новую «страничку», поэтому вводим в форму название будущего нашего сайта.

3. Заходим на созданную нами «страничку», и читаем все инструкции, которые автоматически появляются на экране.

4. С начало мы попадаем на главную страничку модуля «Задач». Чаще всего вся работа осуществляется именно в этом разделе. В «окне» присутствует фильтр задач, в ходе работы будут появляться большой список из задач.

5. Теперь нужно заполнить свою личную карточку и завести карточки для всех сотрудников. Для этого нам необходимо перейти в модуль «Сотрудники». В этом модуле присутствует фильтр сотрудников по отделам и по статусу. Информацию о личных данных ваших сотрудников могут видеть только уполномоченные лица, т.е. те кому вы открыли доступ для данной информации.

6. Теперь нужно создать структуру компании. Для этого на главной «страничке» модуля «Сотрудники» выбираем подраздел «Структура». добавляем отдел и распределяем сотрудников. Далее кликаем сотрудника и стрелочкой передвигаем его по иерархии в отделе, делая или начальником или подчиненным.

7. Все подготовительные этапы закончены. Заходим в модуль «Задач», назначаем задачи и видим что все они разных цветов. Если задача зеленого цвета, то она новая, если голубого, то задача в работе, если красного, то она просрочена.

8. В форме постановке задач необходимо назначить исполнителя, обозначить название задачи и описать ее. За каждую выполненную задачу ответственный сотрудник получает определенный бонус к заработной плате.

Теперь можно работать в системе компании Мегаплан.

3.4 Оценка результатов внедрения

Конечно, для 100-процентного использования возможностей любой системы требуется определенное время. Оно необходимо для обучения персонала, накопления информации, «отладки» бизнес-процессов.

Но уже сегодня можно сказать, что внедрение новой технологии позволило решить ряд важных задач:

· увеличилась скорость и эффективность принятия оперативных решений. Благодаря доступности информации удалось исключить постоянные контакты «вверх и вниз» и появилась возможность принимать решения на месте. В результате время, необходимое для принятия оперативных решений, сократилось в несколько раз;

· значительно упростилось планирование товарных и финансовых потоков на основе маркетинговых данных и анализа ситуаций, что позволило осуществлять более качественную ассортиментную и клиентскую политику;

· повысился контроль за работой персонала коммерческой службы, в том числе контроль не только за количественными показателями (число обращений, рабочее время и пр.), но и за качественными (адекватность работы с клиентом, выполнение стратегических задач, поставленных руководством);

· налажено управление сетью дочерних компаний на новых принципах. Новая технология позволила сделать всю работу этих компаний абсолютно прозрачной и обеспечить индивидуальный подход к каждому региону.

Экономический эффект от внедрения CRM - системы был заметен уже через несколько дней. Основной показатель того что система прижилась - прежние клиенты перестали звонить менеджеру. Ранее клиентом приходилось напоминать о себе, клиент заново озвучивал свои потребности, условия и сроки, но после внедрения, программа сама напоминала, когда необходимо совершить звонок клиенту и описывала всю информацию необходимую для работы с ним. Все это привело к 100 % удовлетворению заявок, а значит и увеличению прибыли. Благодаря уведомлениям и сортировке данных с общим объемом работ может справиться один менеджер, а это экономия на заработной плате.

Так же мы получили возможность отслеживать финансовое состояние компании, не затрачивая времени на составление графиков и отчетов, все операции производятся автоматически. Составление бухгалтерского баланса и расчет налогов так же формируются автоматически, это возможность позволяет сэкономить на заработной плате бухгалтера.

При внедрении программы мы затратили 3 чел/час, так же потребовалось 2 чел/час для обучения сотрудников, стоимость самой программы составила 410 руб/мес.

Рассчитаем стоимость 1 чел/час:

Прибыль за месяц = 68400 руб.

При восьми часовом рабочем дне и пятидневной рабочей неделе за месяц сотрудник отрабатывает 160 часов. На предприятии 3 сотрудника.

160 час * 3сотрудника = 480 чел/час;

68400 руб / 480 чел/час = 142,5 руб.

Итого при внедрении программы мы потратили за первый месяц 1122,5 руб. Каждый последующий месяц наши расходы будут составлять 410 руб.



Заключение

В ходе выполнения работы мной был проведен анализ структуры бизнес процессов и выделена проблема в работе с клиентами и поставщиками. Основные трудности при работе с большой клиентской базой - это недостаток информации и отсутствие информации о договоренности, что снижало, количество выполняемых заявок и вела к потере клиентов. Но мной было сделано предложение внедрить один из модулей SAP-системы BBPCRM, система разработана компанией Мегаплан. Система BBPCRM хорошо подходит для малого бизнеса, а значит, безусловно, является полезной для нашей компании. Руководство фирмы заинтересовалось данным проектом и приложило все силы на его реализацию. Данное нововведение не потребовал больших затрат на внедрение и отладку, но при этом принесла заметный положительный результат.

После внедрения мы проведи исследование и выявили, что время, затрачиваемое на одного клиента, уменьшилось, но при этом возрос процент выполнения заявок. К сожалению, не возможно просчитать экономическую эффективность внедрения данного программного продукта, т.к. получение прибыли это не прямая задача BBPCRM -системы, а косвенная, а значит оценить полученную финансовую выгоду от внедрения не возможно. В четвертом разделе второй главы данной дипломной работы мы рассчитали затраты понесенные фирмой при приобретении и внедрении системы.

Внедрение CRM-системы в компании «Аист» принесло фирме экономию времени на обработку заявки, увеличение совершенных сделок и, самое главное, установление более прочных партнерских отношений с клиентами и поставщиками.

Таким образом, цель работы была достигнута и соответствующие задачи выполнены.



Список использованных источников

1. Опредиление малого бизнеса: [Электронный ресурс]// UBS Журнал. URL: http://www.ubsjournal.com/lowbusiness/1099-small-business (Дата обращения 15.04.2012)

2. Роль малого бизнеса в экономике: [Электронный ресурс] // Алексид. URL: http://www.aleksid.ru/chapter11.html (Дата обращения: 17.04.2012)

3. Полное Товарищество: [Электронный ресурс] // Википедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Полное_товарищество. (Дата обращения: 10.04.2012)

4. Командное Товарищество: [Электронный ресурс] // Википедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Коммандитное_товарищество. (Дата обращения: 10.04.2012)

5. Общество с Ограниченной Ответственностью: [Электронный ресурс] // Википедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Общество_с_ограниченной_ ответственностью. (Дата обращения: 14.04.2012)

6. Акционерное общество: [Электронный ресурс] // Википедия. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Акционерное_общество. (Дата обращения: 10.07.2012)

7. SRM и CRM: [Электронный ресурс] // SAP Форум. URL: http://sapboard.ru/forum/viewtopic.php?f=15&t=71882. (Дата обращения: 20.05.2012)

8. CRM-технологии в России: [Электронный ресурс] // КЛИО СОФТ. URL: http://2balla.ru/index.php?option=com_ewriting&Itemid=116&func=chapterinfo&chapter=43038&story=29476. (Дата обращения: 18.04.2012)



Приложения

Приложение 1

Процесс производства и реализации керамзитовых изделий.



Приложение 2

Договор на поставку материалов.

ДОГОВОР № 06/12

на поставку материалов

г. Минск 12 января 2013 года

Общество с ограниченной ответственностью «Дорожник», именуемое в дальнейшем «Продавец», в лице Генерального директора Пшонко Сергея Алексеевича, действующего на основании Устава, с одной стороны, и

Общество с ограниченной ответственностью « », именуемое в дальнейшем «Покупатель», в лице Генерального директора _________________________________, действующего на основании Устава, с другой стороны,

вместе именуемые «Стороны», по отдельности именуемые - «Сторона», заключили настоящий договор, далее по тексту «Договор», о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. В соответствии с условиями настоящего Договора Продавец обязуется передать, а Покупатель принять и оплатить товар, далее по тексту «Товар», ассортимент, количество и цена которого согласованы Сторонами в Спецификации, являющейся неотъемлемой частью настоящего Договора, далее по тексту - «Приложение № 1».

1.2.Товар передается на основании накладных. Датой передачи Товара является дата соответствующей накладной.

1.3.Претензии по количеству и качеству Товара могут быть предъявлены Покупателем до момента подписания накладной уполномоченным лицом Покупателя. Подписание накладной Покупателем свидетельствует об отсутствии претензий по ассортименту, количеству, комплектности, качеству.

1.4.Качество Товара должно соответствовать требованиям обычно предъявляемым к такого рода товару.

1.5.Право собственности на Товар и риск случайной гибели (повреждения, уничтожения и утраты) Товара переходят к Покупателю с момента подписания накладной на Товар.

1.6.Доставка «Товара» осуществляется за счет средств и силами Продавца на объект находящийся по адресу: г.Тюмень, ул._____________________________

2.ЦЕНА ТОВАРА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ

2.1.Покупатель оплачивает Товар по цене, согласованной в Приложении № 1 к настоящему Договору.

2.2. Оплата Товара производится Покупателем, за каждую партию товара, на условиях отсрочки платежа (товарного кредита) на срок 5 (пять) рабочих дней, исчисляемый с даты поставки товара по соответствующей накладной.

2.3. Согласованную Сторонами цену Товара по настоящему Договору входят расходы Поставщика, связанные с исполнением настоящего Договора, в том числе, погрузочно-разгрузочные работы и доставку Товара до объекта Покупателя.

2.4. Расчеты по Договору производятся в безналичной форме, путем перечисления денежных средств на расчетный счет Продавца.

2.5.Моментом надлежащего исполнения Покупателя обязательств по оплате является дата, указанная в платежном поручении.

2.6. В связи с тем, что Товар поставляется на условиях товарного кредита, Стороны договорились, что к настоящему Договору применяется п.5. ст.488 ГК РФ.

3.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

3.1.За нарушение сроков оплаты Товара Покупатель оплачивает Продавцу неустойку 0,5% (ноль целых пять десятых процента) за каждый день просрочки от неоплаченной в срок суммы. В случае нарушения сроков оплаты соответствующей партии Товара Поставщик в праве приостановить поставку последующей партии товара до момента погашения Покупателем задолженности.

3.2.Стороны освобождаются от ответственности за полное или частичное невыполнение обязательств по настоящему Договору, если таковое явилось следствием форс-мажорных обстоятельств, как то: военные действия, стихийные бедствия, постановления правительств других государств, органов Российской Федерации и других государств, конвенционные запрещения и другие обстоятельства чрезвычайного характера, которые стороны не могли предвидеть.

4.ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1.Все споры, возникающие по настоящему Договору, урегулируются сторонами путем переговоров, а при недостижении согласия будут решаться в установленном порядке в Арбитражном суде по месту нахождения Продавца.

4.2.Все изменения или дополнения к настоящему Договору действительны лишь при условии совершения их в письменной форме и подписания обеими сторонами. Документы, переданные по факсу одной из сторон, имеют полную юридическую силу и могут быть использованы в качестве письменных доказательств в арбитражном суде Тюменской области.

4.3.Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному экземпляру для каждой из Сторон.

4.4.Настоящий Договор вступает в силу со дня его подписания и действует до полного исполнения Сторонами.

Продавец	Покупатель
ООО «Дорожник» 625000, г. Тюмень, ул. Энергетиков, 104 ИНН 7203139459 КПП 720301001 Р / с 40702810400000001200 ЗАО «Тюменьагропромбанк» Г.Тюмень К / сч. 30101810100000000885, БИК 047102885, Тел/факс 27-40-14

Генеральный директор ________________С.А.Пшонко Генеральный директор ___________________



Приложение 3

к Договору на поставку материалов №06/12 от «12» января 2013г.

СПЕЦИФИКАЦИЯ

№ п/п	Наименование	Количество	Цена, руб. (в т.ч. НДС 18%)	Стоимость, руб. (в т.ч. НДС 18%)
1	Песок с доставкой	100 м3
2	Щебень ф.20-40 с доставкой	100 т.
			ИТОГО:

Продавец	Покупатель
ООО «Дорожник»
ИНН 7203139459 КПП 720301001
625000, г. Тюмень, ул. Энергетиков, 104
Р / с 40702810400000001200 ЗАО «Тюменьагропромбанк» Г.Тюмень К / сч. 30101810100000000885, БИК 047102885, Тел/факс 27-40-14
Генеральный директор ________________________________С.А.Пшонко	Генеральный директор ___________________________________



Приложение 4

Процесс продажи ЖБИ.



Приложение 5

Услуги по ремонту.

Размещено на Allbest.ru