Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и управление людскими ресурсами. В организации управление людскими ресурсами включает в себя следующие этапы:

- планирование;

- выбор персонала и кандидатов на рабочее место;

- набор персонала;

- установление заработной платы и стимулирования;

- профессиональная адаптация;

- обучение.

Планирование

Планирование потребности в кадрах является процессом поиска и привлечения кадров, которые по своему мышлению и квалификации отвечают современным требованиям. Поэтому руководитель, планируя потребность в кадрах, должен прогнозировать ситуацию на рынке, определять, от каких специалистов завтра будет зависеть успех, где их найти, как их подготовить и каким образом поощрять. Он должен определить для себя уровень эффективности кадров: ведь можно подобрать лучшие кадры и благодаря им добиться успеха, а можно не заниматься всерьез кадрами и видеть в них причины неудач.

Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем более кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы.

Выбор персонала и кандидатов на рабочее место

Процесс подбора кадров - это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

- сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

- сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

- назначение кандидата на должность;

- проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет не часто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами. Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту предполагают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.

Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственного предприятия. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна, как и его работоспособность, сильные и слабые стороны. Еще одно преимущество -- работник уже знает свою фирму, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому, как правило, может гораздо быстрее полностью войти в курс дела. Выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного продвижения по службе.

Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых -- таким несложным путем можно найти новых хороших работников.

При поиске вне предприятия используются следующие средства:

- публикация объявлений, в местных ежедневных газетах;

- публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;

- просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;

- направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;

- поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.

Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и конечно же от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы.

Однако при подборе кадров управления таким способом имеется ряд существенных недостатков:

Во - первых, приглашение работника со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;

Во - вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя;

В - третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность работников данного предприятия, надеявшихся на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалификации и т. д.

Если существует возможность выбора между выдвижением работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и “узкие места” в производстве.

Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Установление заработной платы и стимулирования

Основное в политике оплаты труда -- держать уровень платы труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец -- информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это -- расходы.

Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег. Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны -- у опытных работников могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.

Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы.

Система оплаты труда должна быть построена так, чтобы каждый служащий благожелательно относился к каждому клиенту -- если он будет понимать, что его благополучие зависит от того, придут ли снова клиенты на сервис или покупатели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсоветуют приходить, он поневоле научится по - другому относиться к посетителям.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда. Вариантом премирования могут быть разовые подарки в виде денег, ценных бумаг, путевок с проездными билетами в турпоездки, дома или базы отдыха или, если известно, что это нужнее, на лечение и т. п.

Моральное поощрение применяется обязательно -- поздравления с днями рождений и другими значимыми датами. Юбилеи могут отмечаться за счет фирмы.

Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества: положительное влияние на атмосферу внутри предприятия -- сотрудников радует, что востребуется их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено -- хотя бы похвалой, высказанной на совещании. Формирование у сотрудников чувства сопричастности общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что - то улучшить или удешевить в работе предприятия.

Существуют три мотивационные составляющие при стимулировании труда. Первая -- вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая -- уровень зарплат и комиссионных и третья -- нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Стимулирование может быть недостаточным по разным причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значимы долговременные факторы:

- признание успехов и ценности работника;

- раскрытие его личных возможностей;

- социальная защищённость;

- возможность продвижения по службе;

- нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

- правильный тон в обращении руководителей с сотрудниками.

В этих факторах -- большие резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по - своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

- положительный настрой по отношению к сотрудникам;

- проницательность, позволяющая правильно оценивать
и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;

- готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация является процессом, в результате которого работник выполняет в организации ту работу, к которой он наиболее пригоден.

При правильной профессиональной ориентации человек делает свою работу более продуктивно по сравнению с другими работами. В этой работе человек реализует себя и свои способности в большей степени, чем в другой. Он чувствует себя наиболее естественно в том случае, если он естественно воспринимает производственную среду.

Поэтому перед руководителем автосервиса стоят более сложные задачи -- он должен определить и развить в меньшей степени развитые и не ярко выраженные способности. Для таких профессий, которые считаются простыми и к которым способно большее количество людей, нет потребности разрабатывать специальные тесты, а необходимо просто развивать навыки. Методами такого развития могут быть теоретическое и практическое обучение, соревнования на лучшего по профессии, наблюдение и сравнение результатов работы и т.д. Развитие кадров должно быть постоянным потому, что постоянно изменяются условия труда, его предметы и методы.

Не так просто адаптироваться такому человеку и к современному оборудованию: оно очень хрупкое и сложное. Для того чтобы кадры, которые имеют опыт, воспринимали новое без страха, они должны постоянно обучаться и должны быть готовы к изменениям. Работа руководителя состоит в том, чтобы обеспечить эту готовность. Не менее важна и социальная адаптация, которая определяется как "процесс восприятия доктрины", осознания того, что является важным в организации и ее подразделениях. Каждый монастырь имеет свой устав.

Начальный период взаимоотношений между организацией и работником характеризуется тем, что каждый видит удовлетворение своих надежд: работник видит в организации возможность удовлетворения своих потребностей и ожиданий, а организация надеется на то, что она нашла как раз того работника, который удовлетворяет ее потребности.

И только по истечении времени возникает ситуация, показывающая, что ожидания не вполне оправданы. Это приводит к "выяснению отношений", в процессе которых происходит (или не происходит) "притирка" организации и работающего. Руководителю следует понимать, что этот процесс неизбежен и что он должен обеспечить процесс адаптации. Методом адаптации может быть и официальное знакомство с организацией, и неформальные отношения. В этой ситуации хорошую роль может сыграть неформальный лидер, через которого руководитель может добиться от работника желаемого восприятия организации. Влияние на работника может быть доминирующим из того источника, который сильнее. Например, если новый сотрудник по работе постоянно общается с работником, отрицательно воспринимающим организацию, возможен отрицательный результат его адаптации.

Обучение

Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих стать компетентными работниками -- серьезная задача, не решаемая быстро. Обучение и переподготовка персонала дилеров является не рекомендацией, а требованием поставщиков. Считается аксиомой, что каждому сотруднику товаропроводящей системы нужно учиться. Новичкам -- знакомиться с системой и порядками в фирме, уже работающим -- периодически повышать квалификацию, осваивать ремонт новых моделей машин, или новых агрегатов, или более сложной работы, для ознакомления с изменениями в торговой политике фирмы, для устранения причин жалоб клиентов.

Фирмы, стремящиеся удержаться на рынке, направляют сотрудников на обучение. В достаточной степени в развитии заинтересован сам персонал. Его заинтересованность не всегда означает возможность. Эту возможность должна предоставить организация. К предоставлению и стимулированию возможностей и сводится работа организации по развитию персонала.

Концепция подготовки кадров, реализуемая автокомпаниями, поддерживает квалификацию персонала, занятого в автосервисе, на уровне требований рынка и престижа машин. Объем и сложность учебной подготовки определяются с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий. Процесс реализуется по трем направлениям:

- курсы и семинары (организуемые вне предприятия);

- обучение на предприятии;

- самостоятельное обучение.

Обучение новых рабочих зависит от конкретных условий, но общий порядок таков: объяснить работу, показать, как ее выполнять, объяснить, как и почему так делать, дать поработать под наблюдением, часто наблюдать за его работой, пока не убеждены, что он все понимает, часто беседовать с ним для передачи ему новой информации, используя руководство по ремонту, техбюллетени и т.п.

Ответственность за обучение на каждом этапе поручается конкретному компетентному сотруднику. Для обучения на работе это бригадиры, старшие механики и механики. Обучение работе с новыми моделями машин, новым оборудованием, новым методам проводят инструкторы в центрах обучения заводов или дистрибьюторов. Контролируется применение знаний, оценивается эффективность их применения. Оценивается и качество обучения, и преподавательские способности инструктора.

3.2 Организация работы персонала занятого реализацией услуги