Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.12.2012 |
| Размер файла | 314,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.
Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур этики менеджмента и чувство ответственности перед организацией.
Данный проект будет направлен на новых сотрудников организации.
Проектируемая программа процедуры этики менеджмента персонала содержит разработку следующих документов:
План адаптационных мероприятий.
Положение о наставничестве.
Памятка нового сотрудника.
Разработка проекта по совершенствованию процедуры этики менеджмента протекает в 3 этапа:
Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.
Оценка предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.
Разработка Плана адаптационных мероприятий
План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура этики менеджмента для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:
I этап (первая неделя) - подготовительная фаза.
II этап (вторая неделя) - начальный период.
III этап (третья неделя) - период приспособления.
IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность.
V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока.
Первый этап подготовительный.
Длится данный этап одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:
Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.
Первый рабочий день нового сотрудника.
Первая рабочая неделя.
Последний день рабочей недели.
При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо, прежде всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно, создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами ресторана, а также подписать открытку от имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику.
Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника
Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день проводится тренинг, дающий представление об организации. Программа тренинга была разработана и внедрена 2009 года и успешно действует по настоящее время.
Целью тренинга является передачи новых знаний об организации и существующих в ней правилах, формирование и повышение лояльности новых сотрудников компании. Важно понимать, что данный тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.
Традиционно тренинг включает в себя ряд информационных блоков.
Сведения о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о компании:
История создания.
Видение, миссия и цели.
Структура организации.
Основные клиенты и партнеры.
Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах. Данный блок должен содержать следующую информацию:
Описание сегмента рынка, на котором работает компания.
Позиция компании на рынке.
Основные конкуренты.
Основные характеристики продукта/услуги.
Корпоративная политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
Политика вознаграждений;
Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот.
Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников.
После проведения тренинга нового сотрудника представляют в коллективе непосредственно на своем рабочем месте. Его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: непосредственного руководителя, назначенного наставника, сотрудника отдела кадров. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения - руководителя. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Руководитель должен выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отделения.
Руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре организации, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.
После этого наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, продолжительностью рабочего дня. Дает информацию о правилах внешнего вида, перерыве на обед, организации питания, о днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляет знакомство с внутренним сайтом компании (телефоны сотрудников, дни рождения). Также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты, которые предоставил в первый день руководитель.
И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад результатов Генеральному директору.
Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и сотрудники отдела кадров, и Генеральный директор. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Разработка Положения о наставничестве
Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.
Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении и занятие определенного места, как в коллективе, так и в организации.
Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу организации, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив и найти свое место в нем.
Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока, а также установление хороших взаимоотношений внутри коллектива. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит материальное вознаграждение наставника.
Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника, которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.
Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками отдела кадров и руководителем позволяет наставнику уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.
Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.
Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
Разработка Памятки нового сотрудника
Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый сотрудником отдела кадров. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации, а также прививает основы корпоративной культуры организации, и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды, для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и контактные телефоны наставника и руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом. Шаблон памятка нового сотрудника, которая будет корректироваться, и добавляться в зависимости от занимаемой должности нового сотрудника.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта
Korea House изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель - это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования процесса этики менеджмента персонала ООО «Korea House» является получение экономической и социальной эффективности проекта. К ключевым показателям эффективности менеджмента , которые целесообразно рассчитать, относятся: стоимость адаптации сотрудника; стоимость подготовки наставника; количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок; количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.
Целью данного проекта являлось совершенствовать процесс этики менеджмента в ООО «Korea House », который способный в короткие сроки и без особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы управления, производительность всей организации и реализацию поставленных стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.
Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.
Разработанный процесс этики менеджмента (внедрение плана адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе ООО «Korea House ».
Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ООО «Korea House » в результате текучести персонала.
За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока - 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 - по собственному желанию.
Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:
Подбор одного сотрудника - 2 000 рублей
Затраты на обучение сотрудника - 1 000 рублей
Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) - 500 рублей
Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока
(3 месяца*18 000 рублей в месяц) - 54 000 рублей.
Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:
В рамках курсовой работы был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником.
В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров. Обобщенные данные исследования приведены в Таблице 3.1.
По данным Таблицы 3.1 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц - 80%.
Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:
18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.
Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:
2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.
Таблица 3.1 Объем выполняемой работы разными категориями сотрудников (в процентах от объема работ , выполняемых опытным сотрудником)
|
Сотрудники отделений |
Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока |
|||
|
1-й месяц |
2-й месяц |
3-й месяц |
||
|
1-й Официант |
25 |
4% |
87 |
|
|
2-й Бармен |
32 |
53 |
72 |
|
|
3-й Бармен |
35 |
46 |
69 |
|
|
1-й Бармен |
20 |
55 |
94 |
|
|
2-й Повар |
28 |
48 |
87 |
|
|
3-й Бармен |
30 |
60 |
73 |
|
|
Официант |
37 |
52 |
79 |
|
|
Официант |
36 |
43 |
90 |
|
|
Официант |
27 |
50 |
69 |
|
|
Среднее значение |
30 |
50 |
80 |
Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили: 5*28 700=143 500 рублей.
Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:
Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей.
Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации - 1000 рублей.
Оплата труда наставника в зависимости от результатов.
Итого, убытки ООО «Korea House » от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий труда за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем труда . При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс труда видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.
С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров) должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом Korea Houseй организации, ее капиталом - людьми.
Предполагается, что после введения нового процесса программы этики менеджмента количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.
Заключение
В современном мире профессиональный рост и деловой успех невозможен без саморазвития, без формирования активной жизненной позиции. Для этого молодому человеку необходимы готовность к переосмыслению стереотипов собственного опыта и освоение новых моделей поведения, основанных на взаимопонимании. Взаимопонимание, достигаемое в общении, является необходимым и существенным элементом Korea Houseго дела.
Изучая этику и этикет делового общения необходимо помнить, что успешное общение во многом зависит от искренности и доброжелательности по отношению к собеседнику. Анализируя практику реализации данного направления можно сделать вывод, что формирование готовности у будущих менеджеров связывают, чаще всего, с введение дополнительных, в том числе интегративных спецкурсов. И хотя, при этом спецкурсы, как правило, предусматривают в целевых установках, приобретение фундаментальных знаний, формирование профессиональной направленности, вооружение управленческой техникой и технологией, развитие способности к непрерывному и глубокому самообразованию на протяжении всей жизни, наблюдения за студентами 5 курсов в период производственной практики показывают их недостаточную ориентацию в мире профессиональной подготовки. 36 % студентов не имеют сложившейся системы управленческих ценностей, проявляют устойчивые стереотипы управленческого мышления, проявляют слабую направленность на профессиональное саморазвитие. Для 44 % студентов характерно стремление соответствовать лишь требованиям менеджера, боязнь ответственности, неверие в свои силы, одностороннее представление о роли менеджера, отсутствие самостоятельности в выборе направлений и средств управленческого процесса.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что формирование профессиональной надежности у менеджеров представляет собой сложный процесс, который предполагает учет воздействующих на его эффективность факторов, а также построение деятельности в соответствии с его структурой.
Список использованной литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М, 2010. - 544 с.
2. Адаир Дж. Искусство управлять людьми и самим собой / Пер. с англ. -М.;ЭКСМО, 2006. - 520 с.
3. Арсеньев Ю.Н., Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.
4. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов. / Е.М. Бабосов. - Мн.: ТетраСистемс, 2006. - 288 с.
5. Беляцкий Н.П.Управление персоналом: учебное пособие. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2009. - 352 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник./ О.С. Виханский , А.И.Наумов. - М.: Гардарика, 2006.- 157 с.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2007.-164 с.
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава./ В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006.- 326 с.
9. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 520 с.
10. Коротков Э.М. Исследование систем управления. / Э.М. Коротков -- М.: "ДеКА", 2009. - 963 с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие./ Э.М. Коротков. - М.: Дека, 2007. - 418.
12. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого./ Ю.И. Мухин - М.: Фолиум, 2009. - 960 с.
13. Феонова М.Р. Управленческие решения: методология анализа качества рабочей силы. / М.Р. Феонова - М.: Наука, 2007. - 516с.
14. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности транспортного предприятия: Учебник для спец. сред. учеб. заведений. 2-е изд., перераб. и доп./ В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2007. - 304 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции, лидерские качества менеджера. Типы руководителей. Что называется способностью эффективно управлять. Совершенствование менеджера.
реферат [25,7 K], добавлен 19.09.2008Эволюция технологических теорий личности руководителя, "ситуационизм"; роль менеджера в управлении предприятием; особенности профессиональной деятельности. Формирование личности и требования к деловым качествам топ-менеджера в современном бизнесе.
курсовая работа [55,5 K], добавлен 24.01.2012Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции менеджера. Лидерские качества. Искусство управлять. Типы руководителей. Исследования М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.
реферат [21,3 K], добавлен 13.10.2006Формирование концепции библиотечного менеджмента. Исследование деятельности менеджера и требований, предъявляемых к нему. Управленческий труд в библиотеке и функции менеджера. Анализ личности руководителя библиотеки. Модель качеств женщин-менеджеров.
дипломная работа [74,3 K], добавлен 14.02.2015Необходимость возникновения менеджмента. Факторы, формирующие современного менеджера. Функции и методы управления. Психологические методы управления. Принятие управленческих решений. Лидерские качества менеджера. Личные качества современного менеджера.
курсовая работа [42,2 K], добавлен 22.01.2008Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014Анализ разработки и принятия управленческих решений как функции менеджера на предприятии ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск". Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала.
дипломная работа [221,6 K], добавлен 07.08.2012Предмет и объект социологии управления. Лидерские качества менеджера, методы их развития и предъявляемые требования к специалисту в данной области. Стадии подготовки и методы принятия решений. Психологические аспекты личности эффективного руководителя.
курсовая работа [78,2 K], добавлен 28.05.2014Понятие и виды управленческих решений и необходимость управления организацией. Вертикальное разделение труда. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действий. Основные задачи и функции менеджера. Евгений Чичваркин – пример лучшего менеджера.
контрольная работа [58,9 K], добавлен 03.05.2011
