Системный подход к управлению предприятием (по материалам ОАО "Ливгидромаш")

Немаловажную роль здесь играет развитие системы управления предприятием, направленное на разработку новых организационных решений, позволяющих ему своевременно реагировать на меняющиеся вызовы конкурентной среды.

Между процессами текущего функционирования и развития предприятия имеются существенные различия, что обусловливает необходимость применения разных подходов к управлению ими. В связи с этим возникает важная задача интеграции управления обоими процессами в рамках единой системы. И чем выше динамика внешней среды, тем в большей степени достижение успеха предприятия на рынке определяется его способностью к развитию. Поэтому при анализе современных систем управления данный аспект должен учитываться в первую очередь.

Постоянные изменения - одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода. Поэтому разработка теоретических основ и концепции организационных изменений стала насущной задачей.

Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников, крупные организационные ресурсы и немалое время. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений.

Любые изменения в управлении на предприятии вызваны воздействием внешних и внутренних факторов влияния на эффективность управления ситуацией. Так если оценивать уровень управления в ОАО «Ливгидромаш», то можно с уверенностью утверждать, что до вступления в холдинг система управления данным предприятием имела ряд недостатков:

- наличие управленческих конфликтов;

- нерациональную организационную структуру управления;

- недостаточно эффективную организацию процессов управления;

- дублирование и неэффективное выполнение функций управления в подразделениях аппарата управления и др.

Анализируя данные недостатки можно говорить о необходимости проводить необходимые мероприятия по устранению указанных недостатков. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень, вследствие чего появляются новые принципы управления:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного управления;

- коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;

- атмосфера, способствующая раскрытию способностей людей;

- долевое участие каждого в общих результатах;

- своевременная реакция на изменения во внешней среде;

- методы работы с сотрудниками, направленные на создание у них чувства удовлетворенности от своей деятельности;

- непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности;

- умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями;

- соблюдение этики бизнеса;

- честное отношение и доверие людям;

- использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

- четкое представление о месте и роли организации в будущем;

- постоянное совершенствование качества личной работы.

Развитие управления на предприятии, как правило, начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива - будь то руководитель или рядовой работник - понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Введение эффективной системы управления потребует немалого числа жестких, непопулярных мероприятий. Было бы высшей степенью самообмана утверждать, что все пройдет гладко и без проблем. Уже частичная автоматизация процессов вызывает сопротивление тех, кто сегодня выполняет учетные, контрольные и отчетные функции.

В связи со сложившейся ситуацией в ОАО «Ливгидромаш» необходимо проводить более качественную оценку системы управления в целом - как процессов управления, так и ее структуры.

Оценка системы управления в ОАО «Ливгидромаш» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Исходя из этого можно выделить общие черты анализа состояния системы управления в целом.

Анализ системы управления со стороны руководства ОАО «Ливгидромаш» проводится один раз в год после подведения итогов хозяйственной деятельности за предыдущий год и для оценивания системы менеджмента, а также по решению генерального директора.

Анализ проводится в форме совещания с участием директоров по видам деятельности, заместителей генерального директора, а также начальников отделов (при необходимости).

Целью анализа является обеспечение уверенности руководства в том, что действующая система менеджмента способна обеспечивать реализацию политики и целей в области управления.

Как правило, анализ системы управления со стороны руководства проводится на основе:

- показателей экономического положения предприятия

- динамики продаж (положения на рынке);

- результатов внутренних аудитов системы менеджмента;

- данных о выполнении мероприятий принятых по итогам предыдущих анализов со стороны руководства;

- данных по реализации установленных задач в области управления;

- данных о результативности процессов системы менеджмента.

Анализ проводится методом проверки выполнения работниками подразделения требований процедур системы управления, должностных инструкций, выполнения корректирующих и предупреждающих действий по анализу за предыдущий период, результатам внутреннего и внешнего аудита. По результатам анализа руководитель подразделения готовит отчет о функционировании системы менеджмента. Отчет составляется методом сравнения систематизированных фактических данных с показателями установленными в документированных процедурах системы менеджмента и других нормативных документах. Информация в отчете приводится в сравнении с прошедшим временным периодом с целью определения тенденций развития системы менеджмента. Отчет составляется в произвольной форме.

В отчете отражаются:

- анализ выполнения целей предприятия в области управления;

- анализ выполнения целей подчиненных структурных подразделений в области управления;

- выполнение протокола, принятого на ранее проведенных совещаниях по анализу системы менеджмента со стороны руководства;

- предложения по совершенствованию системы управления для формирования мероприятий по улучшению;

- анализ экономического положения предприятия;

- анализа продаж (сбыта) продукции;

- предложения по актуализации политики в области управления;

- предложения для формирования целей предприятия в области управления;

- замечания по работе подчиненных подразделений.

На основании предоставленных данных представитель руководства по системе менеджмента готовит отчет по функционированию системы управления, проект протокола содержащего мероприятия по улучшению системы управления. Затем отчет и протокол заслушиваются на совещании.

Анализ организационной структуры ОАО «Ливгидромаш» базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

В общем виде анализ организационной структуры включает следующие блоки:

- организационный анализ (основывается на исследовании организационной структуры с точки зрения ее соответствия классическим правилам построения организации и конкретным целевым функциям);

- управленческий анализ (опирается на сотни учетных регистров, которые сгруппированы по функциональным блокам: бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, общеэкономические показатели и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть учетных регистров, кроме бухгалтерских счетов и финансового учета, не стандартизирована. Поэтому руководители вынуждены использовать различные методики в каждой из областей управленческого анализа. В числе центральных аспектов исследования состояния менеджмента можно выделить следующие:

а) как закреплены конкретные функции за управленческими звеньями;

б) насколько управленческие звенья сориентированы на решение центральной задачи;

в) насколько сбалансирована нагрузка по функциям между управленческими звеньями и др.);

- оценка применяемости референтных моделей (заключается в оценке существующего опыта организаций с точки зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной фирмы. Современные компьютерные технологии позволяют систематизировать обширный материал об опыте структурных реорганизаций. Творческая переработка такого опыта применительно к состоянию предприятия и оценка целесообразности его использования дают основательный материал для принятия решений в менеджменте);

- стратегический анализ (заключается в использовании типовых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их эффективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов развития мега- и макросреды предприятия и ее перспективной картины в результате реорганизации).

Анализ эффективности существующей организационной структуры, ее факторов выступает основой для проектирования перспективных моделей (то есть для перехода от того «как есть» к тому «как нужно»).

Управленческая структура ОАО «Ливгидромаш» (приложение А) представляет собой совокупность структурных подразделений - отделов, выполняющих определенные задачи.

Организационная структура любого предприятия формируется не только при его создании, но и в результате непрерывно осуществляемого на нем процесса организации. Она определяется большой совокупностью факторов, основными из которых являются конструктивные и технологические особенности производимой продукции; объемы выпуска по каждому виду продукции; формы специализации производственных подразделений предприятия; формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции и т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Ливгидромаш» и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры и мощностей.

Организационную структуру ОАО «Ливгидромаш» можно классифицировать следующим образом:

- по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести скорее к механистическому типу, хотя некоторые черты органического типа ей все же присущи;

- по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу;

- по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу.

В линейно-функциональной структуре управления существует иерархия управленческих инстанций, но каждая первичная группа подчиняется разным начальникам по каждой (или по группе) выполняемых функций. Такая структура характеризуется многоподчиненностью. При этом вышестоящие органы специализируются, управленческие решения становятся более квалифицированными. Оперативность такой структуры за счет непосредственных связей весьма высока, но возникает новый недостаток: подчиненный не знает, чьи распоряжения выполнять в первую очередь, как их согласовать одно с другим, если руководящие звенья действуют не координированно.

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый количеством подчиненных одному руководителю сотрудников или органу управления нижестоящих структур.

В организации существуют три уровня менеджмента, в соответствии с которыми выделяют менеджеров низшего, среднего и высшего звена.

Принадлежность каждому уровню менеджмента требует от руководителя особых компетенций. Чем выше уровень, тем больше требований предъявляется к навыкам менеджера комплексно решать задачи, знаниям и умениям в технических областях.

Менеджеры высшего звена, в отличие от менеджеров низшего звена, должны обладать следующими качествами: умение стратегически мыслить, прогнозировать будущую ситуацию, риски и угрозы; умением оценивать место организации во внешнем окружении; умением учитывать внешние тенденции развития. Менеджеры низшего и среднего звена заняты в основном тактическим и оперативным планированием, администрированием, лоббированием интересов собственного подразделения в организации.

С повышением уровня меняется такой показатель, как норма управляемости, который характеризует оптимально возможное количество подчиненных у менеджеров (от 20-40 прямых подчиненных для менеджера низшего звена до 7-9 прямых подчиненных для менеджера высшего звена).

Причем менеджеры низшего звена руководят непосредственно линейными исполнителями и поэтому в первую очередь должны обладать такими компетенциями, как умение слушать, умение разбирать конфликты, умение поддерживать эффективные рабочие отношения, умение развивать и мотивировать сотрудников на выполнение оперативных задач, умение создавать команду, и др.

Менеджеры среднего и высшего звена руководят, как правило, непосредственно начальниками отделов. Для них приоритетны такие компетенции, как умение проводить совещания и презентации, умение координировать деятельность отделов, умение делегировать полномочия и привлекать сотрудников к процессу принятия решений, умение брать на себя ответственность, и др.

Определение числа подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.

При проведении анализа существующей структуры ОАО «Ливгидромаш» рекомендуется решать следующие задачи:

- выделить высшее и среднее управляющее звено (определить уровень полномочий и ответственности руководителей);

- разделить полномочия внутри организации (определить основные и вспомогательные функции подразделений и их соподчиненность);

- четко описать схемы работы и процедуры взаимодействия (алгоритмы взаимодействия, положения об отделах, инструкции по ведению документооборота и работе с базой данных, срокам и способам передачи информации);

- вычленить дублируемые (выполняемые несколькими сотрудниками или подразделениями) и упущенные (не выполняемые ни одним сотрудником или подразделением) функции.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. Комиссия рассматривает вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структуры или характера взаимоотношений между структурными подразделениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, производственных участков) и прочее. В работе комиссии, которую возглавляет кто-то из руководства предприятия (директор или его заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчитана на относительно продолжительный период. Усилия комиссии должны быть направлены на формирование потока инновационных идей «снизу вверх» и горизонтальное сотрудничество между подразделениями, должностными лицами. Такой подход помогает предупредить проблему сопротивления работников инновациям: мало кто будет сопротивляться изменениям, внедряемым с его участием.

Цель комиссии заключается не столько в проектировании нововведений, сколько в создании благоприятной инновационной среды. Результатом данного этапа является составление и подписание распорядительного акта (как правило, приказа по кадровой деятельности), предусматривающего конкретные организационно-штатные мероприятия (создание, ликвидацию подразделений и т.д.).

Одним из известнейших методов анализа внутреннего состояния предприятия, а также учета факторов опасностей или новых возможностей для него во внешней среде является SWOT-анализ. Как и ряд других методов SWOT-анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния предприятия, на основе которого осуществляется выбор адекватной ситуации стратегии. На вопрос, в чем сила и слабость предприятия, отвечает анализ внутреннего состояния предприятия; на вопрос, какие опасности и какие перспективные пути развития имеет оно, может дать ответ анализа внешней среды. Преимущество использования SWOT-анализ состоит в том, что это почти единственный способ дать хотя бы какую-нибудь оценку всей ситуации, в которой ведет бизнес предприятие. SWOT-анализ пытается объяснить и охарактеризовать те факторы деятельности предприятия, которые не поддаются количественному учету. В отличие от методов оценки финансового состояния, где результаты носят объективный, достаточно точный характер, SWOT-анализ не претендует на высокую достоверность, однако, поскольку финансы отражают в общем только одну сторону деятельности предприятия, то было бы неразумно и опасно игнорировать процессы мотивации, проектирования и НИОКР, взаимодействия полномочий, рекламу только потому, что учет их более затруднителен.

SWOT-анализ в рамках планирования стратегии помогает понять, насколько эффективна действующая стратегия фирмы.

SWOT-анализ реализует методику управления по слабым сигналам, причем данные сигналы не просто отслеживаются, а усиливаются на уровне высшего руководства и влияют на выбор управленческой стратегии. SWOT-анализ является уже неотъемлемой частью стратегического плана. Он аккумулирует информацию о состоянии предприятия во всех аспектах его деятельности. Главная его задача - определить, насколько хватит у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями из внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами. На основе данной информации вырабатывается стратегия, оптимальным образом сочетающая внутренние ресурсы предприятия (сильные и слабые стороны) с внешними факторами (возможностями и угрозами).

Анализ возможности и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (территориальных, отраслевых, демографических) зон хозяйствования. Нахождение вакантной рыночной ниши - один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, и высшее руководство обязано быть очень чутким к изменениям в рыночной ситуации. Одновременно следует избегать отраслей, связанных с повышенными угрозами, в особенности тех, которые связаны с высокой нестабильностью рыночной ситуации и падением кривой жизненного цикла товара (исчерпанием возможностей его дальнейшего производства и сбыта). Так, например, фактор технологии может служить как возможность дальнейшего роста, так и угрозой устаревания существующих технологий. Это зависит от того, насколько сильное положение имеет предприятие, чтобы внедрить инновации, которые будут соответствовать стратегическим целям руководства, или ресурсов хватит лишь на то, чтобы поддержать более или менее стабильное конкурентное положение при имеющемся технологическом потенциале.

Оценка процесса функционирования ОАО «Ливгидромаш» в рыночной среде показала, что среда его обитания включает в себя две составляющие: внешнюю по отношению к предприятию среду и внутреннюю среду. Задача менеджеров в рыночных условиях хозяйствования состоит в поддержании баланса между предприятием и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности предприятия ресурсы. С этой целью предприятие должно иметь необходимую информацию об окружающей его среде, чтобы знать такие трудности и ограничения она создает и, в то же время, какие предоставляет возможности. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Другими словами, успешное выживание предприятия во много определяют сильные и слабые стороны его внутренней среды. Именно для решения этих задач разработаны определенные приемы анализа. Один из них - метод SWOT (сила (Strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)).

SWOT - анализ деятельности ОАО «Ливгидромаш» начнем с составления таблицы профиля среды [6], в которой укажем факторы наиболее значимые для предприятия в плане угроз или возможностей и дадим оценку степени их важности. Данную оценку представим в таблице 7.

Таблица 7- Оценка профиля среды ОАО «Ливгидромаш»

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияния, С	Степень важности, Д=А*В*С
1	2	3	4	5
1. Потенциал рынка.	3	3	_1	_9
2. Структура рынка.	2	2	_1	_4
3. Система налогообложения.	1	2	_1	_2
4. Правовая защищенность.	1	2	+1	+2
5. Конкуренты.	2	3	_1	_6
7. Имидж предприятия.	1	3	+1	+3
8. Научно_техническая база.	1	3	+1	+3
9. Кадровый потенциал.	1	2	+1	+2
1О. Организационная структура.	1	2	_1	_2
11. Коммуникационная политика.	1	2	_1	_2
12.Финансовая активность.	1	2	_1	_2

По данным таблицы 7 видно, что наиболее значимые для ОАО «Ливгидромаш» являются такие факторы, как потенциал рынка, потребители, имеющие негативное влияние на предприятие и более важные позитивные факторы - имидж предприятия и научно_техническая база.

Негативное воздействие указанных факторов заключается в том, что они представляют угрозу для предприятия. Так, именно потенциал рынка определяет долю наиболее вероятных для предприятия потребителей, степень их приверженности к данному товару и, следовательно, положение предприятия на рынке. Покупатели в свою очередь обеспечивают существование предприятия, так как на основе их спроса формируется производственная программа предприятия и осуществляется производство продукции и ее реализация.

Позитивное влияние факторов обусловлено возможностями, предоставляемыми предприятию. Так, сильная научно-техническая база обеспечивает конкурентоспособность предприятия, определяет его потенциал, что в свою очередь составляет имидж предприятия. Именно имидж предприятия создает его деловую репутацию на рынке, т.е. создает определенное мнение о данном предприятии у всех субъектов внешней среды.

Далее проведем оценку возможностей и угроз для ОАО «Ливгидромаш» [6].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Оценку возможностей проведем в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка возможностей ОАО «Ливгидромаш»

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС Новые рынки	ВУ Система налогообложения	ВМ
Средняя	СС	СУ Новая стратегия	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Определим наиболее значимые возможности ОАО «Ливгидромаш», которые ему предоставляет внешняя среда.

ОАО «Ливгидромаш» обладает сильным научным, техническим и производственным потенциалом, производит достаточно широкий ассортимент фильтров и фильтрующих элементов.

ОАО «Ливгидромаш», обладая сильно развитой научно_технической базой, может значительно расширить свои инновационные способности, т.е. производить новые виды продукции и выходить с ними на уже существующие рынка. Оценив степень важности и значимости данных возможностей для предприятия, а также вероятность их использования, получили, что данные возможности достаточно сильно влияют на деятельность предприятия и предприятие в свою очередь имеет необходимые условия для их реализации. Таким образом, ОАО «Ливгидромаш» должно обязательно использовать имеющиеся возможности, поскольку они окажут только положительное влияние на предприятие.

Похожая матрица составляется для оценки угроз, которую представим в таблице 9. Отметим угрозы, которые представляют наибольшую опасность для ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 9 - Оценка угроз ОАО «Ливгидромаш»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ Конкуренты	ВЛ
Средняя	СР	СК Потребители	СТ	СЛ
Низкая	НР Рынок	НК	НТ	НЛ

В связи с данными таблицы 9 следует заметить, что рыночная экономика создает условия жесткой конкурентной борьбы, выживание в которых является одной из наиболее важных задач любого предприятия. С такой проблемой сталкивается и ОАО «Ливгидромаш». Кроме того, сегодня решить эту проблему становится все сложнее, так как для предприятия конкуренция внутри страны усугубляется внешней конкуренцией со стороны российских и иностранных фирм - производителей фильтров и фильтрующих элементов и коммерческих структур. Такие условия представляют значительную опасность для предприятия, так как в любой момент можно потерять определенную долю рынка или покупателей. Серьезную угрозу для предприятия представляют покупатели. Именно от спроса на продукцию зависит успех функционирования предприятия в рыночной среде. Так, отдав предпочтение другим производителям покупатели могут представить опасность для данного предприятия, так как произойдет снижение объема продаж, спад производства и, наконец, потеря прибыли. Распределив данные угрозы на матрице угроз в соответствии с вероятностью их реализации и возможными последствиями для предприятия определили, что они занимают достаточно опасную зону. Отсюда следует, что решение данных проблем должны быть устранены в первостепенном порядке.

Но для построения матрицы SWOT необходима оценка сильных и слабых сторон предприятия, т.е. определение его преимуществ и недостатков.

В таблице 10 отразим результаты SWOT-анализа.

Итак, преимуществами ОАО «Ливгидромаш» перед конкурентами служит, во-первых, хорошая репутация у покупателей, так как на протяжении всей своей деятельности предприятие завоевало положительный имидж.

В итоге, в целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

Таблица 10 - Результаты SWOT-анализа

S (strengths)-сильные стороны - хорошая правовая защищенность; - превосходный имидж предприятия; - современная научно-техническая база; - хороший кадровый потенциал.	W (weaknesses)-слабые стороны - низкий потенциал рынка; - несовершенная структура рынка; - несовершенная система налогообложения - большое количество конкурентов - не достаточно развитая коммуникационная политика; - низкая финансовая активность.
О (opportunities) - благоприятные возможности - появление новых рынков; - изменение системы налогообложения - разработка новой стратегии	Т (threats)-угрозы - разрушение рынка; - отсутствие покупателей; - большое наличие конкурентов.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности системы управления ОАО «Ливгидромаш»

Главная цель формирования и функционирования на постоянной основе научно обоснованной системы оценки стоимости ОАО «Ливгидромаш» и управления этой стоимостью заключается в значительном повышении эффективности функционирования предприятия и его системы управления.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса.

Главным экономическим интегральным показателем оценки этой эффективности, как отмечалось ранее, выступает рост (прирост) стоимости компании (бизнеса). Именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим интегральным показателем рациональности принимаемых управленческих решений.

Держатели акций, являясь претендентами на денежные потоки предприятия, нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в получении максимально полной и достоверной информации о конечных результатах деятельности компании.

Успех в достижении высокого значения показателя, отражающего стоимость предприятия, возможен лишь в том случае, если удастся выработать и привить всем работникам компании философию управления стоимостью предприятия (стоимостью бизнеса). Эта философия должна стать постоянным образом действий работников всех уровней управления и реализовываться на систематической основе.

Ее реализация предполагает выбор приоритетов исходя из учета сформулированных выше принципов управления стоимостью предприятия, применение новых систем планирования на разных уровнях управления, материальное стимулирование подразделений на отдельных работников за достижение высоких показателей стоимости бизнеса.

Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для обеспечения эффективного управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш» необходимо предусмотреть реализацию следующих этапов работ:

- первый этап - разработка стратегического плана-прогноза разлития компании, в том числе плана привлечения инвестиций с целью обеспечения постоянного роста стоимости бизнеса. Этот план является одним из разделов общего стратегического плана развития, сформулированного в миссии компании;

- второй этап - выбор наиболее целесообразного метода оценки стоимости компании (бизнеса). Он должен осуществляться с учетом формулированной в миссии главной цели, достоинств и недостатков примененных методов, а также определенных сфер рационального их применения;

- третий этап - регулярное проведение бизнес-аудита. Его задачами являются выявление ключевых факторов, определяющих стоимость компании, и разработка наиболее эффективных стратегий введения при их использовании для достижения глобальной цели, вязанной с максимизацией стоимости компании;

- четвертый этап - разработка так называемого стоимостного бизнес-плана. Его назначение состоит в том, чтобы показать, каким образом компания будет переходить от текущего финансового состояния к прогнозируемому (планируемому, желаемому).

Важным преимуществом этого бизнес-плана по сравнению с традиционным является то, что он разрабатывается с учетом определяющих факторов стоимости компании, а не базируется на использовании функциональных общеизвестных показателей. Поэтому стоимостной бизнес-план является несравненно более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план;

- пятый этап - разработка и реализация системы оперативного управления стоимостью компании. Он включает совокупность главных мероприятий, направленных на разработку оперативных планов для каждого подразделения и отдельного сотрудника компании, а также мотивирование выполнения этих планов.

Разработка системы мотивации для подразделений компании и ее работников во многом определяет темпы роста стоимости компании. Для внедрения этой системы необходимо предварительно разработать систему показателей для оценки конечных результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом.

При разработке системы оценки конечных результатов деятельности предприятия в целом и его функциональных подразделений рекомендуется руководствоваться следующими принципиальными положениями:

- система целевых показателей оценки конечных результатов должна наиболее полно учитывать специфику деятельности каждого отдельного подразделения предприятия;

- целевые показатели оценки конечных результатов должны быть рассчитаны как на краткосрочный, так и на долгосрочный периоды;

- самостоятельную группу должны составлять кризис-прогнозные показатели оценки результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом (например, коэффициенты Э. Альтмана, Таффлера и др.).

Целевые показатели оценки результатов деятельности предприятия должны полностью соответствовать выполняемым управленческим функциям каждым отдельным руководителем (менеджером) и любым работником предприятия. В качестве иллюстрации приведем заимствованный из и несколько измененный нами пример (таблица 2).

Таблица 11 - Иллюстрация состава целевых показателей, с помощью которых руководители подразделений могут оказывать влияние на стоимость бизнеса

Управляющие функции, выполняемые	Целевые показатели
	Прибыль для акционеров	Экономическая прибыль	Прибыль до уплаты налогов	Эффективность использования капитала	Отдельные оперативные факторы стоимости бизнеса
Исполнительный директор	+	+	-	-	-
Административным персоналом	+	+	-	-	-
Руководителем деловой единицы	-	+	+	+	-
Функциональным менеджеров	-	-	+	+	+
Прочими работниками	-	-	-	-	+

Примечание. Знак «+» означает, что соответствующие исполнители способны оказывать влияние на величину определенных показателей и факторов.

Как показывает таблица 11, среди показателей нет показателя дисконтированного денежного потока (ДДП). Это обусловлено тем, что он отражает приведенную стоимость прогнозируемых, а не фактических денежных потоков.

Основным содержанием работ при проектировании системы мотивации являются:

- обоснование состава ключевых показателей для каждого подразделения и ведущего менеджера, которые оказывают непосредственное влияние на формируемую стоимость бизнеса;

- установление нормативных значений ключевых показателей на ближайшую перспективу (2-3 года) по подразделениям и менеджерам, а также организация мониторинга за их достижением (выполнением);

- разработка комплекса кризис-прогнозных показателей, которые бы выполняли роль раннего предупреждения о наступлении негативных результатов, отражающих критическое снижение стоимости бизнеса (например, снижение стоимости предприятия ниже минимально допустимого уровня, определяемого законом);

- организация специальной системы учета (реестра) нематериальных активов компании (интеллектуальный капитал, гудвилл, бренд, стоимости торговой марки, деловые связи, качество менеджмента и т.п.). Эта информация необходима, для того чтобы можно было с более высокой точностью определять стоимость компании (бизнеса). Известно, что нематериальная составляющая в стоимости бизнеса занимает значительный удельный вес.

Эффективная реализация системы УСК может быть обеспечена посредством осуществления регулярного мониторинга и анализа денежных потоков.

Регулярный мониторинг и анализ денежных потоков действующего предприятия требуют создания специального подразделения, которое являлось бы организационно-методическим центром по оценке бизнеса, с подчинением его первым - вторым лицам в руководстве предприятия. Задачами подразделения внутренней оценки являются:

- создание и совершенствование моделей и приемов оценки бизнеса с учетом особенностей предприятия и его отдельных подразделений;

- определение объекта, последовательности, периодичности проведения оценки;

- определение источников и порядка подготовки оценочной информации, организация информационного обмена и порядка составления отчетности внутри предприятия и автоматизированной обработки данных для целей оценки бизнеса;

- подготовка и переподготовка персонала действующего предприятия к внедрению внутренней оценки его стоимости;

- обработка оценочной информации, организация проведения оценки производственных и вспомогательных подразделений предприятия, обобщение результатов оценки действующего предприятия;

- разработка и использование на систематической основе системы прогнозирования и управления налоговыми выплатами (обязательствами) как одной из важных компонент стратегии развития компании;

- использование на предприятии системы бизнес-планирования, позволяющей прояснить на перспективу числовые оценки наиболее важных экономических и финансовых показателей его развития; бизнес-план должен составляться на пять лет с использованием современных программных продуктов;

- мониторинг системы выполнения основных экономических и финансовых показателей (в том числе и активов), содержащихся в бизнес-плане развития предприятия;

- разработка и использование эффективной системы мотивации работников, от результатов повседневной работы которых во многом зависит стоимость бизнеса;

- профессиональная подготовка ключевых менеджеров к реализации концепции, ориентирующейся на систематический рост стоимости бизнеса.

Результаты оценки бизнеса могут быть использованы как при выборе будущей концепции деятельности предприятия и оптимальной стратегии его развития руководством, так и при определении эффективности использования ресурсов и результатов работы различными подразделениями предприятия.

Организация работы по анализу и оценке бизнеса тесно связана со всей структурой управления действующим предприятием. В оценке и управлении стоимостью должны участвовать все подразделения предприятия, как имеющие непосредственное отношение к производству (основному и вспомогательному), так и конструкторско-технологические, участвующие в процессе разработки и внедрения в производство новой продукции. Для оценки бизнеса важны результаты маркетинговых исследований, анализ качества и оценка экономически целесообразного состава ассортимента производимой продукции с учетом тенденций в развитии спроса, разработки новых видов продукции, с последующим выбором наиболее эффективных направлений и видов деятельности (продукции), позволяющих максимизировать стоимость бизнеса.

Исследование технических служб и отделов, характеризующих производственно-техническое состояние подразделений предприятия, позволяет определить возможности осуществления деятельности предприятия в будущем, необходимые мероприятия для поддержания и повышения его производственной активности, в том числе внедрения техники и совершенствования технологии. В результате определяются необходимые пути развития в этом направлении с целью максимизации стоимости бизнеса.

Отдел труда и заработной платы определяет эффективность труда, факторы роста его производительности, выявляет необходимость внедрения и изменения систем стимулирования работников предприятия, которые позволят в будущем ориентировать их на повышение стоимости действующего предприятия.

Служба материально-технического снабжения определяет эффективность используемых материалов, совершенствует организацию их получения и хранения, выявляет продолжительность оборота запасов сырья и материалов для последующего снижения издержек, что, в конечном счете, приведет к росту стоимости бизнеса. Финансовая служба анализирует потоки денежных средств и обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, контролирует движение оборотных средств, определяет финансовые возможности «дальнейшего развития действующего предприятия с учетом их влияния на стоимость бизнеса.

Большое значение в проведении полномасштабной систематической внутренней оценки действующего предприятия имеет участие руководителей не только высшего, но и среднего и низшего управленческого звена.

В их функции входят проведение оценки деятельности подразделений в соответствии с принятой моделью, подготовка специальной отчетности, анализ результатов и выявление резервов стоимости подразделения, разработка мер поощрения на основе показателей стоимости.

Благоприятными основными экономическими и социальными последствиями в рамках национальной экономики от реализации системы управления стоимостью компании (предприятия) являются следующие:

- более высокий рост ВВП на душу населения, что обусловливает улучшение показателя уровня и качества жизни;

- достижение достаточно высокого уровня производительности труда и связанное с этим повышение уровня конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

- повышение уровня занятости трудоспособного населения, следствием чего является снижение социальной напряженности в обществе и обеспечение права человека на труд;

- ограничение масштабов или прекращение утечки капитала в конкурирующие структуры (например, путем скупки на фондовом рынке контрольного пакета обесцененных акций).

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

3.2 Формирование методики оценки уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш»

По мере развития общества, производства и экономики меняются типы управления, возникают новые, отвечающие потребностям наступающего этапа, который приходит, разворачивается и постепенно угасает, переходя в другое качество, в новый этап.

В прошлом управление отдельными действиями переросло в управление видами деятельности, затем акцент сместился на управление поведением и общением (человеческий фактор управления, организационное поведение и т. д.). Затем, стало актуальным и эффективным управление коммуникациями, мотивационные подходы, порождаемые информатизацией, управление отношениями. В будущем на первое место в системе приоритетов выйдет управление интеллектуальным и духовным развитием, культурой и качеством жизни.

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

В качестве основных тенденций развития менеджмента ОАО «Ливгидромаш», действующих в совокупности и определяющих многие его современные черты, выделим следующие:

- профессионализацию, заключающуюся не только в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, но и в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления;

- проявления инновационного потенциала, то есть стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг социально-экономической обстановки и адаптация систем управления к изменившимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента;

- ориентацию на качество, что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества самого управления и рассматривается как одна из целей управления, определяющая его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

- диверсификацию, то есть гармонизацию разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий.

Перемены в управлении вызваны потребностями развития ОАО «Ливгидромаш», факторы деятельности которого многообразны:, такие как прибыль, ресурсы, производительность, производственные мощности, масштаб и структура деятельности, качество продукции, имидж и др. К факторам развития самого управления относятся изменение его функций, концепции, целей и стратегии, структуры организации, информационных технологий и технической вооруженности, а также совершенствование профессионального уровня персонала, механизмов мотивации и др. Рассматривая систему управления ОАО «Ливгидромаш», необходимо отметить ее интеграционную, синтетическую сущность. Именно в процессе ее действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, наполняются реальным содержанием в виде потоков информации, энергии и материалов.

Как любое сложное явление система управления имеет неоднородную структуру, поэтому для целей анализа возможна ее дезагрегация по различным признакам на относительно однородные элементы. Ее первичным элементом будем считать организационное мероприятие. Именно на уровне мероприятий происходит пересечение системы управления с другими подсистемами предприятия, такими, как социальная, технологическая, экономическая и т.д. В свою очередь в составе мероприятия можно выделить следующие элементы: результат, на получение которого оно направлено; совокупность участников - подразделений или должностных лиц, ответственных за достижение результата; набор используемых технических средств и технологических процессов; необходимые материальные и финансовые ресурсы, а также устойчивую совокупность отношений между участниками, обеспечивающую их взаимодействие в получении заданного результата. Относительную самостоятельность мероприятия в составе системы управления обеспечивает наличие регулирующей отрицательной обратной связи.

Для изучения системы управления не менее важна ее декомпозиция на отдельные подсистемы, в которые входят частные механизмы управления. Наиболее существенными критериями здесь являются функциональный и целевой признаки. По функциональному признаку в первую очередь необходимо выделять частные механизмы управления в соответствии с однородными сферами деятельности предприятия - исследования, разработки, производство и сбыт. Каждое из этих направлений характеризуется собственными целями, специфическими технологическими средствами, методами распределения ресурсов, принципами стимулирования и контроля, критериями оценки результатов. Их наличие во многом определяется этапом жизненного цикла отрасли и характером стратегии предприятия.

По целевому признаку можно выделить механизмы текущего функционирования и развития. Первые связаны с обеспечением «внутренней эффективности» предприятия, то есть с таким взаимодействием его элементов, которое позволяет реализовать организационные цели на заданном уровне. Вторые же направлены на достижение «внешней эффективности» - на такое изменение первых, которое дает возможность оптимизировать организационные цели в новых условиях. Естественно, что механизмы развития в отличие от механизмов текущего функционирования менее стабильны, так как адаптация всегда предполагает реакцию на новые, во многом уникальные воздействия окружения.

Основным результатом действий механизма текущего функционирования является удовлетворение потребностей клиентов предприятия. Это могут быть продукты, услуги, информация, техническая документация, ноу-хау, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др. В силу достаточной стабильности процессов текущего функционирования отношения между отдельными структурными подразделениями носят устойчивый долговременный характер и достаточно полно формализованы в положениях, должностных инструкциях и иных внутренних документах. Наиболее подробно динамические показатели механизма текущего функционирования раскрываются в соответствующих оперативных планах и программах, которые можно определить как дискретные. Дискретность проявляется в четком распределении ответственности между подразделениями за достижение общего результата. При возникновении нерегламентированных ситуаций корректирующее воздействие оказывает вышестоящий по иерархии орган. Поэтому управленческие воздействия в структурах текущего функционирования направлены преимущественно по вертикали. Подсистемы развития ОАО «Ливгидромаш» направлены на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. За счет его действия выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимущества, обеспечивающие эффективное текущее функционирования предприятия.

Значительная степень неопределенности и уникальности решаемых задач развития требует более высокого уровня взаимодействия отдельных подразделений, более тщательного прогнозирования и планирования, повышенной оперативности при принятии решений. В качестве стратегических параметров ОАО «Ливгидромаш» выступают следующие переменные:

- потребности, на удовлетворение которых направлена хозяйственная деятельность;

- технологии - с их помощью происходит удовлетворение этих потребностей;

- ресурсы, привлекаемые предприятием для обеспечения своей деятельности.

Результатом реализации стратегии предприятия является изменение характеристик отдельных его элементов и подсистем. Поэтому важнейшими требованиями к целевым стратегическим программам являются комплексность и системность, которые должны обеспечивать, во-первых, непротиворечивость процессов развития, во-вторых, скоординированность действий всех участников и, в-третьих, адекватность полученных результатов новым условиям функционирования предприятия.

Названные требования реализуются в полной мере только в том случае, если совершенствование отдельных подсистем идет не изолированно друг от друга, а в рамках общего процесса проектирования и внедрения организационных мероприятий и целостных систем управления. Таким образом, обеспечивается согласованность как процессов, так и результатов стратегического развития.

В общем, можно сказать, что процесс формирования и развития системы управления ОАО «Ливгидромаш» по своей форме является программно-целевым (проектным), а по содержанию - инновационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений. Причем уровень взаимодействия определяется динамикой внешнего окружения предприятия. Для системы управления ОАО «Ливгидромаш» характерно сочетание механистического и органического типов, причем с наиболее ярко выраженными чертами перехода к системе органического типа.

Для системы управления органического типа характерна линейно-функциональная структура, отношения между подразделениями здесь носят принципиально отличный характер. Основные корректирующие воздействия в ней происходят не по вертикали, а по горизонтали. Поэтому относительно простая иерархическая структура имеет сложные горизонтальные связи между подразделениями.

Органические системы управления характерны для отраслей, в которых важнейшим стратегическим фактором является динамика рыночных потребностей. Предприятия таких отраслей ориентированы на разработку и производство сложных высокотехничных продуктов и услуг по индивидуальным заказам потребителей. Базовой формой отношений между подразделениями в них являются проекты и программы, в рамках которых одновременно могут быть задействованы все внутренние структурные единицы - от исследовательских до сбытовых. Высокий уровень стратегической динамики не позволяет таким предприятиям достичь эффекта масштаба производства.

В органических системах управления доминируют механизмы развития, так как каждый новый заказ во многом уникален и может потребовать проведения большого объема исследовательских и проектных работ, привлечения широкого круга сторонних участников. Соответственно каждый раз в рамках очередного проекта возникает необходимость в разработке новой системы управления взаимодействия участников. Именно это и не дает возможности налагать на организационную структуру жесткие иерархические связи. Сегодня для большинства предприятий определяющими стратегическими факторами остаются ресурсный и технологический. Причем влияние последнего постоянно усиливается, что не может не оказывать воздействие на сложившиеся системы управления. Потребность в активизации научно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсировать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры.