Совершенствование менеджмента в музее

Руководству музея рекомендуем обратить внимание на алгоритм формирования и внедрения работы стратегии. Стратегическое планирование определяется как планирование в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Стратегический план и его реализация составляют основу стратегического управления, методологической базой которого является системный подход, в рамках которого музей рассматривается как открытая система. Мы предлагаем руководству ГБУК СК «ПКМ» обратиться к циклу стратегического управления, который представляем ниже и действовать в соответствии с алгоритмом.

1. Анализ внешней среды ГБУК СК «ПКМ».

- выделение прямых факторов внешней среды (клиенты, конкуренты, партнеры, законы);

- косвенные факторы внешней среды (экономическая ситуация, политическая ситуация, криминогенная обстановка, научно-технический прогресс, международная обстановка).

Здесь руководству музея следует понять, что искусство стратегического менеджмента заключается в том, чтобы увидеть и максимально использовать возможности, которые содержит внешняя среда, а также видеть угрозы, которые она в себе таит еще до того, как они приведут к системным рискам, предотвращение которых крайне трудная задача.

2. Анализ внутренней среды

- проведение кадрового среза, анализ количества и качества персонала музея, его планирование, набор, отбор, мотивацию и стимулирование, адаптацию, обучение, оценку деятельности, управление карьерными процессами. Отметим, что некоторые недостатки мы выявили в ходе соц. исследования.

Организационный срез - руководству музея необходимо провести анализ существующей организационной структуры.

Производственный срез - руководству музея необходимо провести анализ производственных процессов.

Маркетинговый срез - все вопросы, связанные с реализацией социокультурных услуг на рынке: стратегия продвижения социокультурного продукта на рынке, средства продвижения социокультурной услуги, реклама, процесс сбыта продукции.

Финансовый срез - включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Отметим, что руководству музея следует помнить, что искусство менеджмента заключается в том, чтобы презентовать и эффективно использовать сильные стороны внутренней среды и избавляться от ее слабых сторон.

3. Определение миссии музея - то есть сверх задачи учреждения, в которой даются ответы на основные вопросы.

4. Определение целей - которые должны обладать определенными характеристиками: достижимостью, ориентация во времени, достижимость, взаимная поддержка.

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. То есть руководство музея должно здесь применить любую из трех эталонных стратегий.

6. Реализация стратегического плана. Отметим, что учитывать нужно администрации музея при реализации стратегии переделяются:

- определение тактических планов.

- выработка политики.

- определение процедур, установление правил.

7. Этап

8. Оценка реализации стратегии.

Таким образом, подведем итог, в рекомендациях по внедрению стратегического планирования руководству музея необходимо учесть, что контроль имеет три формы: предварительный, направленный, итоговый. После реализации стратегии и последующего контроля результатов цикл стратегического планирования начинается снова.

3.2 Разработка мероприятий совершенствования системы управления ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» через внедрение проекта аттестации персонала

Как отмечалось ранее, система используемых стимулов руководством музея не удовлетворяют сотрудников музея и недостаточно мотивирует к активной деятельности

По мнению автора, мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Рассмотрим подробно такие стимулы:

· Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).

· «Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников музея.

· «Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в исследуемом санатории. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.

· Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

· Обеспечение работников проездными билетами.

· Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам музея.

· Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал для сотрудников музея.

· Совершенствование организации рабочих мест сотрудников.

· Организация обучения сотрудников.

· Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график.

· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников сотрудников).

Основываясь на анализ возрастного состава музея, предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица 6).

Таблица 6 - Премия за выслугу лет для ГБУК СК «ПКМ»

Работа в музее полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к окладу в %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в музее, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

Корпоративная культура для ГБУК СК «ПКМ» не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самим предприятием. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой предприятия. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом и для исследуемого музея.

Далее мы предлагаем проект программы аттестации для сотрудников ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

Система аттестации ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях - в форме собеседования. Понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому необходимо разработать план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство.

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается директором музея.

В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить руководители подразделений, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов музея.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию санитарки только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника. Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника.

Период проведения аттестационных мероприятий ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» нужно определить один раз в полгода.

Одним из самых популярных и широко используемых методов проведения аттестации, который может быть применим для сотрудников хозяйственной службы ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»: заместитель директора по АХЧ, смотрители, технический персонал- является аттестация по методике «360 градусов».

Методика 360- градусной оценки персонала позволяет получить объективную информацию о компетенции специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т.е. людей, с которыми он наиболее тесно взаимодействует в работе), оценка непосредственного руководителя, а также самооценку сотрудникаИлларионов М.Г., И.С. Осадчий. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан.гос.техн.ун-та, 2014. С 258..

Следовательно, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из вышестоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет).

Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

Обязательность (по крайней мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной в процессе ее применения.

Менеджер по персоналу или другое ответственное за проведение аттестации лицо, заместитель директора по АХЧ, может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития музея, для сложившейся именно в этом учреждении (филиале, отделе, подразделении), а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем «привязывать» результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей музея). Главное - от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно для сравнения полученных результатов с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенствования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы для любой организации, а именно:

- выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

- по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

- оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

- мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в организации уровне;

- стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ - лучших, чем они есть на сегодняшний день;

- разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

- построить статусные рейтинги.

Программу аттестации сотрудников хозяйственной службы музея можно проводить с использованием программного модуля (ПМ) «Аттестация», разработанного фирмой ООО «IDLab». Это незаменимый инструмент, позволяющий проверять уровень и актуальность знаний, контролировать качество осуществляемой деятельности, выявлять доминирующие точки зрения в коллективе с неограниченным числом его представителей. Данное программное обеспечение позволяет организовать аттестационное тестирование среди участников аттестации по заранее сформированным и распределенным заданиям. Впоследствии - получать подробные отчеты: протокол тестирования по каждому участнику, сводные результаты тестирования, статистику ответов на вопросы тестов. Программа снабжена мастером анализа результатов на предмет выявления существующих закономерностей, что поможет выявить важные смысловые и качественные показатели во взглядах и деятельности коллектива, исходя из целей и задач тестирования.

Возможности программы:

- Возможность организовать одновременное тестирование для неограниченного числа пользователей (зависит от вида лицензирования ПО);

- Широкая область применения: аттестационное тестирование персонала (аттестация), отбор претендентов на трудоустройство, дистанционный контроль знаний в образовательных учреждениях, проведение опросов, голосований и т.д.;

- Индивидуальные пользовательские профили со статусами полномочий в системе;

- Распределение заданий между участниками тестирования;

- Конфиденциальность ответов и результатов тестирования;

- Интеграция MicrosoftOfficeWord и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования;

- Импорт и экспорт тестов (поддерживаемые типы файлов: текстовый документ, документ MicrosoftWord, книга MicrosoftExcel);

- Мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте;

- Система мониторинга действий пользователей в системе.



Рис. 6 Модуль Интерфейса программы «Аттестация» для сотрудников санатория ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

Преимущества программы:

- Результаты и сводные таблицы результатов тестирования формируются в виде наглядных отчетов, которые могут использоваться не только для изучения результатов и динамики их изменения, но и выступать в качестве полноценных документов об аттестации сотрудников для системы менеджмента качества, об уровне знаний учащихся в образовательных учреждениях, о проведенных опросах или голосованиях и т.д.;

- Удобный интуитивно понятный интерфейс, разработанный для максимального облегчения восприятия в соответствии с требованиями и пожеланиями, выявленными пользователями за время работы с другими системами подобного рода;

- Элементарная настройка сетевого тестирования, не требующая специальных знаний;

- Высокая скорость выполнения операций и обработки данных;

- Отсутствие специальных требований к системным ресурсам и аппаратной части ПК;

- Сервис «Тест на заказ» позволяет организовать любое исследование в кратчайшие сроки, не затрачивая время на составление или поиски тестов;

- Постоянная акция «Новые возможности ПО» позволяет дополнять программу отдельными модулями, исходя из потребностей пользователя;

- Анализ и написание подробных интерпретаций результатов по каждому тестируемому на основании предоставленных протоколов тестирования;

- Неограниченная круглосуточная техническая поддержка продукта;

- Бесплатные последующие обновления программы.

3.3 Планирование процесса аттестации для сотрудников ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

В ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»можно повести аттестацию персонала по следующему плану:

1.Подготовительный этап.

1.1. Формирование Аттестационной комиссии.

Решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается и на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения - это повышает их значимость и объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не соответствует его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

1.2. Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

Количество аттестуемых в одной группе не должно превышать 20-25 человек, иначе есть риск получить много пустых или случайных оценок.

Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15-25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки - в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создаст трудности для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных.

1.3. Формирование критериев оценки.

Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. При проведении аттестации в ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»мы определили два типа критериев: общие (одинаковые для всех) и специальные (отдельные для каждого подразделения санатория).

В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, т.е. качества личности человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации.

Во вторую группу вошли критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню его компетенций.

В ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»будет использоваться 10 балльная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критериев 8 баллов (разумеется, стремиться нужно к получению более высокого среднего балла).

Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия по сравнению с другими. Наиболее важным для организации параметрам присваивается вес 5, менее значимые - 4, 3, 2, возможно, и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес. Полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл.

Аналогично формируются опросные листы и по специальным критериям, составленные с учетом профессиональных особенностей группы. Например, для обслуживающего персонала это специфические знания и умения, качество обслуживания клиентов, наличие сертификатов, для менеджеров - организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных и т.п.

По второму набору критериев оценить друг друга могут только сотрудники, имеющие один профиль деятельности и схожие обязанности, т.е. компетентные в одной области. В такие группы для полной и объективной оценки должно входить не менее 6-7 человек. Для определения профессионального уровня тех сотрудников, чьи функции уникальны, а должность в компании единична (секретарь, маркетолог, психолог), можно параллельно использовать другие методики оценки (тестирование, зачет, собеседование).

1.4. Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

Оповещение сотрудников о дате аттестации должно происходить как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал в музее не меньше 5-6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел предварительное испытание, но и осознал корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить своих коллег по различным критериям и сам был оценен.

Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях в изложенных должностных инструкциях и других внутренних документах и положениях музея. Это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

Целью аттестации в ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»является, разумеется, определение уровня квалификации сотрудников и их положения (статуса) в коллективе. Но немаловажно убедиться в их способности/неспособности оценивать себя и своих сослуживцев. Также необходимо оценить достижения за аттестационный период (предыдущие 6-8 месяцев) и разработать план работы на следующий аттестационный период. То есть, ознакомив сотрудников с целями и задачами аттестации, можно мотивировать их для выполнения собственных служебных функций, стимулировать на достижение конкретных результатов, ориентировать на получение более высокого профессионального статуса.

2. Проведение аттестационного опроса.

2.1.Заполнение сотрудниками аттестационных листов.

В целом заполнение аттестационных листов в программе «Аттестация» IDLab занимает у участников аттестации 2-3 часа чистого времени. Но можно даем возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2-3 дней. Суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико - стремление сделать все за один присест чревато спешкой, утомляемостью и появлением случайных оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно, вдумчиво пройти аттестацию, и не в ущерб остальным, более срочным задачам.

2.2.Сбор и анализ первичных данных.

Итоговый аттестационный балл рассчитывается в программе «Аттестация» IDLab автоматически.

2.3.Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.

Автоматически формируются следующие виды отчетов:

а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

- вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки (который послужит основанием для принятия решения Комиссией) и итоговый аттестационный балл самооценки (для сравнения с коллективным баллом);

- сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям (предварительно задается порог превышения);

- сравнение с нормой 8 баллов (одно из оснований для составления индивидуального плана развития на следующий аттестационный период с целью достижения лучших результатов по слабым позициям);

- предварительная категория по итогам автоматизированного опроса (табл. 6).

- предварительная категория по итогам автоматизированного опроса

Таблица 6

Анализ результатов Сергеева Д.В.
Критерий	Вес	Min	Max	Самооценка	Средняя	Итого
1. Лояльность к учреждению, следование ее целям, соблюдение принципов ее культуры 2. Опыт и стаж 3. Инициатива и творчество 4. Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям 5. Приверженность к здоровому образу жизни 6. Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров	5 4 4 5 … 3 2	5 4 5 5 … 5 6	10 7 8 9 … 8 9	8 7 8 9 … 8 9	7,6 5,6 6,3 7,1 … 6,8 7,6	38,0 22,4 25,2 35,5 … 20,4 15,2
Итого				798,0		706,9

Переоценка своих качеств - порог 1 балл

Критерий	Самооценка	Средняя	Расхождение
… Опыт и стаж Инициатива и творчество Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям Приверженность к здоровому образу жизни Самопрезентация, поддержание имиджа музея в глазах клиентов и партнеров	… 7 8 9 …8 9	… 5,6 6,3 7,1 …6,8 7,6	… 1,4 1,7 1,9 1,2 1,4

Недооценка своих качеств - порог 1 балл

Критерий	Самооценка	Средняя	Расхождение
Прилежание, добросовестность	5	7,3	2,3

Расхождение с нормой - 8 баллов

Критерий	Средняя	Расхождение
Опыт и стаж Инициатива и творчество Приверженность к здоровому образу жизни…	5,6 6,3 6,8…	2,4 1,7 1,2…

По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение 2й категории.

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (табл. ).

Таблица 7 - Рейтинг

Набор критериев	Общий
Критерий	1. Лояльность к музею, следование его целям, соблюдение принципов его культуры
Сотрудник	Рейтинг
Логинов И.К Петрова Е.А. Зарипов А.А. Прохорова Е.Н.	46,00 44,00 42,00 28,13
Набор критериев	Общий
Сотрудник	Рейтинг	Самооценка
Логинов И.К. Петрова Е.А. Зарипов А.А. Прохорова Е.Н.	834,73 807,10 795,10 565,93	774,00 728,00 918,00 525,00

в) социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) - социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (табл. 8).

Таблица 8

Аттестуемый
Сотрудник	Дельта
Сергеев Д.В. Петрова Е.А. Прохорова Е.Н. Зарипов А.А.	21,67 7,67 15,33 -16,09

А если составить таблицу «сумма дельт», то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной «дельты» каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (табл.9 ).

Таблица 9

Набор критериев	Общий
Сотрудник	Дельта	Сумма
	max(+)	min(-)
Прохорова Е.Н.	29,07	-18,93	48,00
Логинов И.К.	14,91	-25,09	40,00
Зарипов А.А.	23,89	-26,78	50,67
Сергеев Д.В.	74,00	-30,00	104,00

Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор «не знаю», можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (табл.10 ).

Таблица 10

Ответы «не знаю» по общему набору критериев	Оценивающие	Логинов И.К.	Петрова Е.А.	Зарипов А.А.	…	Сергеев Д.В.	Прохорова Е.Н.	…	Итого не получили оценок
Оцениваемые
Отдел 1	Логинов И.К.			1	8		1			10
	Петрова Е.А.				2		4	4		10
	Крылов А.А.		5				4			9
Отдел 2	Сергеев Д.В.							2		2
	Прохорова Е.Н.						1			1
Итого не выставили оценок		5	1	10		10	6

3. Подведение итогов Аттестации.

3.1. Заседание Аттестационной комиссии.

ПМ «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров.

Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3-ей категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-либо льгот за счет музея и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого.

Об увольнении руководство, как правило, принимает решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам.

Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании - только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой сотрудник выставил и кому.

3.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств.

В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации.

Рекомендуемая аттестационная система оценки персонала по методике «360 градусов» позволил определить ее преимущества:

- достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

- гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

- возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

- самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

- возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

- ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения «принципа 360 градусов», т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

- огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

- отсутствие на данный момент четкой «привязки» результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству РФ. Но для внутренних целей организации аттестация «360 градусов» вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

Таким образом, процесс аттестации, - это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций музея и перспектив ее развития сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» (далее ГБУК СК «ПКМ») является старейшим на Кавказских Минеральных Водах, был основан на базе коллекций музея Кавказского Горного общества в Пятигорске в 1903 г.Обзор деятельности Кавказского Горного общества за 1903 // Ежегодник КГО . - Пятигорск, 1904. - С.20 В настоящее время в музее хранится более 130 тыс. единиц хранения различных коллекций. В разные годы музей неоднократно менял статус. С 1979 по 1990 гг. являлся филиалом краевого государственного музейного объединения, с 1990 по 1992 гг. - самостоятельным государственным музеем краевого уровня, с 1992 по 2005 гг. - муниципальным. С 2005 г. по настоящее время - государственное учреждение культуры Ставропольского края Распоряжение Главы админисрации Ставропольского края №440-Р от 27.05.1992.; Свидетельство о государственной регистрации предприятия № 523 РНП от 16.июля 1998 г..

ГБУК СК «ПКМ» с 1965 г. размещается в здании бывшей пятигорской Казенной гостиницы, построенной к 100-летию Кавминвод в 1903г. В настоящее время кроме музея здесь размещены - РКЦ «Пятигорск», ГОУ СПО «Медицинский колледж», ООО «Реставрация» ведутся работы по реставрации фасада здания.

Юридический адрес организации: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Бернардацци 2, который указан в юридических, учредительных документахУстав ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014. - С. 2..

ГБУК СК «ПКМ» руководствуется в своей деятельности миссией, целями и задачами.

Миссия ГБУК СК «ПКМ» сформирована как объективное, краткое и вдохновляющее высказывание: «Сохранение истории и творческого духа людей, живших на территории Пятигорска от первых поселений до наших дней, а так же просвещение истории Пятигорска гостям и жителям города через музейные собрания и коллекции».

Полномочия ГБУК СК «ПКМ» - это археология, история, искусство, ремесла жителей территории, история природы. Полномочия очевидно связывают миссией ГБУК СК «ПКМ» с реальным миром социальных отношений и закладывает основу отношений музея с другими учреждениями правительственными, образовательными, частными и другими музеями.

Главная цель ГБУК СК «ПКМ»популяризация коллекций и фондов музея, через приносящую доходы деятельность.

Задачи ГБУК СК «ПКМ» оказание платных услуг в виде:

- организации и проведения выставок путем показа музейных предметов, как из своих коллекций, так и из собраний других музеев, учреждений, частных лиц и предприятий; реализация с выставок, принадлежащих частным лицам и предприятиям, изделий промыслов и ремесел, декоративно- прикладных и художественных предметов;

- осуществления экскурсионной деятельности на базе музея, а также по достопримечательным местам города, района и края;

- осуществления продюсерской деятельности,

- методических разработок и консультаций;

- предоставления наглядных пособий из фондов музея;

- проведения платных экскурсий и лекций;

- организации и проведение коммерческих выставок;

- размножения материалов из фондов музея и библиотеке на ксероксе;

- обработки коллекционных материала на компьютере;

- предоставления возможности фотографирования: в залах музея, экспонатов, разделов экспозиций, методического и фондового материалов; торжественных праздничных мероприятий;

- проведения народных праздников, театрализованных музейных представлений на основе исторических традиций, обычаев и ритуаловУстав ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014. - С. 3..

Таким образом, подведем итоги нашего исследования. В ГБУК СК «ПКМ» определена миссия, цель и задачи, имеются пробелы в функциях управления, которые выявлены при социологическом исследовании - это слабый контроль отсутствие оценивания. Далее мы, выявили, что руководитель ГБУК СК «ПКМ» использует в управлении в большей мере только административно-распорядительные методы управления, в малой степени использует экономические и социально-психологические рычаги воздействия при управлении.

Для решения обозначенных проблем в ГБУК СК «ПКМ» мы определили пути совершенствования менеджмента данного учреждения в предложенном нами проекте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акритас, П.Г. Кавказские Минеральные Воды. Путеводитель / П.Г.Акритас, А.С.Вишневский. - Ставрополь: Краевое книжное издательство, 1949. - 234 с.

2. Аксенова, Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова. - М.: Инфра-М, 2014. - 254 с.

3. Арнольдов, А.И. Культурная политика: реалии и тенденции / А.И. Арнольдов. - М.: МГУКИ, 2012. - 323 с.

4. Артс, Г. Музей как единая команда / Г. Артс Музеи; Маркетинг; Менеджмент: Практическое пособие. - М., 2013. -107 с.

5. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебное пособие для вузов. - Минск. - 2014. - 445 с.

6. Барри Лорд,. Менеджмент в музейном деле / Лорд Барри, Гэйл Д. Лорд / Пер с англ. Э.Н. Гусинского и Ю.И. Турчаниновой. Подред. А.Б. Голубовского. - М.: Логос, 2012. - 256 с.

7. Боглачев, С. В. Юбилейный путеводитель 200 - летию КМВ посвящается. Кавказские Минеральные Воды благословенная земля курортов и туризма /С.В.Боглачев. - Ессентуки: «Россы» при участии изд. «СНЕГ», 2014. - 567 с.

8. Богнер Д. Город в музее - музей в городе: как удержать посетителей? / Д.Богнер // Art-менеджер. - М., 2014. - № 2.

9. Виханский, О.С. Менеджмент /О.С. Виханский. Учебник, 3-е изд .. - М.: Гардарики, 2014. - 346 с.

10. Востряков, Л. Современный музейный менеджмент: Учебное пособие / Л. Востряков. - М.: Гардарика, 2013. - 251 с.

11. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ [Электронный ресурс]. - www: http // consultant.ru/.

12. Громова, Л.А. Технологии управления в социальной сфере: учеб.-метод. комплекс Рос.гос.пед.ун-т /Л.А. Громова - Спб: РГПУ, 2014. - 342 с.

13. Должностные инструкции ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014.

14. Дреймалов, А. В. Музейные системы резервирования и продажи билетов. Опыт музея-заповедника «Московский Кремль» / А.В. Дреймалов // Музей будущего: информационный менеджмент. - М.: Прогресс-Традиция, 2013. - 142 с.

15. Дреймалов, А.В., Лагутин А. Б. АДИТ-АДИТ. От компьютеризации музеев к информационному менеджменту / А.В. Дреймалов, А.Б. Лагутин // Музей будущего: информационный менеджмент. - М.: Прогресс-Традиция, 2014. - С. 264-271.

16. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с анг. - М.: Экономика, 1994. - 231 с.

17. Дукельский, В. Ю. В поисках музейной концепции истории / В.Ю,Дукельский // Музейная экспозиция: Теория и практика. Искусство экспозиции. Новые сценарии и концепции: Сб. науч. ст. М., 2014. - С. 55-67.

18. Дукельский, В. Ю. Формирование основ историзма в музейном деле России (сер. XIX - XX в.): Автореф. дис. ... канд. ист. наук /В.Ю. Дукельский. Мин. культуры РФ. Рос. Акад. наук. Рос. ин-т культурологии. - М., 1994 29 с.

19. Жаркова, Л.С. Коммерческая деятельность учреждений культуры / Л.С. Жаркова. - М.: МГУКИ, 2004. - С. 56

20. Жаркова, Л.С. Организация деятельности учреждений культуры: Учебник для студентов вузов культуры и искусств/ Л.С. Жаркова. - М.: МГУКИ, 2014. - 396 с.

21. Зайцева, Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие / Н.А.Зайцева. - М.: Академия, 2014. - С. 45.

22. Карташева, Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффектьивности / Л.В. Карташева. - М.: Информ-знание, 2013. - С. 76.

23. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т.А.Комиссарова. - М.: Дело, 2012. - С. 67

24. Коргова, М.А. История менеджмента. Учебное пособие / М.А. Коргова, А.М. Борисова А.М. - Ростов-на-Дону: СКАГС, 2014. - 284 с.

25. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент. Учебное пособие М.А. Коргова. - М.- Пятигорск, 2014. - 268 с.

26. Коргова, М.А. Теория менеджмента: Учебное пособие М.А. Коргова. - Пятигорск: ПГЛУ, 2014. - 256 с.

27. Летопись Пятигорского краеведческого музея (к столетию музея) Научное издание / Под ред. А.А.Багдасарян, Л.И.Краснокутской. - Пятигорск: Вестник Кавказа, 2007. - 202 с.

28. Манхейм, К. Избранное: Социология культуры / К. Манхейм. - М.; СПб.: Университетская книга, 2013. -345 с.

29. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон,М.Альберт, Ф.Хедоури / Перс с англ. - М.: Дело, 1995. - 235 с.

30. Наследие.Вестник Кавказского горного общества № 2. - Пятигорск: Вестник Кавказа, 2000. - 453 с.

31. Никулин, Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью экономики»: Монография / Л.Ф. Никулин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 145 с.

32. Общая социология: учебное пособие / под общ. ред. проф. Э.Г. Эфендиева. - М.: ИНФРА-М, 2014. -252 с.

33. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А.Оганесян. - М.: Аламфея, 2013. - 178 с.

34. Ожегов, С.И. Словарь русского языка / С.И.Ожегов. - М.: Русскй язык, 1986. - 450 с.

35. Отчет о работе Государственного учреждения культуры «Пятигорский краеведческий музей», 2010 -2014.

36. Переверзев, М.П. Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. Пособие / Под. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРа - М.,2012 . - 192 с.

37. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 198 с.

38. Свидетельство о государственной регистрации предприятия ГУК «Пятигорский краеведческий музей» № 523 РНП от 16.июля 1998 г.

39. Тульчинский, Г.Л. Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский, Е.Л. ШековаЕ.Л.. - СПб.: Лань, 2014. - 544 с.

40. Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. СаломатинаН.А.. - М.:Инфра-М,. 2013.- 178 с.

41. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. - М.: Кнорусм, 2014 - 224 с.

42. Устав ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей», 2014. - 34 с.

43. Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. - Учебник для вузов. - М.: Зерцало, 2013. - 198 с.

44. Файоль, А. Общее и промышленное управление / А.Фауоль / пер с анг.. М.: Контроллинг, 1992. - 154 с.

45. Ширин, С. Подготовка музейных директоров нового тысячелетия / С.Ширин // Экология культуры: Инф. бюллетень. - Архангельск, 2013. - № 5.

46. Щекова, Е.Л. Оценка эффективной коммерческой деятельности в учреждениях культуры (на примере музеев) / Е.Л.Щекова// Маркетинг за рубежом. - 2014. - №2. - С. 15.

47. Экономика и менеджмент культуры: Учебное пособие. Изд-е 2-е, дополненное и переработанное/ Научн. Ред.: Е.В. Галаева, И.В. Чарная. - М.: МГУКИ, 2014. - 480 с.

48. Энциклопедический социологический словарь. - М, 1995. - 1622 с.

Размещено на Allbest.ur