2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда предприятия - это условия существования и развития предприятия, включающие такие элементы, как: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации

Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы внешней среды ЗАО "ГОТЭК - ПРИНТ"

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО "ГОТЭК - Принт", относятся экономические (факторы 1.1; 1.3; 1.4), политические (факторы 3.1; 3.2) и социальные (5.1, 5.2). К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Под поставщиками в менеджменте понимают разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Доля импорта в поставках материалов и товаров ЗАО "ГОТЭК - Принт" составляет 20,5% (включая Украину и Беларусь)

Поставщики ЗАО "ГОТЭК - Принт", на которых приходится не менее 10% всех поставок сырья и материалов, и их доли в общем объеме поставок представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Поставщики ЗАО "ГОТЭК - Принт"

Прогноз относительно доступности указанных в таблице 1 поставщиков положительный, у исследуемого предприятия с поставщиками налажены отличные экономические и финансовые связи. ЗАО "ГОТЭК - Принт" своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, всегда является выгодным контрагентом для вышеуказанных поставщиков, потому, что является одним из крупнейших покупателей. Кроме всего, альтернативные источники поставок на сегодняшний день исследуемое предприятие не рассматривает.

В настоящее время ЗАО "ГОТЭК - Принт" занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО "ГОТЭК - Принт" продает свою продукцию в множестве регионов России, но имеет наибольшее свое присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России. Представим рынки сбыта ЗАО "ГОТЭК - Принт" в таблице 3.

Таблица 3 - Рынки сбыта ЗАО "ГОТЭК - Принт" по регионам России

По данным таблицы 3 видно, что доля на рынке за последние 4 года практически неизменна по регионам. Заметно, лишь небольшое сокращение по Северо - Кавказскому району и прочим регионам, а на рынке Центрально - Черноземного района и Москвы доля сбыта только увеличивается.

Однако существуют возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт ЗАО "ГОТЭК - Принт" его продукции:

– Замедление роста потребления отраслей, основных потребителей упаковки из гофрокартона. На основе анализа тенденций развития отраслей, основных потребителей упаковки из гофрокартона, проведенного совместно с компанией "The Boston Consulting Group", ЗАО "ГОТЭК - Принт" не прогнозирует резкого изменения темпов роста потребления гофропродукции.

Организационная структура ЗАО "ГОТЭК - Принт" имеет вид линейно-функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке В.1. приложения В.

Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейно - функциональная организационная структура ЗАО "ГОТЭК - Принт" имеет ряд преимуществ:

ѕ быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

ѕ рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

ѕ стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

ѕ единство и четкость распорядительства;

ѕ более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

ѕ личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

ѕ профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и "набор" функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев на предприятии.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков структуры ЗАО "ГОТЭК - Принт", а именно:

ѕ проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

ѕ узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

ѕ ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

ѕ как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами [15].

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Таким образом, нужно отметить, что линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ЗАО "ГОТЭК - Принт".

Оценку рекомендуется проводить по следующим группам показателей:

1. показатели, характеризующие рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

2. показатели, характеризующие эффективность системы целей организации;

3. показатели, характеризующие эффективность стратегии организации;

4. показатели, характеризующие эффективность работы аппарата управления организации;

5. показатели, характеризующие эффективность системы информации организации;

6. показатели, характеризующие эффективность (уровень) организационной культуры;

7. показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

Анализ системы управления ЗАО "ГОТЭК - Принт" проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в таблицы Г.1 - Г.10. приложения Г.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО "ГОТЭК - Принт" в составе 5 человек: главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, технический директор и директор по научной работе.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (таблица Г.1) и эффективность структуры управления (таблица Г.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,93 балла, что является хорошим результатом, но все таки говорит о наличии некоторых проблем в данной области управления.

Анализируя показатели, характеризующие эффективность структуры управления, можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2009 - 2010 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне - и снижается с 0,1 в 2008 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений, в том числе и в результате введения на предприятии работы на основе базы данных "1С: Склад".

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления персоналом) находится на уровне 0,3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение руководителя в области управления персоналом приходится 3 решения оперативного характера служб, выполняющих данные функции.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого сотрудника, занимающегося выполнением линейных обязанностей (руководителей) приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице Г.3.

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 3,98, т.е. сотрудники предприятия не полностью осведомлены о наличии и уровне миссии предприятия, система целей была оценена экспертами на 4, то есть система целей предприятия требует некоторой доработки, так как не охватывает всю совокупность производственной и научной деятельности предприятия.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4). Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице Г.4. Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Считается, что предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице Г.5. Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,57 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 4,3 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице Г.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица Г.7) равна 3,65 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе из-за неблагоприятного воздействия на предприятия мирового финансового кризиса.

В таблице Г.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2009 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Показатели, характеризующие эффективность процесса управления представлены в таблице Г.9. Значения коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени ЗАО "ГОТЭК - Принт" имеет высокие значения: 1,04 на 2008 г., 1,09 на 2009 г., 1,04 на 2010 г. Это говорит о том, что средства механизации и оргтехники в исследуемом предприятии используются сверх нормы.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций за весь период исследования стабилен и равен 0,89. Это говорит о том, что управленческие функции ЗАО "ГОТЭК - Принт" выполняются хорошо, но в недостаточной степени.

Коэффициент рациональности управленческой документации так же находится на высоком уровне. Таким образом, можно сказать, что документооборот ЗАО "ГОТЭК - Принт" находится на высоком уровне. Однако во избежание рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке Г.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента предприятия.

На рисунке Г.1 графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО "ГОТЭК - Принт".

Необходимо решение вопроса о более внимательном отношении к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице Г.10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО "ГОТЭК - Принт". Эффективность менеджмента по конечному результату в 2009 году увеличивается на 57,1 тысячи рублей, а в 2010 году на 62,1 тыс. руб.

Индекс роста эффективности менеджмента увеличивается с 0,9 в 2008 году до 0,05 в 2010 году, то есть управление предприятием осуществляется в 2010 году хуже, чем предыдущие годы, что отчасти является следствием неблагоприятного внешнего воздействия на предприятие.

Таким образом, в целом система менеджмента в ЗАО "ГОТЭК - Принт" эффективна и приносит соответствующие результаты. Однако, в структуре управления ЗАО "ГОТЭК - Принт" имеются некоторые проблемы. Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Для того, чтобы сформировать модель эффективного управления в ЗАО "ГОТЭК - Принт" необходимо представить сильные и слабые стороны существующей системы управления (таблица 12).

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны системы управления ЗАО "ГОТЭК - Принт"

В аспекте организационной структуры предприятия происходит некоторое дублирование функций несколькими подразделениями. Так же отмечена низкая степень централизации функций. Сотрудники ЗАО "ГОТЭК - Принт" не всегда до конца понимают цели предприятия. Подцели каждого уровня зависимы друг от друга.

Стратегия развития предприятия имеет низкую эффективность, потому что в ЗАО "ГОТЭК - Принт" отсутствует стратегический отдел и планированием занимается финансовый отдел.

Эффективность работы аппарата управления ЗАО "ГОТЭК - Принт" оценивается высоко, потому что в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, но у управленческого персонал выявлено отсутствие способности воспитывать у работников творческую инициативу.

В аспекте организационной культуры ЗАО "ГОТЭК - Принт" можно отметить достаточно высокий уровень трудовой этики, но в тоже время выявлен низкий уровень социально-психологического климата, "тонкость" организационной культуры, отсутствие проработанного корпоративного имиджа.

Так же в аспекте аппарата управления выявлена слабая организация взаимоотношений между подразделениями предприятия, отсутствие мотивации персонала, слабая координация. Однако уровень контроля, при помощи которого менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности, находится в ЗАО "ГОТЭК - Принт" на достаточно высоком уровне.

Для усиления эффективности системы управления ЗАО "ГОТЭК - ПРИНТ" необходима разработка модели эффективной системы управления.