География поставок

С начала нового тысячелетия наблюдается устойчивый рост потребления хлористого калия в мире. Согласно оценке экспертов Международной Ассоциации производителей минеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потребление хлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тонн К2О.

«Сильвинит» поставляет свою продукцию более чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционно основными покупателями продукции «Сильвинит» являются Китай, Индия, Бразилия, страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Южная Корея и Япония.

По итогам 2007 года «Сильвинит» занял пятое место в мире среди производителей калийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынке являются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь), ОАО «Уралкалий» (Россия).

На рис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений по регионам.

Рис.2. Структура экспортных поставок калийных удобрений

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управления

Многие годы практика использования консультантов в ОАО «Сильвинит» носила кратковременный, эпизодический характер, усилия консультантов были рассредоточены и базировались преимущественно на личной инициативе. В настоящее время концепция управления в ОАО «Сильвинит» находится на такой стадии развития, когда отрабатывается логика теории, то есть набор правил в рамках этой теории. Перед управленцами встала задача преодолеть сложившееся отставание, главным образом, путем высокой самоорганизации, взаимодействия и интеграции с опытом управления, накопленного в рамках теории организации и современного менеджмента.

Существует три причины, которые сделали необходимым привлечение независимых консультантов в ОАО «Сильвинит»: появление профессиональных отечественных консалтинговых компаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов; оптимальное приспособление “ноу-хау” в области управления к специфическим условиям России местными профессионалами; сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

Многие годы ОАО «Сильвинит» связывают деловые отношения с консалтинговой компанией, которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение по бухгалтерскому и управленческому учетам.

При переходе к маркетинговому подходу в управлении большую помощь в области оперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией «Бовыкин и К». Также оперативное консультирование в области стратегического планирования и организационного развития, финансового управления, управления персонала и его подбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующими консалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», Пермская консалтинговая компания, «Кадровые системы», «ФИНЭКС».

Исходя из вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализа системы управления персоналом с целью повышения производительности выпуска продукции на ОАО «Сильвинит».

Актуальность данного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективно развивается то предприятие, которое имеет хорошо развитую систему управления персоналом.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы ОАО «Сильвинит» являются: отбор и продвижение кадров; их подготовка; максимальный коэффициент постоянства состава работников; совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. Все это является составляющими кадровой политики предприятия, которая лежит в основе его управления трудовыми ресурсами.

Анализ структуры услуг, производимых управленческими консалтинговыми фирмами в ОАО «Сильвинит» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством, 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии, 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса, 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования, 6% - финансовое консультирование, 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис.3:



Рис. 3. Анализ структуры консалтинговых услуг в ОАО «Сильвинит»

В настоящее время в сфере управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО «Сильвинит» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Консалтинговый анализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегического планирования и организационного развития: «Евроменеджмент», консалтинговая компания «Бовыкин и К»; в области финансового управления: Пермская консалтинговая компания; в области управления персонала и его подбором: «Группа компаний АйТи», «Кадровые системы»; в области организации производства товаров и услуг: «ФИНЭКС».

2.4. Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

Кадровую политику и функции управления персоналом на ОАО «Сильвинит» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров функционирует как отдельное подразделение с 1965 года. На основании рекомендаций независимого аудита в 2005 году преобразован в службу управления персоналом, включающую начальника службы, его заместителя и менеджеров по кадрам (всего 12 человек).

Менеджеры по кадрам выполняют следующие виды работ: планирование, отбор, найм, подбор, расстановка, высвобождение кадров; обучение работников, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессионального продвижения; организация оплаты и стимулирования труда, мотивации, обеспечения безопасности.

Сегодня служба управления персоналом ОАО «Сильвинит» работает на основании следующих концептуальных актов, регламентирующих деятельность персонала в различных аспектах деятельности организации: положение о персонале, положение об оплате труда, положение о профессиональном развитии персонала, коллективный договор с 2005 года, положение о системе непрерывного обучения персонала, положение об аттестации руководителей, положение о найме, адаптации, положение о резерве управления, стандарт ОАО «Сильвинит» по аттестации рабочих мест.

При службе созданы: совет новаторов, служба по рассмотрению трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4.

Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1 Описание исследования

Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

Предмет исследования - рабочие места на ОАО «Сильвинит».

Цель консалтинга - анализ и моделирование рабочих мест на ОАО «Сильвинит».

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий, показанных на рисунке 5.

Шаг 1.

Шаг 2.

Шаг 3.

Шаг 4.

Шаг 5.

Шаг 6.

Шаг 7а.

Шаг 7б.

Шаг 8.

Рис. 5. Стадии анализа рабочего места

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1. наблюдение;

2. собеседование (интервью);

3. анкеты;

4. список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленные в приложении 3 и предложенные А.Е Лузиным.

Расчетное время осуществления исследования - 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

3.2 Выводы по консалтингу

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

- спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

- подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

- планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

- оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

- безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

3.3 Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО «Сильвинит»

Первый вариант решения проблемы подразумевает разработку должностных инструкций на основе анализа работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему - должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена так, как на рис 6.

Определение и конкретизация бизнес-процессов

Четко определить цель деятельности сотрудника

На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач

Наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям

Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем

Рис. 6. Этапы разработки должностных инструкций на основе конкретизации бизнес-процесса.

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное - цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количество вовлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощников рекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемых экспертов - 2.

Для прогнозирования показателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл. 1):

- коэффициент оборота по приему (Кпр):

количество принятого персонала на работу

Кпр =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию (К в):

количество убывших работников

Кв =

среднесписочная численность персонала

- коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

количество работников, уволившихся по собственному

желанию и за нарушения трудовой дисциплины

Кт.к.=

среднесписочная численность персонала

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

количество работников, проработавших весь год

Кт.к.= .

среднесписочная численность персонала

Таблица 1

Расчет показателей текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2006	2007	2008
А	1	2	3
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины по собственному желанию Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства состава Среднесписочная численность персонала, чел.	39 46 - - 46 0,131 0,155 0,155 0,713 296	2 16 - - 16 0,007 0,057 0,057 0,936 282	48 61 - 14 47 0,178 0,227 0,227 0,595 269

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

ДПТобщ= (Q * t _до * 100)/Q * t _после

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t _до, _после- затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

ДПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности. Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компании может быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент - это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

Таблица 2

Содержание этапов внедрения базовых регламентов управления персоналом в ОАО «Сильвинит»

Содержание описания работ	Конечный документ
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	1.1. План работ
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	2.1. Схема бизнес-процесса
2.2. Корректировка	2.2. Схема бизнес-процесса
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения”
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции	3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности”
Содержание описания работ	Конечный документ
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения”
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности” 3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
4.1. Определение прав работника	4.1. Раздел ДИ “Права”
4.2. Определение меры ответственности сот-рудника	4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.4. Согласование образовательного уровня специалиста	4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения”
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	5.1. Должностная инструкция
5.2. Согласование с юристом	5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
5.3. Согласование с директором	5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками
6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа	6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала	6.3. Изменения в ДИ
6.4. Корректировка ДИ	6.4. Откорректированная ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
6.6. Согласование ДИ с директором	6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором.
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основные требования к оформлению организационных документов. Должностная инструкция оформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенного для всех внутренних документов: наименование организации, наименование документа, дата и место его подготовки.

Разделы, рекомендуемые для составления должностной инструкции с учетом специфики ОАО «Сильвинит»:

Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и так далее.

Направления деятельности (или функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в котором сотрудник принимает участие.

Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.

Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

Ответственность - это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

Кроме того, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность, профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые не показываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.

В крупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3

План внедрения проекта

Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	2	Менеджер по работе с персоналом
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	21	Специалист отдела консалтинга
2.2. Корректировка	+3	Специалист отдела консалтинга
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	1	Менеджер по работе с персоналом
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	2
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	2
3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности)	2
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	1
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	4
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
4.1. Определение прав работника	2	Менеджер по работе с персоналом
4.2. Определение меры ответственности сотрудника	2
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	2
4.4. Определение образовательного уровня специалиста	1
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	3	Менеджер по работе с персоналом
5.2. Согласование с юристом	3
5.3. Согласование с директором	1
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	1	Офис-менеджер
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	4	Менеджер по работе с персоналом
6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа	21
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала
6.4. Корректировка ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	3
6.6. Согласование ДИ с директором	1
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	1	Офис-менеджер
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	2	Менеджер по работе с персоналом
ИТОГО рабочих	93

3.4 Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантов в практике управления

Нами выделены факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО «Сильвинит»:

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Фактор 3. Соответствие философии ОАО «Сильвинит» философии консалтинговой компании

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО «Сильвинит»

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО «Сильвинит» задаче

Фактор 6. Способность сотрудников ОАО Сильвинит» объединяться в команду.

Исходя из изложенных в главе 2 особенностей проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» мы предлагаем следующие рекомендации по повышению эффективности указанной деятельности.

1. Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать применение технологии, основные черты, которой:

- комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;

- полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;

- максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.

2. Использование в деятельности управленческого консультирования технологии "Лидер".

Согласно этой технологии, работа с ОАО «Сильвинит» (в идеале) должна состоять из трех последовательных этапов (см. Раздаточный материал (схема 1)), каждый из которых, в свою очередь, состоит из нескольких комплексов работ (см. Раздаточный материал (схемы 2 и 3)).

Последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «Сильвинит», согласно которому консультант:

? сначала знакомится с проблемами ОАО «Сильвинит» (ниже Клиент) и проводит диагностику (Этап I на Схеме 1)

? совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем (Этап II на Схеме 1)

? совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь (Этап III на Схеме 1).

Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова:

? выявление проблем

? разработка принципов их решения

? разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Соответствующие комплексы работ, выполняемые в рамках единой технологии "Лидер", приведены на Схеме 3.

Рассмотрим подробнее, какие комплексы работ проводятся на каждом из этапов, их структуру и какие результаты получает Клиент после каждого этапа и комплекса работ.

Первый этап ? диагностика текущего состояния ОАО «Сильвинит»

Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию, ? это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют.

Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением.

В то же время этап диагностики может быть самодостаточным ? в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд "со стороны" на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию.

Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя:

? выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации

? выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.

Основные диагностируемые аспекты организации (см. Схему 3):

1. финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.)

2. организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства)

3. социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований и т.д.).

Диагностика затрагивает все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры).

Диагностика ? очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

? консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам

? Клиент получает "взгляд со стороны" на собственную организацию, его представления (порой "смутные") о природе и взаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность

? идет процесс взаимного знакомства и "притирки" консультанта и Клиента

? консультант делает первоначальные "прикидки", какие методы он будет применять в работе с организацией и каким образом

? начинается поиск "агентов преобразования" в организации ? факторов, людей ? которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно использовать для процесса организационных преобразований

? в этот же момент начинает формироваться "команда проекта" ? команда людей, призванных помогать как консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации ? быть "проводниками" нового понимания, новых идей, технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики является:

1. аналитическое заключение, содержащее

? содержательную формулировку и описание (сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем

? содержательную формулировку и описание возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути использования

? системно целостную картину состояния организации, которая является основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения проблем и использования возможностей организации

2. новое, более глубокое осознание состояния организации ее персоналом и, в первую очередь, руководящими работниками и "командой проекта".

На втором этапе ? разработки доктринального комплекса ОАО «Сильвинит» необходимо осуществить приспособление его к специфике организации.

Структура доктринального комплекса организации приведена на Схеме 2.

В доктринальный комплекс организации входят:

? миссия организации

? стратегия организации

? философия организации.

Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Поэтому в миссию организации закладывается:

? социальная, внешне-ориентированная роль организации

? значение организации для тех, кто в ней работает.

Кроме того, миссия в самом общем виде определяет:

? содержание деятельности организации

? формы протекающих в ней процессов.

Миссия нужна организации для того, чтобы ее высшее руководство имело основу для согласования интересов различных субъектов, непосредственно участвующих в ее деятельности.

Результатами разработки миссии являются:

? повышение степени осознания организацией самой себя как самостоятельного субъекта в окружающем мире

? предоставление субъектам внешней среды общего представления о том, что представляет собой организация, формирование ее имиджа ("внешне-ориентированное" значение миссии)

? разработка основ для адекватного текущей ситуации построения отношений "организация-индивидуум" и "индивидуум-индивидуум" для различных групп людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации

? способствование единению внутри организации и созданию корпоративного духа, предоставление возможности для более эффективного управления организацией ("внутренне-ориентированное" значение миссии).

Следующий шаг после разработки миссии, заключающейся в повышении производительности ОАО «Сильвинит», ? ее конкретизация, которая происходит в форме установки стратегических (основных, рассчитанных на несколько ? 3-5 ? лет) целей организации и последующей разработки стратегии организации и философии организации.

Это происходит следующим образом.

На основе миссии организации определяется, "чего мы хотим достичь" (стратегические цели), "что и когда мы будем делать" (стратегия организации) и "как мы будем это делать" (философия организации).

Затем идет развертывание образа процесса реализации стратегических целей. Оно идет двумя параллельными путями.

Первый путь? конкретизация, "развертывание" "содержательных" аспектов миссии и стратегических целей, разработка стратегии организации.

Разработка организацией стратегии деятельности позволяет перевести управление организацией от процесса, "складывающегося" под воздействием случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью:

? оценки достижения этих результатов по определенной системе критериев

? применения адекватных управленческих воздействий.

Стратегия организации вырабатывается совместно командой высших менеджеров организации и консультантом на основании первичного анализа возможных вариантов и отбора из них.

Основная роль консультанта в этом процессе обеспечить высокую продуктивность командной работы и методическую поддержку процесса.

Результаты работ по формулированию стратегии доводятся до всего персонала организации.

В результате разработки стратегии для организации выясняются:

? основные стратегические цели организации, временной план их достижения

? основные процессы деятельности организации и их содержание, финансово-экономическое обоснование и организационно-управленческие формы

? варианты поведения организации, обусловленные изменениями внешней и внутренней среды

2. персонал (прежде всего, руководящий), осуществляющий согласованные действия по достижению и корректировке стратегических целей организации.

Определение стратегии организации с необходимостью подразумевает дальнейшую разработку следующих продуктов: плана стратегического развития (бизнес-плана) и системы стратегического управления, который включает: совокупность бизнес-процессов, основное назначение которых ? осуществлять процесс стратегического управления деятельностью организации; обученный персонал ? исполнитель данных бизнес-процессов; методическое обеспечение деятельности персонала системы стратегического управления.

Бизнес-процессы системы стратегического управления позволяют: проводить мониторинг изменений внутренней и внешней среды организации; в "режиме реального времени" проектировать способы реакции организации на эти изменения и осуществлять данную реакцию; прогнозировать возможные варианты динамики внутренней и внешней среды организации.

Система стратегического управления как организационная подсистема позволяет: сделать стратегическое управление основой деятельности как организации в целом, так и всех ее подразделений в отдельности; перейти от управления организацией как реакции на уже совершившиеся факты к управлению на основе складывающейся тенденции развития внутренней и внешней среды организации в опережающем режиме.

В результате создания и эффективного функционирования системы стратегического управления организация перестает быть полностью зависимой от внешней среды, получает возможность своевременно адаптироваться к внешней среде, получать качественно новые возможности и тем самым создавать необходимые условия и устранять препятствия на пути к достижению своих целей.

Развитие организации происходит в соответствии с тенденциями развития внутренней и внешней среды, и как следствие этого:

? повышается устойчивость организации к различным изменениям

? уменьшаются риски (например, инвестиционных проектов текущей деятельности или развития)

? повышается конкурентоспособность организации.

Второй путь развертывания образа процесса реализации стратегических целей ? конкретизация, "развертывание" "формальных" аспектов миссии, разработка философии организации.

Эти принципы (сформулированные в терминах "как", "каким образом") служат основой для разработки форм взаимоотношений между действующими субъектами ? норм взаимоотношений между сотрудниками организации, норм отношения к клиентам, конкурентам, партнерам, системы стимулирования и мотивации персонала и т.д. (см. Схему 2).

Философия организации является продолжением миссии организации и определяет социально значимые результаты и процессы достижения целей.

Корпоративная философия служит одним из инструментов согласования интересов отдельных сотрудников и организации в целом.

Организационную философию образуют:

? базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своих поступках

? ценности, разделяемые членами организации

? верования

? ожидания

? нормы поведения.

Главный результат разработки организационной философии ? то, что руководитель организации получает дополнительный рычаг воздействия, управления организацией.

Плюс к этому ? организационная философия является очень действенным фактором, повышающим устойчивость организации (особенно большой). Это особенно важно в моменты кризисов и быстрого изменения внешней среды организации, когда поток информации, "обрушивающийся" на высшее руководство организации, не может быть качественно им переработан, и руководителям среднего звена приходится во многом самостоятельно принимать решения ? именно общая, известная всем система принципов помогает им принять правильное решение.

Это достигается за счет следующих факторов:

? в организации создается основа единой системы "правил игры" для ее сотрудников и организации в целом

? сотрудники четко осознают свое место в организации, знают принципы, на основе которых нужно строить свое поведение внутри организации и вне ее

? руководители организации понимают, на основании каких принципов необходимо принимать решения по управлению (в первую очередь, касающиеся форм деятельностных процессов)

? правильно организуются информационные каналы в организации

? поведение сотрудников способствует достижению целей организации

? повышается эффективность организации как целостного организма.

На третьем этапе происходит разработка и реализация решения проблем ОАО «Сильвинит», связанных с улучшением кадровой политики.

После разработки принципов следует этап непосредственного решения проблем организации.

Разработка решений организационных проблем производится в рамках комплексов работ, рассматриваемых ниже.

С одной стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "содержательным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" стратегии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ:

- постановка управленческого и финансового учета, которая включает в себя: системы: ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику (план счетов, систему типовых хозяйственных операций), методики разработки и принятия управленческих решений;

- реорганизация бизнес-процессов: разработка структуры бизнес-процессов организации, системы бизнес-процедур, разработка организационно-функциональной структуры, системы должностных инструкций, разработка механизма документооборота;

- концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, систем оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом (АСУТП).

С другой стороны, решения тех проблем, которые относятся скорее к "формальным" аспектам деятельности организации, разрабатываются "на основе" философии организации. Это происходит в рамках следующих комплексов работ: разработка кадровой политики, разработка системы развития персонала, в которую входят: руководство персонала, программа аттестаций персонала, программы повышения квалификации персонала, разработка системы стимулирования персонала.

Рассмотрим сначала детализацию "формальных" аспектов (Сх. 2 и 3).

Кадровая политика необходима потому, что развитие организации постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом, которые надо согласовывать между собой: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и т.д.. Кроме того, например, в большой организации могут быть сотрудники, не полностью использующие свои возможности, знания и навыки.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

? общие принципы и приоритеты целей

? организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников)

? организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности)

? информационная политика (принципы системы движения информации)

? финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций)

? политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала)

? оценка результатов деятельности.

Результаты разработки кадровой политики:

? план мероприятий кадровой политики и финансовый план на некоторый период (например, 3, 6, 12 месяцев, 2 года, 5 лет:)

? комплекс материалы по работе с кадрами: правовые документы, программы тестирования и т.д.

? адекватный выбор специальных (фирменных) методов работы с персоналом

? снижение текучести кадров

? максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев

? улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе

? повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников

? снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника

? помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению

? существование комплекса адекватных методов планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев

? четкое осознание связи между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации.

Построение системы симулирования и мотивации персонала включает в себя:

? исследование веса различных (материальных и нематериальных) факторов, влияющих на заинтересованность сотрудников в содержании, формах, результатах работы

? создание структуры заработной платы

? создание инструментов стимулирования (направленных прежде всего на увеличение производительности и качества выполнения сотрудниками текущей повседневной работы)

? создание инструментов мотивации (направленных на задействование творческого потенциала сотрудников, освоение ими новых функций, выдвижение новых идей)

? разработку и реорганизацию системы оплаты труда и системы ее периодического пересмотра.

Результаты:

? гибкая и адекватная система оплаты труда, отвечающая требованиям справедливости и учитывающая реальные результаты деятельности сотрудников, требования новой технологии, мотивирующая на высокую производительность

? стабилизация кадрового состава, основанная на высокой удовлетворенности (причем не только материальной) сотрудников результатами своего труда, возможности раскрытия их творческого потенциала внутри организации

? повышение "запаса прочности" организации, особенно важного в момент организационных кризисов

? увеличение "банка идей" организации за счет повышения творческого потенциала сотрудников

? уменьшение количества конфликтных ситуаций, улучшение психологического климата, корпоративной культуры за счет осознания сотрудниками справедливости вознаграждения за их труд.

Систему развития персонала образуют:

? руководство персонала

? программа аттестаций персонала

? программы повышения квалификации персонала.

Руководство персонала? документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива, так и вне его.

Основные разделы Руководства персонала:

? трудовые отношения ? порядок найма и увольнения сотрудников

? отношения внутри коллектива:

? вертикальные отношения ? между начальником и подчиненным ("портрет" начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров и т.д.)

? горизонтальные отношения ? с коллегами

? отношения "сотрудник-организация")

? отношения с внешним окружением:

? с клиентами

? партнерами

? конкурентами

? рабочее время сотрудников ? дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы

? финансовая дисциплина сотрудников

? безопасность

? условия труда и льготы сотрудникам ? ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование

? система поддержания и совершенствования деятельности ? порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Результат разработки Руководства персонала:

? облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе

? повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива

? улучшается организационная культура

? коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации

? появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций

? тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Аттестация персонала ? совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.