Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств

Но существует ряд проблем, оказывающих неблагоприятное воздействие на всю деятельность предприятия, обладающих свойством «развиваться» и вызывать за собой возникновение других причин. Для того чтобы это избежать, необходимо рассмотреть воздействие внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия и проанализировав все данные разработать рекомендации и предложения по улучшению данной ситуации, и дальнейшее развитие предприятия.

2.4 Анализ внешней среды предприятия

Для анализа внешней среды предприятия, целесообразно провести STEP - анализ (Таблица 2.18).

Таблица 2.18 - STEP- анализ «ЧЭРЗ»

S	Ш снижение численности населения, то есть снижение численности потенциальных работников; Ш падение спроса на профессии с не высшим образованием - дефицит сотрудников, в которых нуждается предприятие.
T	Ш возможность использования различных технологий, методов и методик работы с персоналом, его развития, обучения, переобучения и повышения квалификации; Ш развитие технологий ремонта железнодорожного транспорта, что требует постоянного обучения, переобучения и повышения квалификации работников.
E	Ш трудности с подбором квалифицированного персонала на рынке; Ш более высокая зарплата на предприятиях - конкурентах, что заставляет повышать зарплату для привлечения сотрудников.
P	Ш законодательство в области охраны труда и трудового права предъявляет определенные требования к работе с персоналом; Ш законодательно разрешено применять различные новейшие технологии при ремонте транспорта, разработанные самим предприятием, следовательно, актуально обучать и развивать работников в данном направлении.

Проведем анализ микросреды предприятия.

Конкуренты:

1) ГУП Астраханский ТРЗ

2) ГП Воронежский ТРЗ

3) ГП Екатеринбургский ЭРЗ

4) ГП Красноярский ЭВРЗ

5) ГП Новосибирский ЭРЗ

6) ГП Ростовский ЭРЗ

7) ГУП Ярославский ЭРЗ

Все предприятия являются крупными как по масштабам, так и по мере значимости в железнодорожной отрасли. Более того, многие из них довольно сильные конкуренты и имеют большую долю на рынке. Одним из серьезных достоинств конкурентов является качество их продукции. Еще одним преимуществом является то, что часто их цена на товар ниже. Также одно из их преимуществ - унификация с предыдущими моделями. Некоторые предприятия объединяются в крупные холдинги и пытаются привносить в изготовление тормозных колодок как можно больше новшеств (технология изготовления, новейшее оборудование, сроки изготовления), что также является одним из преимуществ.

Но данная особенность может быть использована при дальнейшем усовершенствовании способов изготовления моделей тормозных колодок. Не все предприятия - конкуренты, по сравнению с ЧЭРЗ, учитывают все положительные качества при разработке данного продукта. К тому же, данное предприятие является основным поставщиком, работающим от Министерства Путей Сообщения, и это единственное предприятие, которое работает напрямую с заказчиком, а не через посредников и третьих лиц. “ЧЭРЗ” также входит в тройку лидеров по сроку изготовления заказов без опозданий, точно к сроку и с меньшим количеством изделий с браком.

Поставщики:

Ш Новосибирский оловокомбинат: оловосодержащие материалы; олово, баббит Б-16, припой;

Ш Каменск-Уральский, медный завод ОЦМ: бронзовый, латунный прокат; коллекторная медь, шины медные, проволока медная;

Ш Орск Оренбургский завод по обработке цветных металлов: медная, латунная лента, шины;

Ш ЧЭЦЗ г.Челябинск: цинк, кадмий; цинк чушков, ЦОА, Ц-1, ЦВ;

Ш Кировский завод по обработке цветных металлов: медный прокат, шины медные, ленты медные и латунные, проволока медная;

Ш АО «Трубопрокатный» завод: флюс;

Ш Челябинское рудоуправление: ШБ-5;

Ш Металлургический комбинат г. Белорецк: изготовление канатов, проволоки, сварочные и нихромовые.

Потребители:

Ш Управление ЮУЖД г. Челябинск;

Ш Управление КБШ ж/д г. Самара;

Ш Управление Московской ж/д г. Москва;

Ш Управление Октябрьской ж/д г. С-Петербург;

Ш Управление Западно-Сибирской ж/д г. Новосибирск;

Ш Качканарский ГОК г. Качканар;

Ш Разрез «Богатырь» г. Экибастуз.

Так же проведем анализ 5 конкурентных сил М.Портера «ЧЭРЗ».

Угроза появления новых конкурентов в данной отрасли характеризуется следующими факторами:

Ш Вся сеть железнодорожного транспорта находится в управлении государства, следовательно, возникновение новых аналогичных предприятий, занимающихся ремонтом железнодорожного транспорта, возможно только с разрешения государства, и будет реализовано только при необходимости, которой в данный момент не существует;

Ш Поскольку в данной отрасли существует немного аналогичных предприятий, потребители редко меняют своих основных предприятий - поставщиков, и в результате этого, приходится привлекать и удерживать новых потребителей.

При анализе второй конкурентной силы необходимо указать, что с возникновением новейших технологий и оборудования, в скором времени, возможно возникновение товаров-заменителей (изготовление более современных запасных частей для железнодорожного транспорта, из других материалов и по другим технологиям). Но качество ремонта и производимая продукция данным предприятием сумела завоевать определенную долю основных потребителей на территории Челябинска, области и других городах, которые доверяют данному предприятию, сотрудничают только с ним, и дают рекомендации другим потребителям.

При определении влияния третьего фактора необходимо отметить, что количество покупателей - достаточное. Но при этом поставщики в отрасли практически одни и те же предприятия, что создает определенную угрозу. И, как уже отмечалось выше, продукция может быть в скором времени легко заменена, хотя в связи с тем, что существуют собственны технологии по ремонту оборудования и ведения технического процесса, разработанные сотрудниками предприятия, существуют потребители, предпочитающие пользоваться только услугами данного предприятия.

Четвертый фактор, показывающий, что использование каких-либо других ресурсов при ремонте железнодорожного транспорта и изготовлении для него же запасных частей невозможно, соответственно расходы по переходу на другой ресурс неоценимо велики. И хотя количество отраслей, использующих данный ресурс в производстве - невелико, количество предприятий, работающих в данных отраслях, достаточное и они характеризуются как высоко конкурентные. И в тоже время количество предприятий - поставщиков невелико, и в рамках одного района конкуренты сотрудничают практически с одними и теми же поставщиками.

Таким образом, пятая конкурентная сила - уровень конкуренции в отрасли, образующаяся с учетом четырех перечисленных сил как их сумма - может быть охарактеризована так: постоянная серьезная угроза появления новых конкурентов в отрасли (изготовление новых запасных частей предприятиями - конкурентами и не только, и соответственно выпускающими продукцию по более низким ценам) и высокая зависимость от поставщиков ввиду невозможности замены основных ресурсов и небольшого количества в основном общих поставщиков.

То есть, среди представленных в модели конкурентных сил, являются угроза появления новых конкурентов и угроза со стороны поставщиков.

Факторы внешней среды

Для развития предприятия особое значение в последнее время приобрели ряд факторов:

1. Ухудшение социодемографических показателей;

2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны;

3. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2005-2006 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы;

4. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала.

Согласно проделанному анализу, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Эта проблема приобретает все большую актуальность уже сегодня - конъюнктура внутреннего рынка труда объективно неблагоприятна для Компании. Учитывая большой показатель текучести кадров на предприятии и воздействие внешних факторов, оказывающих немалое влияние на сегодняшний день, руководству предприятия необходимо позаботиться об удержании нынешнего персонала и привлечении нового.

2.5 Базовые оценки текущего состояния предприятия, общие выводы, проблемные зоны и возможные риски

Исходя из проведенного анализа состояния предприятия, можно сделать несколько основных выводов по общей ситуации (деятельности) на предприятии:

1. В порядке реализации целей развития Компании в сфере управления персоналом, основанных на преемственности опыта и системной организации работы с людьми, в 2005 году изменены структура и функции служб управления персоналом. Организация работы по подбору и расстановке кадров, профессиональной подготовке, аттестации и иным направлениям деятельности ориентированы на долгосрочные задачи, решаемые в соответствии со Стратегической программой развития предприятия;

2. Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 году Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов;

3. В 2005 году издан приказ президента ОАО «РЖД» № 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников;

4. На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование;

5. На основе системы бюджетирования Компания смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Изменение тарифной сетки в октябре 2005 года позволило повысить заработную плату на предприятиях сети железных дорог на 12%, а по отдельным ведущим профессиям рабочих - до 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда;

6. В 2005г. был создан механизм формирования мотивационного бюджета филиалов предприятий сети железных дорог. Одной из целей его создания является адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда;

7. Компания обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков;

8. Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников предприятий сети железных дорог, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников Компании на корпоративную пенсию;

9. Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» и предприятий сети железных дорог на 2005 - 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии). А также на позиционирование Компании на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

Так как данное предприятие работает в промышленной отрасли, следовательно, персонал должен быть высококвалифицированным и обладать профессионализмом. Обеспечение развития персонала, согласно требованиям рынка, повышение квалификации и уровня подготовки персонала влияет на успех всего предприятия, т.к. это основа всего. Для достижения успехов необходимо, чтоб в штате предприятия был персонал с высоким уровнем знаний, умениями и стремлениями в изучении, освоении и разработке новых технологий. Необходимо чтобы рабочие обладали нужными специальными знаниями, помогающими при изготовлении изделий и ремонте ж/д транспорта. Необходимы знания современной техники и специальных технологий, позволяющих минимизировать затраты времени на изготовление изделий и ремонт, без брака и производственных травм, с наилучшим качеством работы.

Улучшение корпоративной культуры влияет на отношение работников к самому предприятию, обеспечивает их приверженность и усиливает чувство единения, улучшает психологическую атмосферу коллектива, что непосредственно скажется на работе всего предприятии, и как следствие окажет влияние на прибыльность. Корпоративная культура способствует укреплению взаимоотношений с клиентами посредством учета пожеланий и их потребностей, изучение которых возможно при грамотной работе менеджеров и передачи этих знании персоналу.

Но, в настоящее время возникает острая потребность в стабилизации руководящего состава предприятия и его структурных подразделений. В этой связи необходимы конкретные меры по совершенствованию мотивации труда руководителей, укреплению корпоративных начал их участия в достижении целей и реализации задач Компании, повышению заинтересованности в развитии деловых и профессиональных качеств, формированию самостоятельности и ответственности.

Кроме того, из анализа внутренней среды предприятия, становится видно, что существует ещё ряд вопросов необходимых для решения:

1. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами;

2. Темпы роста производительности труда предприятия сети железнодорожного транспорта все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда;

3. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низко квалифицированного, тяжелого ручного труда;

4. В отдельных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры;

5. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

Остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.

Ш Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий;

Ш Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности;

Ш Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие);

Ш Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям;

Из анализа существующей ситуации на предприятии, можно охарактеризовать стратегические факторы предприятия, его возможности и угрозы, которые играют немалую роль в развитии предприятия (Таблица 2.19):

Таблица 2.19 - Анализ стратегических факторов «ЧЭРЗ»

Стратегические факторы	Комментарий
Возможности: 1.Возможность использования различных технологий работы с персоналом, его развития, обучения, переобучения и повышения квалификации;	Важный для предприятия фактор, так как связан с его основным ресурсом - персоналом;
2.Законодательно разрешено изменять технологию изготовления запасных частей и проведения ремонта, и, следовательно, актуально обучать работников в данном направлении.	Данная возможность сложна в использовании, но эффективна.
Угрозы: 1. Падение спроса на профессии с не высшим образованием;	Влияет на остальные угрозы; представляет непредсказуемую долгосрочную тенденцию в обществе;
2. Трудности с подбором персонала на рынке;	На данный момент является самым значительным ввиду актуальности;
3. Развитие технологий изготовления запасных частей для ж/д транспорта, что требует постоянного обучения и развития работников.	Важность фактора обеспечивается связью с конкурентоспособностью предприятия, его сферой деятельности.

С помощью матрицы Глайстера сгруппируем проблемы по местам их проявления (Таблица 2.20).

Таблица 2.20 - Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки их проявления	Показатели
1.Организационный уровень	Ш Неэффективная работа сотрудников; Ш Несформированный коллектив; Ш Недостаток персонала на определенных должностях.	Невыполнение запланированных показателей; Конфликтная атмосфера; Перебои в работе в данном направлении.	Недостаточно высокое качество отдельной продукции; Высокое количество конфликтов в отдельных подразделениях; Низкая производительность отдельных хозяйств.
2.Подразделение	Ш Отсутствие четкой системы развития персонала.	Не реализуются определенные функции отдела по персоналу.	Процент работников, продолживших работу после испытательного срока.
3.Индивидум	Ш Нежелание работать.	Не проявляется энтузиазм в работе.	Коэффициент удовлетворенности, количество предложений от работников.
4.Операционная (технологическая) подсистема.	Ш Отсутствие регламентов, не разработаны методики работы отдела по персоналу, его развитие.	Рассогласование и непоследовательность в проведении ряда процедур.	Затраченное на процедуру время.

В дополнение к указанным анализам, при определении путей совершенствования и развития системы управления Челябинским Электровозоремонтным Заводом, необходимо обеспечить минимизацию отрицательного влияния ряда социально-экономических факторов, которые видно из анализа внешней среды предприятия. К таким факторам относятся следующие:

Ш сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста;

Ш рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

Ш высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

Ряд проблем в сфере управления предприятием, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам относятся следующие:

ь появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;

ь обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Для наибольшей наглядности, проблемы, угрозы и возможности можем представить в сводной таблице, проведя SWOT - анализ (Таблица 2.21).

Таблица 2.21 - SWOT - анализ «ЧЭРЗ»

	Возможности	Угрозы
Ш Социальная поддержка работников; Ш Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» и предприятий данной отрасли.	Ш Сотрудничество и использование опыта иностранных (зарубежных) предприятий; Ш Заключение договоров, контрактов с новыми поставщиками, потребителями; Ш Улучшение условий труда и повышение уровня безопасности; Ш Развитие и улучшение системы мотивации, стимулирования и развития персонала.	добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны; Ш Не достаточно высокий рейтинг заработной платы. Сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста; Ш Отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации.
Слабые стороны Ш Неполное использование потенциала работников; Ш Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие); Ш Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям; Ш Снижение притока новых кадров начиная с 2007г. вследствие демографического кризиса начала 1990-х годов; Ш Снижение привлекательности профессий, связанных с железнодорожным транспортом, в связи с тяжелыми условиями труда;	Ш Использование различных технологий работы с персоналом, его развития, обучения, переобучения и повышения квалификации; Ш Формирование кадрового резерва в соответствии с потребностями предприятия; Ш Использование опыта зарубежных предприятий данной отрасли; Ш Доступность информации для работников о проделанной работе, о планируемых изменениях, о планах на будущее; Ш Дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала; Ш Работа с кадровыми и рекрутинговыми компаниями.	Ш Быстрое развитие технологий изготовления запасных частей для ж/д транспорта, что требует постоянного обучения и развития работников; Ш Падение спроса на профессии с не высшим образованием; Ш Трудности с подбором персонала на рынке; Ш Недостаток персонала на определенных должностях; Ш Старение кадрового состава и дальнейшее увеличение числа работников предпенсионного возраста.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании.

Как представляется, основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником - это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления предприятием - это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии Фирма и общекорпоративных ценностей.

2.6 Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей и миссии Компании предусматривает дальнейшее совершенствование основных функциональных направлений деятельности каждого из ее подразделений на основе профессиональных качеств каждого ее работника в рамках эффективной системы управления развитием кадрового потенциала Компании.

Соответственно этому в рамках общих долгосрочных задач обосновываются смысл и очередность формирования стратегических задач и функций корпоративных структур и хозяйств.

Условием решения задач, связанных с развитием кадрового потенциала Компании, должна стать уточненная целеориентированная идеология работы с кадрами.

Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач Компании основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения.

Важно обращение к человеку как полноправному субъекту производственного процесса, труженику и личности: Компания обязана не только требовать с него определенной самоотдачи, но и нести перед ним и адекватно наращивать социальную, граждански мотивированную ответственность, выбирать оптимальную линию поведения при постановке и решении программных задач, подборе и подготовке кадров для нужд своей производственной структуры.

Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно-технических работников или других категорий персонала - финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений.

Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности «ЧЭРЗ».

Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.

Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.

Вывод: В данной главе был проведен анализ управления персоналом на «ЧЭРЗ». Была представлена характеристика предприятия; организационная структура управления предприятием. Также был выполнен анализ внутренней среды, где был проведен организационно - кадровый аудит. И анализ внешней среды предприятия, где было рассмотрено дальнее окружение и микро среда предприятия. Из данного анализа можно сделать несколько выводов:

Ш Так как данная сфера деятельности - железнодорожный транспорт, имеет специфические особенности, то и персонал организации должен обладать специальными знаниями и понимать специфику деятельности (потребители, конкуренты, влияние экономических изменений, специфичность продукции и услуг) всего предприятия.

Ш Большое количество работников увольняющихся с Завода - по причине неудовлетворенности условиями труда и другим причинам. Также необходимо обратить внимание и на то, что достаточно высоки показатели по нарушениям трудовой дисциплины. Самый наибольший отток персонала происходит в возрасте от 20 до 35-ти лет.

Ш Почти во всех цехах основного и вспомогательного производства, большой показатель числа нарушений, в том числе грубых. Если данная ситуация в дальнейшем не изменится, чего не произойдет без комплексных специально направленных мероприятий, то нынешняя ситуация может ухудшиться, как следствие, станет причиной общего ухудшения положения предприятия в целом.

Ш На предприятии в целом ведется довольно обширная работа по обучению персонала. Происходит взаимодействие с различными учебными заведениями, как со средне-профессиональными, так и с высшими. Предприятие готово предоставить своим работникам условия для обучения, но это не удерживает персонал, как мы видим из вышеуказанного анализа.

Ш Предприятие готово работать с молодыми работниками, как после высших учебных заведений, так и после средне-профессиональных. Также предприятие готово предоставить продвижение по карьерной лестнице, а также повышение квалификации, переобучение и получение смежных профессий. Но из выше представленного анализа можно сделать вывод о том, что ни смотря на это, молодые сотрудники не долго задерживаются на предприятии и больше совершают нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Ш Текучесть кадров по сравнению с 2005 годом увеличилась c 5,1% до 7,06%.

Ш Согласно проделанному анализу, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту персонала с требуемым уровнем квалификации в большинстве отраслей национальной экономики. Учитывая большой показатель текучести кадров на предприятии и воздействие внешних факторов, оказывающих немалое влияние на сегодняшний день, руководству предприятия необходимо позаботиться об удержании нынешнего персонала и привлечении нового.

Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления предприятием - это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии Фирма и общекорпоративных ценностей. Управление персоналом - один из инструментов, обеспечивающих консолидацию работников и развитие единой корпоративной культуры.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами Фирма, выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности.

3. Разработка проекта «Стратегическое развитие персонала на Челябинском Электровозоремонтном Заводе»

3.1 Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления на «ЧЭРЗ»

Настоящая стратегия «ЧЭРЗ» разрабатывается в порядке детализации и расширения положений Стратегической программы развития «ЧЭРЗ» до 2008 года в области управления персоналом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2008 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом «ЧЭРЗ», т.е. стратегия развития персонала.

Целью реализации Стратегии является обеспечение потребности Фирма в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Развитие кадрового потенциала Компании как вертикально интегрированного предприятия предполагает непрерывно управляемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют допроизводственный, производственный и послепроизводственный этапы. Именно такому подходу в полной мере отвечают современные концепции управления человеческими ресурсами многих ведущих российских и иностранных компаний.

Человеческие ресурсы «ЧЭРЗ» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:

Ш всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал);

Ш лиц, выполняющих работу для «ЧЭРЗ» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

Ш отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих с «ЧЭРЗ» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);

Ш участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов «ЧЭРЗ».

Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «ЧЭРЗ» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники - наиболее ценный капитал предприятия, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами - успешность совокупной долгосрочной деятельности «ЧЭРЗ». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей Компании.

Цели стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

Ш гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

Ш повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

Ш мотивации эффективного труда работников;

Ш повышения престижности работы в «ЧЭРЗ»;

Ш создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

Ш подготовки резерва руководящих работников;

Ш формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

Ш последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях - временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления «ЧЭРЗ» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1 - Система взаимосвязи «Стратегии развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ» с другими функциональными стратегиями

№	Функциональные стратегии «ЧЭРЗ»	Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ» в системе функциональных стратегий
1	2	3
1.	Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной базы (РЕМОНТ).	Определяет контингент, занятый в ремонтной деятельности, а также наличие и перспективы развития квалифицированных кадров.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг «ЧЭРЗ» в сфере ремонта.
2.	Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечивающих растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов «ЧЭРЗ» (ИНФРАСТРУКТУРА).	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в виде бизнеса по предоставлению услуг инфраструктуры.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих предоставление услуг инфраструктуры.
3.	Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ).	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обслуживанием подвижного состава.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников «ЧЭРЗ», занятых разработкой, эксплуатацией и обслуживанием подвижного состава.
4.	Стратегия эффективного обеспечения потребностей «ЧЭРЗ» в материальных ресурсах и технических средствах (СНАБЖЕНИЕ).	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обеспечением предприятия МР и ТС.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников «ЧЭРЗ» занятых в сфере снабжения и поставок материально-технических ресурсов.
5.	Стратегия развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ» (КАДРЫ).
6.	Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса (БЕЗОПАСНОСТЬ).	Определяет порядок и параметры мотивации персонала за обеспечение безаварийной работы.
		Задает параметры по уровню подготовки и количеству персонала для обеспечения безаварийной работы, а также требования и параметры по обеспечению безопасности труда.
7.	Стратегия оптимизации структуры активов и повышение эффективности их использования (АКТИВЫ)
8.	Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек «ЧЭРЗ» (ИЗДЕРЖКИ).	Стратегия определяет резервы сокращения издержек за счет повышения эффективности использования человеческого капитала.
		Ограничения по затратам на оплату труда, мотивацию, социальные расходы.
9.	Стратегия управления качеством (КАЧЕСТВО).	Совершенствование системы мотивации работников в целях обеспечения высокого качества работ и услуг.
		Требования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимых для достижения целевых параметров качества.
10.	Инвестиционная стратегия (ИНВЕСТИЦИИ).	Определение потребного объема инвестиций в программы по совершенствованию уровня квалификации кадрового состава.
		Определяет предельный объем и источники инвестиций на реализацию приоритетных инвестиционных проектов, связанных с развитием социальной сферы.
11.	Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ).	Определяет наличие и перспективы развития профессионального кадрового состава в области корпоративного управления предприятием.
		Требования к подготовке персонала в области корпоративного управления.
12.	Стратегия управления финансами (ФИНАНСЫ).	Потребность в финансовых ресурсах на оплату труда персонала и развитие социальной сферы предприятия.
		Выделение финансовых ресурсов на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы предприятия.

3.2 Система стратегических задач и функций развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ»

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

1) Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками предприятия), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен. Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Компании с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов. В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями предприятия, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.2



Рисунок 3.2 - Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении Компании квалифицированными работниками

2) Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках предприятия «Челябинский Электровозоремонтный Завод» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интернете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

3) Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников «ЧЭРЗ»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления «ЧЭРЗ» этот этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание проектной группы, которая будет заниматься развитием профессионального обучения персонала. Функции указанной группы включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

4) Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование на предприятии единой корпоративной культуры и ценностей.

С учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

5) Адаптация персонала к новой корпоративной среде

Приоритет:

· развитие отношений, формирующих высокие профессиональные и личностные качества работника;

· Развитие корпоративной культуры, отвечающей требованиям и пожеланиям, как руководства предприятия, так и ее работникам.

Все это обобщено в «Системной модели корпоративных задач и функций развития кадрового потенциала», которая представлена в Таблице 3 в Приложении В.

3.3 План мероприятий по переходу к целевому состоянию кадрового потенциала

Выстроим стратегическую пирамиду, что позволит распределить ответственность в согласованных стратегических действиях подразделений и работников в направлении видения организации.

Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия:

· Расширение рынков сбыта;

· Выход на мировые стандарты;

· Внедрение новых технологий;

· Удовлетворение потребностей федерального железнодорожного транспорта, а также других потребителей в результатах деятельности предприятия;

· Получение прибыли.

Деловая стратегия:

· Усиление конкурентных преимуществ;

· Сотрудничество с иностранными (зарубежными) лидерами предприятиями в данной отрасли;

· Повышение уровня надежности предприятия;

· Использование иностранного (зарубежного) опыта;

· Заключение договоров, контрактов с новыми предприятиями поставщиками - потребителями.

Функциональная стратегия:

· Создание проектной группы;

· Дополнительный набор персонала;

· Разработка плана деятельности проектной группы.

Операционная стратегия:

· Разработка проектной группы, по развитию персонала «ЧЭРЗ». В состав которой будут входить: руководитель, администратор проекта (инженеры-координаторы), группы помощников и исполнители (психологи и работники ОУП, сотрудник ЦИТ);

· Для первоначальных действий по изменению ситуации и развитию персонала, будет взято подразделение с самыми большими отрицательными показателями по сравнению с остальными подразделениями завода;

· Создание контрольных показателей, качества и эффективности работы проектной группы. Руководитель должен отчитываться перед директором завода о проделываемой работе проектной группы и результатам этих показателей;

· Руководитель и инженеры - координаторы должны разрабатывать план работы проектной группы таким образом, чтобы результаты ее действия были выполнены в указанный срок.

По завершению проекта, проектная группа может ликвидироваться, сохраниться для продолжения выполнения задач, реорганизоваться для выполнения других целей.

Структура проектной группы

Проектная группа на ЧЭРЗ представлена одной штатной единицей. Имеется главный руководитель проектной группы, которому непосредственно подчинены инженеры - координаторы и администратор проекта (сотрудники предприятия), которым в свою очередь подчинены помощники и исполнители в лице двух психологов (один нанят), один работник Отдела Управления Персоналом и один нанятый специалист ОУП, один работник центра информационных технологий (ЦИТ) - сотрудник предприятия (Рисунок 3.3).



Рисунок 3.3 - Структура проектной группы

Задачи проектной группы

1. Разработать и внедрить стратегию развития персонала на «ЧЭРЗ»;

2. Выявить и устранить (уменьшить показатели) проблемы, недостатки и не доработки в области работы с персоналом;

3. Обозначить причины нежелания сотрудников работать как на предприятии, так и в области железнодорожного транспорта, и предложить ряд мероприятий по их устранению;

4. Мониторинг удовлетворенности работников Компании условиями и уровнем оплаты труда, текучести кадров и подготовка предложений, направленных на закрепление работников на «ЧЭРЗ»;

5. Постоянный мониторинг рынка труда по субъектам Российской Федерации, видам экономической деятельности и отдельным организациям, конкурирующим с «ЧЭРЗ» на рынке труда (изучение спроса и предложения по вакансиям; исследование социодемографической ситуации; влияние внешних и внутренних факторов на работу предприятия в целом). Подготовка предложений по улучшению рыночных позиций Компании как работодателя;

6. Организация единой системы корпоративного образования и обучения персонала Компании по всему спектру намечаемых программных целей (образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования, заочное обучение, послевузовская подготовка и переподготовка специалистов). Разработка и реализация Программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников «ЧЭРЗ» на базе образовательных учреждений профессионального образования Российской Федерации, и в первую очередь в учебных заведениях железнодорожного транспорта и структурных образовательных подразделениях филиалов ОАО «РЖД»;