Оцінка та прогнозування кризового стану ВАТ "Мотор Січ"

Зазначимо, що на підприємстві ВАТ «Мотор Січ» при цьому грошові кошти, як найбільш ліквідна частина складали менш 10%.

Аналіз динаміки грошових коштів ВАТ «Мотор Січ» свідчить про тенденцію до зменшення більш ліквідної частини активів балансу, що може перешкодити досягненню додатного грошового потоку підприємства, слід зазначити, що структура з такою достатньо високою часткою заборгованості й низьким рівнем коштів свідчить про проблеми, пов'язані з оплатою послуг підприємства, а також активним наданням споживчого кредиту покупцям, тобто відволіканням частини активів і іммобілізації частини оборотних коштів виробничого процесу.

Рисунок 2.3 - Структура оборотних коштів ВАТ «Мотор Січ»

Крім того, на підприємстві протягом аналізованого періоду постерігалося зберігання активного сальдо заборгованості, тобто дебіторська заборгованість перевищувала кредиторську.

Це свідчить, що підприємство надавало своїм покупцям безкоштовний комерційний кредит у розмірі, який перевищує кошти, отримані у вигляді відстрочок платників комерційним кредиторам.

Досліджуючи динаміку пасиву балансу (додатки В.6, В.7), зазначимо, що протягом 2007-2009 років відбулося скорочення власного капіталу з 65,79% у 2007 році до 61,39% у 2009 році на ВАТ «Мотор Січ». При цьому найбільша частина на підприємстві припадає на інший додатковий капітал та нерозподілений прибуток (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура власного капіталу на ВАТ «Мотор Січ»

Отже, основним джерелом формування сукупних активів підприємства є власний капітал, але його тенденція до зниження протягом 2007-2009 років свідчить про зниження фінансової стабільності цього підприємства.

Темпи зростання позикових коштів у сукупних джерелах утворення активів перевищили темпи зростання власного капіталу, що також свідчить про посилення фінансової стійкості машинобудівного підприємства і підвищення ступеня фінансових ризиків. Так, протягом аналізованого періоду відбулося зростання зобов'язань підприємства ВАТ «Мотор Січ» (зростання довгострокових зобов'язань з 2,71% у 2007 р. до 3,53% у 2009 р. та поточних зобов'язань у 2007 р. на 3,53% порівняно з 2007 роком). Негативним фактом є те, що у структурі позикових коштів існує перевага короткострокових джерел, а це характеризує погіршення структури балансу.

Отже, порівняно з активами цього підприємства, його пасиви викликають пильної аги керівництва щодо розробки заходів зі стабілізації політики фінансування.

Фінансовий стан підприємства формується в процесі його виробничо-господарської діяльності. Тому, об'єктивну оцінку фінансового стану можна здійснити, застосувавши не тільки вказані прийоми горизонтального та вертикального аналізу, але й групи відповідних фінансових коефіцієнтів. Проте, не можна акцентувати увагу лише на одному напрямі, оскільки всі показники доповнюють один одного і надають можливість зробити найбільш об'єктивна оцінку фінансового стану. З огляду на це, ми пропонуємо систему показників для оцінки фінансового стану ВАТ «Мотор Січ», за допомогою якої найефективніше можна визначити їх ліквідність, фінансову стійкість, ділову активність та рентабельність (табл. В.5).

Розрахуємо коефіцієнти ліквідності для ВАТ «Мотор Січ». Так, досліджуючи динаміку коефіцієнта поточної ліквідності необхідно зазначити, що протягом аналізованого періоду він перебував в діапазоні 1,0-2,0 і мав тенденцію до збільшення (табл. В.6). Це означає що на кожну гривню короткострокових зобов'язань у 2009 р. припадало 1,7 ліквідних коштів ВАТ «Мотор Січ».

Коефіцієнт швидкої ліквідності підприємства ВАТ «Мотор Січ» протягом 200-2009 рр. майже постійно зростав, але досягнення нормативного значення так і не відбулось. У 2007 році він становив 0,49, а у 2009 р. - 0,595, що менш ніж мінімально припустимим для умов вітчизняної економіки (0,6-0,7). Крім того на зростання цього показника досить суттєво вплинуло збільшення невиправданої дебіторської заборгованості, що навряд чи характеризує діяльність підприємства з позитивної сторони (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Динаміка показників ліквідності підприємства ВАТ «Мотор Січ»

Коефіцієнт абсолютної ліквідності даного підприємства є дуже цікавим для постачальників сировини згідно з рисунком 2.5. Коефіцієнт абсолютної ліквідності протягом аналізованого періоду мав тенденцію до збільшення. Зазначимо, що швидко ліквідні активи ВАТ «Мотор Січ» становлять 18% від суми поточних активів, а це означає, що підприємство в цей момент може погасити лише 18% всіх своїх короткострокових боргів. Таким чином коефіцієнт поточної ліквідності дає узагальнюючу оцінку, показники термінової та абсолютної ліквідності деталізують уявлення про потенційну можливість підприємства розплачуватися зі своїми кредиторами.

Показники фінансової стійкості, на нашу думку є стратегічно важливим, оскільки показують здатність підприємства виконувати свої зобов'язання через структуру фінансів - джерел засобів покриття заборгованості [28]. Протягом 2007-2009 років на ВАТ «Мотор Січ» спостерігається тенденція до зниження коефіцієнта автономії.

Рисунок 2.6 - Динаміка показників фінансової стійкості ВАТ «Мотор Січ»

Як показує рисунок 2.6 частина власних засобів ВАТ «Мотор Січ» зменшилася з 66% до 61%, але не перетнула критичну межу у 50%. Це означає, що підприємство меншою мірою залежить від залучених коштів і цілком здатне виконувати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних засобів.

Результати аналізу структури капіталу підприємства ВАТ «Мотор Січ» показують, що у 2007 році на кожну гривню власних коштів припадало 52 коп. позичених, з у 2009 р. - 62,9 коп.

Зростання показника свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх кредиторів, тобто про певне зниження фінансової стійкості (табл. В.7). Щоб вийти з кризової ситуації підприємству необхідні нові якісні підходи до виробничого потенціалу й управлінню фінансовими ресурсами. Отже, раціональне вирішення проблеми залежить від обґрунтованих фінансових рішень. [43].

Узагальнюючими показниками оцінки фінансового стану підприємства є показники ділової активності: загальна оборотність капіталу, оборотності активів, коефіцієнт оборотності оборотних коштів, оборотності дебіторської заборгованості, середній термін обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, фондовіддача основних необоротних активів (табл. В.8). Регулярний аналіз показників оборотності активів дає можливість знизити величину оборотного капіталу й, у результаті ліквідації його надлишку одержувати значно більше прибутку на кожну гривню вкладену в активи. На підприємстві цей показник, переважно, низький на всіх періодах дослідження.

Це пов'язано з порівняно невисоким рівнем продажів, а також обтяженістю активів товарно-матеріальними цінностями. Стратегічно важливо мати значення оборотності понад 1, що свідчить про здатність генерувати достатній прибуток у майбутньому, забезпечити фінансову стійкість [19].

Показники рентабельності активів, власного капіталу та продажів показують ефективність використання ресурсів підприємств і дають можливість робити висновки щодо рівня менеджменту (табл. В.9). При цьому можна виділити саме показник рентабельності активів, оскільки він формує загальну картину за ступенем прибутковості діяльності, при чому в масштабах усього підприємства, а не окремих складових його діяльності. Як показано на рисунку 2.7, рентабельність активів ВАТ «Мотор Січ» має позитивну тенденцію.

у 2007 році відбулося збільшення величини рентабельності власного капіталу на 10,27%, що свідчить про одержання прибутку на кожну гривню вкладеного капіталу, але не про стовідсоткову здатність використовувати наявні ресурси, управляти структурою капіталу так, щоб забезпечити свою економічну безпеку тому, що достатнім для цього вважаються значення рентабельності власного капіталу - 20%. На ВАТ «Мотор Січ» протягом 2007-2008 років відбулося зниження цього показника на 1,49%. У 2009 р. рентабельність продаж цього підприємства зросла майже на 9%. Це відбулося за рахунок збільшення обсягів реалізованої продукції, зокрема зросла частка продукції за кордон. У 2008 році відбулося підписання контрактів з підприємствами Росії, Індії на постачання авіаційних двигунів, газотурбінних приводів на суму понад 130 млн. доларів США.

Рисунок 2.7 - Динаміка показників рентабельності ВАТ «Мотор Січ»

Тобто, ВАТ «Мотор Січ» продовжує дотримуватися своєї основної стратегії - активного просоння продукції до країн ближнього й дальнього зарубіжжя.

Таким чином на основі проведення аналізу показників фінансового стану підприємства ми дійшли висновку, що Наближення показника співвідношення позикових і власних засобів до зони максимумів або навіть просте перевищення одиниці вже є негативною характеристикою. На жаль, саме така ситуація спостерігається в машинобудуванні. Коефіцієнт платоспроможності у машинобудуванні менше 1, що свідчить про можливі проблеми з платоспроможністю. На підприємстві ВАТ «Мотор Січ» хоча і спостерігається збільшення позикових коштів, але у рамках нормативу. Те саме відбувається і з коефіцієнтом стабільності, який стабільно протягом аналізованого періоду скорочується і вже в 2008-2009 роках є меншим за показник по галузі.

Так, деякі показники ВАТ «Мотор Січ» мають позитивні тенденції та перебувають у рамках нормативних значень, але інші мають відверто негативні значення та тенденції розвитку, через те не можна однозначно стверджувати, що підприємство має стійке довгострокове фінансове становище та не буде мати проблем у перспективі, якщо керівництво не відреагує на відхилення від нормативів показників і не застосує превентивних заходів щодо покращення етану підприємства та недопущення настання кризи у майбутньому.

Таким чином, завчасне прогнозування настання кризового стану має важливе значення для попередження банкрутства. Аналіз літератури виявив, що найбільш популярними методами діагностики банкрутства стали моделі інтегральної оцінки загрози банкрутства, система показників У. Бівера та визначення незадовільної структури балансу підприємства за допомогою коефіцієнтного аналізу. Оцінюючи результати проведених розрахунків за означеними моделями та їх використання у сучасних українських умовах, треба зазначити що вони надають досить неоднозначне уявлення про стан підприємства. Отже, ці методики української економіки мають суто теоретичний характер, тобто можуть бути лише додатковим матеріалом, а не основним інструментом фінансового аналізу стану промислового підприємства. Причинами недоцільності використання цих моделей у діяльності вітчизняних підприємств є наступні: моделі розроблені на основі даних фінансової звітності американського зразка; на показники діяльності підприємств, що функціонують в умовах сьогодення великий вплив мають чинники неекономічного характеру; багато коефіцієнтів не мають впливу на фінансовий стан підприємств в Україні, як у розвинутих країнах, крім того пропоновані граничні значення часто не досяжні для вітчизняних підприємств.

У світовій і вітчизняній обліково-аналітичній практиці для оцінки стабільності фінансового стану підприємства розроблено широкий набір методичних підходів, показників, фінансових коефіцієнтів, що дозволяють із досить високим рівнем вірогідності охарактеризувати стабільність діяльності підприємства, динаміку його розвитку, визначити ступінь ризику та його можливі наслідки. Оцінка фінансового стану машинобудівного підприємства базувалася на оптимальній кількості найбільш значущих показників, з обраних їх розмаїття, які в сукупності надали характеристику роботи підприємства за аналізований період. Проведений аналіз за групами показників висвітлив загальні тенденції в зміні фінансового середовища на ВАМ «Мотор Січ»:

1) на підприємстві відбувалося зростання основних засобів відповідно у 2008 р - на 2%, у 2009 р - 9,6%. Це свідчить про підвищення виробничого потенціалу підприємства. Частка основних засобів у сукупних активах цього підприємства не дуже велика і має тенденцію до зниження. Це означає, що підприємство має «легку» структуру активів, що свідчить про мобільність їх майна;

2) протягом аналізованого періоду структура активів зазнала змін. На ВАТ «Мотор Січ» доля необоротних активів значно зменшилася з 50% до 39,74%. У 2009 р. на підприємстві відбулось помітне збільшення довгострокових фінансових інвестицій, що вказує на відволікання коштів з основної виробничої діяльності;

3) оборотні активи значно перевищують короткострокові зобов'язання, це означає що підприємство має можливість не лише погасити короткострокові зобов'язання, але й використовувати резерви для розширення своєї діяльності;

4) основним джерелом формування сукупних активів на ВАТ «Мотор Січ» є власний капітал, на який припадає більше двох третин валюти балансу, але тенденція до зменшення протягом 2007-2009 років на підприємстві свідчить про зниження його фінансової стабільності. Темпи зростання позикових коштів у сукупних джерелах утворення активів перевищили темпи зростання власного капіталу, що також свідчить про посилення фінансової нестійкості ВАТ «Мотор Січ» та підвищення ступеня їх фінансових ризиків;

5) аналіз структури капіталу підприємства показав, що у 2007 році на кожну гривню власних коштів ВАТ «Мотор Січ» припадало 52 коп., позичених, а у 2009 р. - 69,2 коп. Зростання цього показника свідчить про посилення залежності підприємств від зовнішніх інвесторів і кредиторів, тобто про певне зниження фінансової стійкості.

Отже, можна стверджувати, що фінансовий стан ВАТ «Мотор Січ» за деякими показниками має тенденції до поліпшення. Однак, негативним є той факт, що зростання обсягів виробництва відбувається за рахунок збільшення короткострокових джерел у структурі позикових коштів, що свідчить про погіршення структури балансу, про певне зниження фінансової стійкості, виникає стурбованість та вимагає пильної уваги від керівництва.

3 Удосконалення сучасних інструментів антикризового управління ват «Мотор Січ»

3.1 Антикризові заходи щодо підвищення стійкості ВАТ «Мотор Січ»

У кризових умовах господарювання надзвичайно важливим для підприємства стає розробка й впровадження інструментарію антикризової складової управління.

Сьогодні Україна перебуває на стадії виходу з економічної кризи і більшість підприємств, в тому числі й ВАТ «Мотор Січ» не здатне здійснювати технічне відновлення виробництва за рахунок лише власних коштів. Отже, є необхідність у пошуку інших джерел покриття цих витрат. Одними з них можуть бути: придбання активів у власність за рахунок власних фінансових ресурсів; придбання активів у власність за рахунок банківського кредиту; фінансовий лізинг активів.

Застосування новітніх технологій при виробництві конкурентоспроможних товарів на ВАТ «Мотор Січ» потребує від технічної бази підприємства наявності високопродуктивної техніки та обладнання, які б відповідали, висунутим технологіями, вимогам. Отже, йти в ногу з технічним прогресом неможливо без оновлення верстатного парку.

Більше того, особливе місце у системі заходів із забезпечення довгострокової стійкості підприємства посідають загально - організаційні чинники. До них, на наш погляд, треба віднести маркетинг, інформаційне забезпечення, менеджмент та моніторинг. ВАТ «Мотор Січ» необхідно зосередити увагу на таких маркетингових інструментах, як сертифікація продукції, анкетування замовників, зустрічі з замовниками на місцях експлуатації продукції та проведення навчання, участь у профільних виставках, участь у національних конкурсах якості, створення та підтримка Інтернет представництв підприємства (веб-сайт).

Іншим важливим заходом забезпечення без кризового функціонування підприємства машинобудівного формування є надійна система комунікаційного та інформаційного забезпечення. В умовах ринкового середовища, коли параметри та елементи зовнішнього середовища можуть швидко змінюватися, своєчасне одержання необхідної інформації часто відіграє вирішальну роль. Як загально відомо, в умовах ринкової економіки інформація є найважливішим стратегічним ресурсом.

Важливою передумовою ефективного використання всіх перерахованих вище чинників є сучасний менеджмент підприємства в усіх його формах і видах. Особливо актуальною є наявність в організаційній структурі керівників і фахівців, здатних стратегічно мислити, діяти творчо, бачити перспективні напрямки діяльності. Важливо також забезпечити раціональне використання подібних особистісних якостей кадрових працівників. Отже, виникає необхідність у постійному удосконаленні кадрової політики на машинобудівних підприємствах Запорізького регіону [9].

Проте для забезпечення стійкого стану підприємства недостатньо мати чітку орієнтацію на перспективу. Іноді підприємство, займаючи значну конкурентну позицію на ринку, має певні кризи всередині самого підприємства. Це відбувається тоді, коли організація й управління справами на внутрішньогосподарському рівні перебувають на низькому рівні або їм не приділяється належної уваги. Тому, важливою передумовою успішної реалізації стратегії розвитку підприємства є організований належним чином, моніторинг всіх ланок виробничо-господарської діяльності, який разом з іншими інструментами оперативного управління забезпечить цілісність, комплексність і високу ефективність усієї системи управління. Отже моніторинг і контроль господарської діяльності є заключною стадією антикризової складової управлінського процесу, яка об'єднує керуючу систему.

Розглядаючи заходи, спрямовані на зміцнення позицій у зовнішньому середовищі не можна ігнорувати, такий захід, як управління ризиками. Так збільшення взаємних неплатежів між підприємствами, загострення проблем пов'язаних із недостатністю у підприємств оборотних коштів призводить до ризику неплатоспроможності підприємства. Цей ризик генерується зниженням рівня ліквідності оборотних активів, що породжує розбалансованість позитивних і негативних грошових потоків підприємства у часі. На нашу думку, за своїми фінансовими наслідками цей вид ризику можна віднести до найнебезпечніших.

У процесі формування ефективної політики управління ризиком неплатоспроможності особливу увагу, на наш погляд, слід приділяти профілактичним заходам, спрямованим на лімітування ризиків (рис. 3.2).

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Структура профілактичних заходів управління ризиком неплатоспроможності

Якщо вищеназвані заходи, які все ж таки мають більш запобіжний, превентивний характер, не допомагають, а фінансове становище підприємства продовжує погіршуватися, то необхідно вдаватися до більш дієвих заходів саме у фінансовій сфері підприємства. Звичайно, на наш погляд, якщо підприємство вже знаходиться у глибокій кризі, швидкої його фінансової стабілізації за умови відсутності необхідної кількості кредитних ресурсів та жорсткої обмеженості, досягти неможливо, тому економічна реанімація має здійснюватися за такими основними етапами: усунення неплатоспроможності підприємства, відновлення фінансової стійкості, зміна фінансової стратегії (табл. Г.1). Повної фінансової стабілізації досягають лише тоді, коли підприємство здійснює стабільне зниження вартості інвестованого капіталу та зростання своєї ринкової вартості. Це завдання потребує прискорення темпів його економічного розвитку шляхом внесення необхідних змін у фінансову стратегію використання інноваційних підходів до виробництва та збуту товарів, підвищення рівня їх наукоємкості.

Принципово новою групою заходів антикризового управління є збалансування інтересів основних суб'єктів діяльності підприємства. На наш погляд, досягнення цього балансу с найважливішим показником ефективності антикризового менеджменту.

Однією з центральних проблем антикризової складової управління машинобудівного підприємства є знаходження засобів розширення власної управлінської бази. Дослідження свідчать, що менеджмент не зважаючи на його подвійне становище, все ж більш близький до інтересів персоналу, і таким чином, більш орієнтований на реалізацію цілей цієї частини комплексу машинобудівного підприємства. Вирішальне значення тут має майновий статус менеджерів, особливо вищого керівництва. На нашу думку, одним із засобів підвищення зацікавленості менеджменту підприємства в ефективному господарюванні може виступати залучення вищих керівників до власників відповідного.

Окрім того, необхідно створити стабільну зацікавленість власників в ефективному контролі за використанням і розвитком потенціалу підприємства, в забезпеченні його реальної волі до здійснення дій, які будуть сприяти підвищенню ефективності діяльності. Слід зазначити, що зміни у сфері власності не гарантують належного збільшення рівня гнучкості підприємства. Цей захід є передумовою здійснення запропонованих вище антикризових заходів подальших організаційних та технологічних змін на підприємстві.

Комплексне застосування антикризових заходів, спрямованих на підвищення стійкості машинобудівного підприємства наведено на рисунку Г.1.

Умови швидкої змінності промислових технологій й економічних систем на мега-, макро - та макрорівнях формують необхідність активних дій з реструктуризації господарських організацій. На багатьох вітчизняних підприємствах, які перебувають на межі банкрутства проводиться реструктуризація, що спрямована на їх економічне та фінансове оздоровлення.

У зазначеному контексті важливим є виділення зовнішніх і внутрішніх причин необхідності проведення реструктуризації на машинобудівному підприємстві, які наведено в таблицях Г.1 та Г.2.

Незважаючи на проблеми, які мають місце на ВАТ «Мотор Січ», підприємство можна вважати досить успішним. Для нього важливо стабілізувати та закріпити економічний зріст, збільшити вартість активів і посилити свою конкурентоспроможність на ринку. Таким чином, головною метою реструктуризації ВАТ «Мотор Січ» стає адаптація до змін зовнішнього середовища, створення умов для активного розвитку підприємства, підвищення вартості бізнесу, конкурентоспроможності та ефективності діяльності [28]. Отже, виходячи з виявлених на підприємстві проблем можна за допомогою побудови дерева цілей, розбивши головну ціль на ряд локальних - економічних, фінансових, управлінських, інвестиційних, соціальних, виробничих тощо, визначити основні напрями змін в їх господарській діяльності (рис. Г.3)

Обравши модель реструктуризації необхідно визначити критерії її оцінки. Для цього ми пропонуємо застосування системи показників, які мають відобразити зміни результатів діяльності ВАТ «Мотор Січ» (табл. Г.3) [15]

Отже, основним питанням при здійсненні процесу реструктуризації стає пошук джерел розвитку підприємства на основі внутрішніх та зовнішніх факторів - факторів. Так, для ВАТ «Мотор Січ» одним із джерел додаткового фінансування може стати вихід підприємства на ринок капіталу, в тому числі й на світовий фондовий ринок. Результатом цього заходу має стати величина попиту на акції. Систематизуючи зміст існуючих положень, реструктуризації, джерел фінансування її проведення пропонуємо наступну послідовність проведення адаптивної реструктуризації на машинобудівному підприємстві, яка спрямована на підвищення його конкурентоспроможності та дає змогу більш швидко реагувати на негативні прояви оточуючого середовища (рис Г.4) Цей підхід до реструктуризації не є абсолютним, і як будь-який тривалий процес підпадає під вплив безлічі суб'єктивних та об'єктивних чинників, які тією чи іншою мірою змінюють початково накреслений курс. Тому, так важливо на етапі проектування сформувати цілі та завдання реструктуризації таким чином, щоб вони враховували не тільки існуючі внутрішні та зовнішні факторії впливу на підприємство, а й виникнення можливих вірогідних галузевих, регіональних, виробничих, технічних та фінансових загроз у перспективі. Крім того, реструктуризація на виробництві не повинна носити одноразовий характер, хоч вона і не є частиною ділового циклу підприємства, її варто проводити, не є частиною ділового циклу підприємства, її варто проводити, не відстаючи від змін зовнішнього середовища. Однак, будь-які заходи з реструктуризації повинні мати логічне завершення у вигляді результатів діяльності підприємства після їх застосування. За допомогою показників економічної ефективності, які сформовано для оцінки реструктуризації (табл. 3.), визначено результати застосування запропонованої адаптивної реструктуризації ВАТ «Мотор Січ» та наведено у таблиці 3.1

Дані, наведені у таблиці 3.1 свідчать про позитивні тенденції діяльності ВАТ «Мотор Січ» т майже за всіма показниками.

Таблиця 3.1 - Оцінка загальних результатів проведення реструктуризації ВАТ «Мотор Січ»

Отже, проведене дослідження переконує, що реструктуризація є досить необхідним процесом адаптації діяльності підприємства до змін зовнішнього середовища, адже забезпечує життєдіяльність і розвиток підприємства у сучасних умовах.

Важливим моментом такого процесу є вибір інструментів та виваженого шляху впровадження змін, за допомогою яких можна досягти бажаних результатів. Підприємство може досягти довгострокового відновлення платоспроможності, якщо на основі вивчення умов ринку конкуренції буде розроблена адекватна антикризова стратегія.

Таким чином, машинобудівне підприємство для підвищення своєї стійкості може реалізовувати різні заходи, які включають різноманітні вдосконалення сторін діяльності підприємств. Проведення вище запропонованих заходів сприяє майновому та організаційному зміцненню машинобудівних підприємств, стабілізації їх внутрішнього середовища, успішному подоланню кризи, формуванню основи для поступального розвитку у майбутньому, окрім того вони здатні забезпечити швидкість та адекватність управління, підвищити антикризову стійкість підприємства. Однак, якщо використання цих заходів, також внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не досягло своїх цілей або якщо за результатами діагностики був зроблений висновок про безперспективність спроби виходу з кризового стану за рахунок мобілізації тільки внутрішніх резервів, підприємство має можливість вдаватися до іншої допомоги, що приймає форму реструктуризації.

3.2 Формування антикризової стратегії управління підприємством

У вітчизняній економічній теорії та практиці останні роки все більше уваги приділяється дослідженням можливостей і шляхів виходу з глибокої економічної кризи, яка охопила майже всі галузі народного господарства. Крім того стан нестійкої рівноваги машинобудівних підприємств, загострює необхідність систематичної проробки довгострокових прогнозів розвитку та розробки стабілізуючих управлінських рішень [15]. Не дивно, що за цих умов сформувався новий тип внутрішньо фірмового управління, який має назву антикризове й охоплює не тільки розробку надзвичайних заходів з запобігання банкрутству, але й стратегії, яка дозволить обмежити та знизити до мінімуму ризиковані фактори господарської діяльності. Це виведе на перше місце проблематику антикризових стратегій та механізмів забезпечення рівноваги у кризових підприємствах.

Цілями антикризової стратегії машинобудівного підприємства ВАТ «Мотор Січ» в умовах сьогодення мають бути:

1) забезпечення ліквідності та платоспроможності підприємства на підставі оптимального поєднання власних і залучених джерел фінансування;

2) отримання прибутку та забезпечення відповідного рівня рентабельності достатнього для задоволення всіх своїх потреб при здійсненні основної інвестиційної та фінансової діяльності;

3) задоволення потреб споживачів продукції - щоб споживач розумів, що отримує найкраще; вплив на суспільство - щоб суспільство визнавало корисною для себе діяльність підприємства; забезпечення умов праці та рівня життя персоналу - щоб люди відчували, що вони важливі для підприємств |Щ цінують та про них дбають.

Однією з конкурентних переваг ВАТ «Мотор Січ» може стати його здатність розробляти, випускати та продавати товар з мінімальними витратами порівняно з конкурентами. Для цього підприємство було зорієнтовано на використання високих технологій, що є визначальним як у авіаційній, так і наземній тематиці. Використання нових технологій дозволило покращити основні параметри газотурбінних електростанцій ЕГ-6000 та модернізованих електростанцій ПАЕС-2500. Для посилення конкурентоспроможності було підвищено якість газотурбінного приводу для сучасних електростанцій з урахуванням нових запитів споживачів. Для підтримки лідерства необхідне постійне оновлення виробництва, модернізація устаткування, пошук та реалізація нових технічних ідей, впровадження нових технологічних процесів, наскрізних комп'ютерних технологій на всіх етапах життєвого циклу виробів. А це у свою чергу, надасть підприємству можливість значно покращити якість готових виробів, знизити трудомісткість робіт, збільшити продуктивність, а також підвищити точність обробки деталей та вузлів [23].

Ще однією конкурентною перевагою може стати диференціація товарів. Тому, особливий пріоритет в діяльності ВАТ «Мотор Січ» має належати створенню нових виробів авіаційної техніки, продукції створенню нових вироьів авіаційної техніки, продукції загально-технічного споживання, товарів народного споживання та підготовки їх серійного виробництва. В результаті реалізації цього напряму були впроваджені у серійне виробництво ряд модифікацій перспективних двигунів АИ-222-25 АИ-450, Д-27, АИ-9-ЗБ серії 1, АИ-336-12, АИ-25ТЛШ, що значно розширило асортимент продукції ВАТ «Мотор Січ» порівняно з конкурентами [20].

Основним споживачем продукції, яка виробляється цим підприємством є Росія - приблизно 59% від всього експорту товарів. На нашу думку, така доля експорту на одну країну приводить до певної залежності, а значить підприємству потрібно проводити більш активну політику з переорієнтації експорту на інші країни. На наш погляд, це дозволить виробити деяку незалежність від Росії як партнера-споживача. Але, неоднозначна ситуація на світовому ринку також може вплинути на обсяг реалізації авіадвигунів у майбутньому. На підприємстві ВАТ «Мотор Січ» доля експорту авіадвигунів в доході від реалізації продукції становить 87,5%. Щоб попередити зниження реалізації продукції підприємству необхідно забезпечити розвиток внутрішнього попиту на свої товари. Для цього необхідно розширити долю виготовлення продукції загально технологічного призначення та товарів народного споживання, яка до теперішнього часу становила лише 10,1% приблизно 117,55 млн. грн. [20]. Завдяки збільшенню обсягу виробництва товарів народного споживання таких, як мотори МС-40 для човнів ендопрези колінних суглобів, бензопилки тощо до 4,6% від загального випуску продукції, вдалося підвищити доходи від реалізації продукції загально технічного призначення та народного споживання до 250,79 млн. грн., тобто приблизно на 15,1%.

Важливим фактором конкурентоспроможності продукції є її відповідність міжнародним стандартам ISO 9001, для цього необхідне проведення сертифікації авіаційних двигунів, які виробляються ВАТ «Мотор Січ». Для проведення запропонованих сертифікаційних робіт підприємство витратило 26 млн. грн. Зазначимо, що сертифікація виробництва на відповідність міжнародним стандартам ISO 9001 дозволила більш впевнено працювати на зовнішніх ринках та збільшувати кількість країн, які експлуатують авіатехніку з двигунами виробництва ВАТ «Мотор Січ» до більш ніж 120.

Рівень професійної підготовки кадрів також має великий вплив на результати діяльності підприємства. Для його підвищення необхідно постійно удосконалювати кадрову політику на підприємстві. Одним з перспективних її напрямів є підготовка, так званих «добрих, потрібних» кадрів. Для цього підприємство активно співпрацює з навчальними закладами міста Запоріжжя. Але ВАТ «Мотор Січ» треба не лише приймати на роботу молодих спеціалістів з вищою освітою, а й надавати можливість працівникам підприємства отримувати освіту та згодом пропонувати їм керівні посади. На нашу думку, це є дуже перспективним та стимулюючим напрямом, адже молодь має внести свіжий струм у застарілу логіку деяких керівників структурних підрозділів [13].

Значними факторами підвищення реалізації продукції є підвищення іміджу підприємства на світових ринках, нові схеми збуту продукції, співпраця з замовниками. Так, участь у найкрупніших світових виставках дозволить закріпити міжнародний престиж ВАТ «Мотор Січ» та репутацію надійного партнера. Цей захід, незважаючи на певну витратність, є життєво необхідним для ВАТ «Мотор Січ», як для підприємства, яке працює в умовах конкурентної боротьби з компаніями зі світовими іменами, та надає можливість виставляти та знайомити світ зі своїми найбільш перспективним розробками, проводити переговори та обмінюватися поглядами всередині професійного товариства. Застосування цього заходу вже дало певні результати під час міжнародних виставок були підписані контракти на суму більш ніж 140 млн. дол. США на поставку авіадвигунів у Росію та поставку газотурбінних приводів в Узбекистан, що вже на початку 2009 року дозволило значно збільшити виручку від реалізації продукції. В умовах сьогодення зростання цін на матеріали випереджає зріст цін на продукцію підприємства: збільшення цін на двигуни відбувається набагато повільніше. Перехід на систему оплати за час роботи двигуна (до того оплата здійснювалася за двигун, як агрегат) має запобігти випереджаючому зростанню витрат і дозволить створити більш сприятливі умови для підвищення цін продажу, а це, у свою чергу, сприятиме збільшенню виручки і рентабельності ВАТ «Мотор Січ».

Суттєвим фактором конкурентоспроможності продукції є співпраця з замовниками та споживачами. Для цього має бути організовано спостереження, систематизація та аналіз роботи поставленої техніки в експлуатації, інформації про її надійність у роботі, а також побажань організації які її експлуатують, для подальшого підвищення експлуатаційних характеристик. Крім того необхідно забезпечити підтримку на високому рівні роботи техніки в гарантійний та післягарантійний періоди експлуатації. Відкриття представництв з сервісного обслуговування нададуть можливість здійснювати технічне супроводження кожного виготовленого авіаційного двигуна під час всього терміну експлуатації (рис. 3.2). Сервісні представництва ВАТ «Мотор Січ» існують вже в багатьох країнах таких, як Росія, Індія, Бангладеш, В'єтнам, Китай та інших.

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. 2 - Запропонований замовнику спектр послуг у гарантійний і післягарантійний періоди

Отже, застосування схеми сервісного обслуговування дозволить підвищити рівень сервісу ВАТ «Мотор Січ» і надасть можливість з високою якістю ремонтувати авіаційні двигуни не тільки на базі підприємства, але й в будь-яких умовах їх експлуатації маючи високу технології підприємство зможе відновлювати не тільки ресурс, але й усі експлуатаційні характеристики.

Окрім того, на нашу думку, при розробці антикризової стратегії необхідно ретельно дослідити існуючу систему мотивування праці, усунути її недоліки та встановити оптимальний рівень оплати праці для більш ефектнішого використання трудових ресурсів. Проте треба зазначити, що на сьогоднішній день високий рівень реального безробіття, низька заробітна плата, високий% громадян України, які працюють за її межами, дозволяють вважати, що основним стимулом, все-таки, залишається матеріальний інтерес. Безперечно, контроль, є невід'ємним механізмом будь-якого процесу, який дозволяє пом'якшити несприятливі впливи зовнішнього середовища при реалізації антикризової стратегії та вжити оперативних заходів для оптимального досягнення поставлених цілей [29]. Порядок здійснення контролю та оцінки ефективності антикризової стратегії управління машинобудівним підприємством в цілому та окремих заходів є її підсумковим етапом. Важливим при цьому є розробка системи показників-індикаторів ефективності антикризових заходів, критеріїв їх оцінки та визначення контрольних періодів. У конкретизованому вигляді зазначені критерії повинні відображати впливі антикризових заходів на основні фінансово-економі чи і параметри підприємства. На наш погляд, такими критеріями можуть бути: фактичні та прогнозні яки ліквідності та платоспроможності; показники, що характеризують структуру капіталу підприємства; показники прибутковості та рентабельності; показники ділової активності. Зазначимо, що узагальненим критерієм оцінки може бути рівень досягнення цілей антикризової складової управління.

Ефективність діяльності ВАТ «Мотор Січ» після формування та реалізації антикризової стратегії можна визначити за показниками рентабельності, які наведено на рисунку 3.3 Отже, рентабельність збільшилася за всіма показниками, за деякими незначно, але позитивні тенденції накреслилися.

Рисунок 3. 3 - Показники рентабельності ВАТ «Мотор Січ» до і після застосування антикризової стратегії

Етапи формування та реалізації антикризової стратегії машинобудівним підприємством з урахуванням доведеної вище потреби організації ефективної системи антикризового моніторингу представлені на рисунку Г.5.

Окрім того, зазначимо, що перші два блоки запропонованої антикризової стратегії можна визначити як антикризове стратегічне планування, а останній блок - як антикризове тактичне планування. Отже, стратегічне та тактичне антикризове планування взаємопов'язані, а отже займатися одним окремо від іншого неможливо. Тактичне планування повинне здійснюватися в рамках обраних стратегій. Здійснення оперативних заходів з виходу з економічної кризи у відриві від стратегічних цілей може короткочасно покращити фінансове становище, але не усуне глибинних причин кризових явищ.

Таким чином, дослідження виявлених проблем складової управління машинобудівним підприємством дає підстави запропонувати низку заходів для його швидкого та ефективного адаптування до умов конкурентного середовища. На нашу думку, до цих заходів треба віднести: заходи, спрямовані на зміцнення внутрішнього середовища, і організаційно-економічні, техніко-технологічні та загально-організаційні заходи, спрямовані на зміцнення позицій у зовнішньому середовищі, а саме адаптація до змін кон'юнктури ринку, управління ризиками, фінансові механізми стабілізації стану підприємства.

Потреби адаптації машинобудівних підприємств до умов сучасної економіки України, які постійно змінюються, висувають на одне з провідних місць проблему їх реструктуризації, яка здатна виступити у якості одного з важливих засобів попередження й подолання настання кризи. Реструктуризацію, на нашу думку, слід використовувати не лише і глибокої кризи на підприємстві, айв умовах стабільного розвитку. Виведення машинобудівного підприємства з кризи передбачає необхідність стратегічного підходу до антикризового управління. Розробка антикризової стратегії є ключовим інструментам антикризової складової управління, оскільки це примушує керівників підприємств постійно мислити перспективно, робить підприємство більш підготовленим до раптових змін та до кризових явищ.

Висновки

Сучасний стан економіки України, поява значної кількості підприємств-банкрутів, відсутність чітких антикризових програм - усе це не має широкого впровадження на підприємствах антикризової складової управління. У роботі вирішено завдання з наукового обґрунтування застосування управлінських інструментів антикризової складової управління з використанням антикризової стратегії та розробкою методичного підходу до проведення реструктуризації ВАТ «Мотор Січ». Одержані результати дозволили зробити такі висновки:

1) кожне підприємство, яке здійснює антикризове управління, повинно виявити організаційно-економічні передумови його застосування на підприємстві. Справжнім сигналом про рух до потенційного кризового стану є початок збільшення величин відхилення показників, які характеризують стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Отже, адекватне реагування на кризову ситуацію можливе лише на основі своєчасного виявлення причин виникнення кризи, які слід шукати у невідповідності між станом і потребами розвитку підприємства та станом і потребами розвитку зовнішнього середовища.

У результаті дослідження було виявлено більш широкий спектр зовнішніх та внутрішніх чинників появи кризи порівняно з традиційними підходами. Зазначено, що особливу увагу доцільно приділяти внутрішнім факторам, зокрема забезпеченню компетентного управління, визначенню ризиків при формуванні стратегій розвитку, виправленню недоліків у організації виробництва, адже саме на них підприємства можуть безпосередньо впливати. На нашу думку, головним для розуміння наслідків економічних криз з погляду переваг та недоліків є визнання того факту, що кризи мають не лише негативні наслідки для підприємницької діяльності, але й можуть спонукати її до позитивних змін, серед них - закриття нерентабельних виробництв, застосування передового досвіду, формування ефективної інвестиційної політики, інноваційний розвиток;

2) запропоновано сутність поняття «антикризове управління - це комплекс принципів, форм і методів розробки й реалізації низки управлінських рішень, спрямованих на найбільш оперативне виявлення небезпеки кризи, діагностики причин її виникнення, заходів для зниження негативних наслідків, а також на створення відповідних умов за допомогою раціонального використання наявного потенціалу підприємства й мінімізації витрат для своєчасного подолання кризи й відновлення життєздатності підприємства;

3) визначення імовірності банкрутства підприємства розглядається більшістю науковців як найважливіший елемент антикризової складової управління. Аналіз найбільш поширених на сьогодні моделей прогнозування банкрутства дозволяє стверджувати, що їх використання дає доволі неоднозначне уявлення про стан підприємств України, оскільки вони не повною мірою враховують особливості економічної ситуації в нашій державі та галузевої приналежності. Через те, що дослідження за цими методами стану машинобудівного підприємства ВАТ «Мотор Січ» не дало однозначної відповіді про його стан, виникла необхідність у проведенні додаткового фінансового аналізу з метою виявлення більш детальних та реальних причин погіршення стану підприємства. Для цього доцільно використовувати певні групи показників дослідження їх фінансового стану, серед них - показники ліквідності та платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності;

4) функціонування машинобудівних підприємств України дуже ускладнюється різними змінами зовнішнього середовища та нестабільністю економічної політики держави. Для більшості машинобудівних підприємств характерною є недостатня оцінка ролі антикризового фінансового управління. У зв'язку з цим доведено доцільність застосування саме такого попереджуючого управління на цьому підприємстві, для чого було розроблено комплекс антикризових заходів. При цьому антикризові заходи мають бути організаційно-економічного, фінансового, техніко-технологічного, маркетингового та соціального характеру. Отже, для підвищення стійкості машинобудівних підприємств запропоновано сукупність антикризових заходів, які базуються на певній послідовності застосування, а саме: на першому рівні визначається збалансованість інтересів суб'єктів підприємства, на другому - поєднуються різноманітні заходи зміцнення внутрішньою та зовнішнього середовища, на третьому - використовуються фінансові заходи стабілізації, комплексне застосування яких надасть змогу мінімізувати негативний вплив їх на господарську діяльність;

5) важливою вимогою стабільного функціонування підприємства в сучасних умовах є вміння адаптуватися до мінливого зовнішнього середовища. У роботі запропоновано розглядати реструктуризацію як превентивний інструментарій антикризової складової управління машинобудівним підприємством. Аналіз основних цілей реструктуризації, особливостей та напрямків її застосування, дозволили розробити методичний підхід до проведення реструктуризації ВАТ «Мотор Січ», який спирається на результати аналізу показників життєздатності підприємств за шістьма функціональними складовими, а саме маркетинговою, виробничою, матеріальною, техніко-технологічною, кадровою та фінансово-інвестиційною, що забезпечить прискорення процесу реагування цих підприємств на негативні напрямки діяльності;

6) доведено доцільність використання антикризової стратегії для упередження та подолання негативних тенденцій виробничо-фінансової діяльності підприємства із застосуванням антикризового моніторингу, який пропонується розглядати як систему постійного спостереження та контролю діяльності підприємства з метою оперативної діагностики його виробничого, фінансового та інвестиційно-інноваційного стану. Отже, напрями антикризової стратегії управління мають обиратися в залежності від якості загрози та її масштабу. Запропоновані етапи формування та реалізація антикризової стратегії управління поєднують стратегічні та тактичні аспекти антикризового планування та сприяють вирішенню проблеми забезпечення конкурентоспроможного та стабільного стану машинобудівного підприємства.

Таким чином, сукупність результатів проведеного дослідження створює наукову базу для удосконалення антикризової складової управління, а також надає можливість застосування комплексу запропонованих методів і заходів антикризового управління на підприємствах машинобудування, що сприятиме підвищенню їх стійкості та забезпеченню їх сталого економічного розвитку.

Перелік літератури

1. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом: Закон від 30 червня 1999 року №784-XIV зі змінами та доповненнями - Режим доступу http://portal.rada.gov.ua/

2. Порядок проведення досудової санації державних підприємств: затверджений постановою КМУ від 17.03.2000 р. №515 зі змінами та доповненнями - Режим доступу http://portal.rada.gov.ua/

3. Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств і організацій: затвердженої наказом Агентства з питань попередження банкрутства підприємств і організацій від 23. 02. 1998 р. №22 зі змінами та доповненнями - Режим доступу http://portal.rada.gov.ua/

4. Методичні рекомендації з виявлення ознак неплатоспроможності підприємств і ознак дій по приховуванню банкрутства, фіктивного банкрутства і доведення до банкрутства, затверджених наказом Міністерства економіки України від 17.01.2001 р. №10 зі змінами та доповненнями - Режим доступу http://portal.rada.gov.ua/

5. Рекомендації Президії Вищого господарського суду України» від 04.06.2004 р. №04-5/1193 зі змінами та доповненнями - Режим доступу http://portal.rada.gov.ua/

6. Бень Т.В., Довбня С.П. проблеми і передумови ефективної реструктуризації підприємств // Економіка України. - 2007 - №1. - С. 37-47.

7. Білик М.В. необхідність реструктуризації державних підприємств на сучасному етапі // Економіст. - 2007 - №2. - С. 46-49.

8. Білошкурський М.В. Деякі особливості діагностики кризового стану підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008 - №3 (45). - С. 85-89.

9. Блинова У.О. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2006 - №3. - С. 114-126.

10. Васенко В.К. Внутрішні механізми фінансової стабілізації підприємства // Держава і регіони. Економіка і підприємництво. - 2006 - №3. - С. 30-34

11. Галенко О.М. Аналіз показників ліквідності та платоспроможності на підприємствах-банкрутах // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007 - №6 (73). - С. 47-53.

12. Герасименко Н.В. Антикризисное управление: информацмонно-аналитические системы поддержки принятия решений // Проблемы теории и практики управления. - 2007 - №3. - С. 68-78.

13. Єлець О.П. Джерела фінансування підприємства і вибір найбільш ефективного з них // Держава і регіони. Економіка і підприємництво. - 2006. - №5. - С. 109-114.

14. Єлець О.П. Організаційно-економічні передумови антикризового управління // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2007. - Том 2 - №4 - С. 148-152.

15. Єлець О.П. Реструктуризація підприємства як метод антикризового управління // Матеріали ХІІІ Наук.-техн. Конф. Студентів, магістрантів, аспірантів і викладачів ЗДІА. - 2008. - Т1 - С. 182-184.

16. Єлець О.П. Сучасне розуміння антикризового управління // Економічний вісник Донбасу. - 2008. - №1 (11) - С. 153-155.

17. Єфіменко Н.А. Регіональні особливості розміщення продуктивних сил машинобудування як виду економічної діяльності // Регіональна економіка. - 2007. - №2 - С. 71-77.

18. Жарова Я.Л. Мделювання грошових потоків в умовах антикризового фінансового управління підприємствами // Держава і регіони. Економіка і підприємництво. - 2010 - №5. - С. 350-355.

19. Жук І. М. Мтодичні питання аналізуц фінансовго стану підприємства на регвональносу рівні // Статистика України. - 2010. - №2 - С. 4-11.

20. Зінухов С.В. Аналіз сучасного стану промисловості України // Держава і регіони. Економіка і підприємництво. - 2010 - №3 - С. 116-121.

21. Кальніченко Л.М. реструктуризація підприємств в ринкових умовах // Економіка України. - 2009. - №10 - С. 27-33.

22. Калюжний В.В., Михаліцька Н.Я. Методи визначення ймовірності банкрутства підприємств // Збірник наукових праць Ринкова економіка. - Харків: ХІБМ - 2009. - Вип.7 - С. 89-99.

23. Коваленко Д. І. Методичні особливості управління процесом реструктуризації промислових підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №4 (58.) - С. 151-157.

24. Лелюк Ю.М. Проблеми використання загальновідомих моделей при прогнозування банкрутства вітчизняних підприємств / / Збірник наукових праць економіка: проблеми теорії та практики. - 2010. - Вип.116. - С. 9-13.

25. Любімов В. І. Адаптація машинобудівних підприємств до нових умов господарювання // Держава і регіони. Економіка і підприємництво. - 2010 - №5 - С. 194-198.

26. Майборода О. Є. класифікація кризових явищ, кризо утворюючих факторів та методичного забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкротства підприємств // Економіка: проблеми теорії та практики. - 2006. - Т3 - вип. 215 - С. 793-800.