Не легче и с образованием технических специалистов, без которых сегодня немыслимо функционирование телекомпаний. В телеиндустрии возникают новые специальности, которым нигде не обучают. Скорость перепрофилирования вузовских программ значительно отстает от скорости технологических преобразований в отрасли. Поэтому в телекомпаниях, технические специалисты которых не имеют навыков работы на современном оборудовании, дорогостоящие технические средства используются не по назначению или не выполняют всех своих функций.

Многие руководители телекомпаний недооценивают потребность в высокопрофессиональных кадрах для существующих и вновь создаваемых организаций телевидения. Медленное освоение индустриальных профессий, соответствующих мировым стандартам, тормозит развитие отечественного телевидения, увеличивая разрыв в освоении новых технологий.

Таким образом, в настоящее время большое количество сотрудников телекомпаний часто не имеют необходимой квалификации и профессиональной подготовки. Кроме того, даже подготовленный и профессиональный сотрудник, эффективно выполняющий только свою часть работы и не учитывающий её функциональных связей с другими процессами, снижает способность компании быстро приспособиться к изменениям, а значит, подвергает риску стабильность и надежность управленческой системы. В ситуации неопределенности, которая характерна для творческого процесса, способность компенсировать нарушения в ходе выполнения задачи и готовность действовать нестандартно приобретают очень высокое значение.

По результатам исследования, проведенного «Открытым комитетом по методике», у 60% телекомпаний доля сотрудников, не имеющих высшего профильного и специального образования, составляет более 65%. Административно-управленческого персонала, имеющего высшее образование, менее 20%. Руководителями компаний и подразделений становились, как правило, журналисты, редакторы или технические специалисты. Но далеко не всегда хороший редактор или инженер может быть столь же успешным менеджером. Руководитель вынужден полагаться на личный опыт, интуицию и использовать навыки и умения, приобретённые в ходе работы над предыдущими телевизионными проектами. Однако каждый проект индивидуален, и параметры нового требуют иных подходов и методов управления, часто незнакомых бывшему журналисту.

Кроме того, в компаниях отсутствуют формализованные методики расчета потребности, поиска, отбора и обучения персонала. В оценке и подборе сотрудников руководители телекомпаний и подразделений часто руководствуются не критериями профессионализма и квалификации работников, а личными взаимоотношениями, сознательно идя на опасные компромиссы.

Одна из особенностей управления персоналом в области телепроизводства -высокая текучесть кадров. Часто состав участников проекта меняется при его выполнении, когда специалист или руководитель покидает проект не после завершения его технологического этапа, а по другим причинам, а на смену ему приходит другой сотрудник. Новичку (особенно если работа ушедшего сотрудника была нестандартной) понадобятся время и полная информация, чтобы адаптироваться к условиям и требованиям проекта, хорошо выполнить работу. Творческий характер многих работ ещё больше затрудняет замену.

Сложности в работе создаёт и отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений. Процесс телевизионного производства очень трудоемок, в нем участвуют различные субъекты телеиндустрии и несколько десятков тысяч работников различных специальностей. Комплекс задач часто сложно связан, требует параллельного осуществления в условиях жёстких временных и финансовых ограничений. Поскольку результат работы отдельных сотрудников и подразделений прямо и косвенно влияет на общий результат деятельности компании, то при внесении изменений необходимо проанализировать их возможное влияние на деятельность задействованных сотрудников. Однако нередко оперативная оценка ситуации в таких случаях проводится наобум, что приводит к несогласованной работе.

В компаниях не установлены зоны ответственности сотрудников за результат работы и уровень полномочий и принятии решений о сроках и использовании ресурсов. Между подразделениями и участниками не определены точки передачи ответственности за стадии процесса и ключевые точки. Сложность контроля и оценки деятельности сотрудников обусловлена тем, что работа многих членов организации носит творческий характер, поэтому отсутствуют чёткие критерии и, позволяющие оценить качество работы и вклад отдельного сотрудника в общий результат.

Проблемы управления деятельностью телекомпаний вызваны факторами объективными и субъективными. К объективным факторам относится специфика телепроизводства, обусловленная особенностями технологического процесса (индивидуальность проектов, сложный труд, творческий характер деятельности). Устранить воздействие этих факторов на управление деятельностью субъектов телеиндустрии невозможно. К субъективным же факторам управленческих проблем можно отнести отсутствие отраслевых стандартов, отлаженных методик и базовых моделей, охватывающих производственные и управленческие операции. На устранение последней группы причин нацелена деятельность по разработке и внедрению механизмов и инструментов управления, которые способны улучшить реализацию управленческих функций и обеспечить повышение эффективности деятельности компании.

2.2 Особенности разработки управленческих моделей

Недостаток регламентации внутренней работы подразделений не позволяет при планировании определить объем и характеристики необходимых ресурсов. Невозможно установить, будет ли соответствовать вероятный результат процесса поставленным целям и имеющимся возможностям. Разные службы по-разному понимают, кто за что отвечает, на каком основании запускаются те или иные процессы. Выполнение многих операций является зоной непримитивных конфликтов.

Сложность разработки и отраслевых регламентов и стандартов заключается в том, что даже те телекомпании, которые по целому ряду признаков можно отнести к одному виду, могут существенно различаться по организационной и управленческой структуре, по используемым технологиям и оборудованию, по составу персонала, финансовым возможностям, масштабам деятельности. Вследствие этого практически невозможно выработать такие методики управления, которые бы соответствовали различным компаниям и были способны достигать их целей.

Другая причина, препятствующая разработке стандартных моделей и методик, обусловлена тем, что производство телевизионной программы - сложный организационно-творческий процесс, конечный результат которого определяется факторами экономическими, юридическими, технологическими, творческими. Комплекс таких факторов, характеризующих постановочную сложность и высокую индивидуальность проекта, включает жанрово-тематическую классификацию телепрограммы, целевую аудиторию, технологию и продолжительность производства, характеристики персонала, параметры материально-технического обеспечения, бюджет. Поскольку постановочная сложность телепроекта определяется широким набором творческих и организационных параметров, невозможно разработать единую схему его реализации. Отсутствие модели иногда восполняется профессионализмом персонала. При этом технологии эффективного выполнения определенных процедур, методики разработки оптимальных решений очень часто являются частью мастерства сотрудника, его ноу-хау, а также результатом профессионально опыта и интуиции. В условиях телевизионного бизнеса уровень мастерства, опыта и ценности такого сотрудника для компании пропорционален риску, связанному с его уходом.

Таким образом, формулирование оптимального метода управления является результатом индивидуального подхода, требует детальных исследований, выявления и анализа множественных внутренних и внешних связей, установления четких механизмов координации и контроля, проработки множества элементов управленческой системы.

Однако наряду с индивидуальностью проекта и разнообразием организационных моделей телекомпаний существуют общие управленческие процессы и операции. Есть набор событий и операций, неоднократно повторяющихся. Проработка таких операций, создание технологических схем и моделей типовых процессов, а также стандартизация ряда элементов управленческой деятельности помогут улучшить телевизионный менеджмент. Следует отметить, что преобладание стандартов снижает творческое начало и инициативу сотрудников, порождает произвол в случае разночтений, отсутствие же стандартов компенсируется неписанными правилами, которые не способны регламентировать сложные технологические процессы и часто удлиняют сроки решения.

Существование внутриотраслевых стандартов, базовых технологий и методик может послужить основой для выработки руководителем телекомпании собственной модели, учитывающей ресурсные возможности, особенности проекта, уровень профессионализма сотрудников, организационную структуру компании.

Важность разработки технологических моделей и стандартов обусловлена также специфическими организационными условиями телепроизводства, влияющими на характер управленческой деятельности и процесс принятия решений. К числу таких организационных условий относятся:

· Параллельность протекания множества процессов по сложным связям;

· Наличие комплекса взаимосвязанных и иногда противоречащих задач;

· Необходимость оперативно принятия решений и внесения в деятельность сотрудников;

· Жёсткие временные и финансовые ограничения;

· Высокая степень неопределенности параметров деятельности;

· Необходимость реализовывать задачи в условиях недостаточного количества требуемых ресурсов;

· Крайне высокая ответственность участников проекта за результат выполнения задач и, как следствие, реализации всего проекта.

Перечисленные факторы являются источниками различных рисков, конфликтов и отклонений. Руководители и сотрудники телекомпаний, вынужденные принимать решения и выполнять поставленные задачи в таких условиях, находятся под влиянием стрессов факторов. Однако в экстренной или стрессовой ситуации вероятность принять оптимальное решение намного выше, если существуют детально продуманные возможные варианты развития событий, если разработаны меры по реализации необходимых задач. Руководителю или сотруднику гораздо проще проверить данные варианты на соответствие конкретной ситуации (и при необходимости внести коррективы), чем пытаться самостоятельно разрабатывать такое решение. Даже если ситуация и позволяет менеджеру тратить время м ресурсы на самостоятельный поиск решения, нет уверенности, что принятое решение будет оптимальным.

Необходимо разработать и сформулировать модели и стандарты организационных процессов и управленческих процедур в работе телекомпаний.

2.3 Методы совершенствования управленческой деятельности телекомпаний

По моему мнению, наилучший подход к решению данной задачи заключается в использовании управленческих методов, основанных на теории процессного управления. Согласно предлагаемой методике деятельность телекомпании рассматривается в контексте реализации бизнес-процессов. Под бизнес-процессами понимается совокупность операций, преобразующих входы системы в выходы и направленных на достижение цели. Содержательная часть методики заключается в проведении и использовании полученных результатов в управлении.

Первым этапом анализа деятельности телекомпании является формулирование стратегических направлений её деятельности. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нём бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.

Классификация существующих процессов включает три группы:

1. основные бизнес-процессы;

2. обеспечивающие бизнес-процессы;

3. бизнес-процессы управления.

К группе основных относятся бизнес-процессы, которые непосредственно участвуют в реализации стратегических направлений деятельности телекомпании. Среди них выделяют процессы:

· производство программ;

· продажа рекламного времени;

· продюсирование;

· приобретение и дистрибуляция программ;

· телевещание и программирование;

· сетевое развитие;

· предоставление услуг.

В отличии от основных, обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения и связаны с обеспечением функционирования организации и поддержанием её инфраструктуры. К обеспечивающим процессам относятся:

· подбор кадров;

· бухгалтерский учет;

· юридическое обеспечение;

· деятельность в области информационных технологий;

· административно-хозяйственное обеспечение.

Бизнес-процесс представляет систему, преобразующую входы и выходы. Субъект в лице сотрудника, подразделения или компании инициирует реализацию процесса, направленного на достижение цели (получение необходимого продукта или достижение требуемого состояния объекта). Сотрудник, который инициировал запуск процесса, является «владельцем» процесса: он отвечает за конечный результат процесса и принятия решений в ходе его реализации. С содержательной точки зрения процесс представляет собой последовательность операций, осуществляемых над объектом процесса. Объект является основным входом процесса, а ресурсы представляют собой вторичный вход.

Совокупность процессов, которые реализуются в телекомпании, выстраиваются в последовательность. При этом выход (продукт) одного процесса может служить входом (объектом) для другого процесса. Соответственно, лицо(сотрудник, подразделение или компания), предоставляющее объект для процесса, выступает «поставщиком», а лицо, использующее продукт, полученный в результате процесса, является «клиентом» процесса. Комплекс взаимных требований и обязательств, складывающийся в процессе взаимодействия поставщика, субъекта и клиента, а также зависимости технологического свойства, обусловливают связи между различными процессами.

На рисунке 1 приводится схема, отражающая структуру бизнес-процесса «программирование».

Подобным образом необходимо проработать и описать все бизнес-процессы, реализуемые в телекомпании.

Состав основных управленческих задач, решаемых с использованием методики процессного подхода:

· Проектирование организационной структуры;

· Определение потребностей в ресурсах и разработка оптимальной схемы их распределения;

· расчет временных параметров выполнения работ при ограничениях на использование ресурсов;

· анализ условий и параметров реализации процессов и выполнение отдельных операций;

· координация деятельности подразделений телекомпаний;

· контроль и регулирование выполнение операций;

· анализ проблемных ситуаций и оптимизации процессов, реализуемых в телекомпании;

· проектирование новых бизнес - направлений и бизнес-процессов.



Методы Цель Условия

Планирование в со Формирование -Соблюдение за-

ответствии с прог сетки вещания конов «О СМИ» и

рамной концепцией, и программы «О рекламе»

сезонностью, неде телепередач -Выполнение

ным и суточным условий договоров

циклами телесмот с сетевыми

рения партнерами

Связи Риски

-Влияние на объе- -Ошибки в иссле

мы продаж рек- довании аудитории

ламного времени -Внесение экстрен-

-Влияние на прив- ПРОГРАММИРОВАНИЕ ных изменений в

лечение сетевых сетку вещания

партнеров

Субъект

-Менеджер по тарифу

Операции

Объекты -Анализ результатов Продукты

-Данные по имею маркетинговых иссле -Долгосрочная сетка

щимся дований вещания

телепрограммам -Определение времени и -Программа телепе

последовательности редач

выхода телепрограмм в

эфир

Поставщик Ресурсы Клиенты

-Программный отдел -Информация о рей- -Коммерческий отдел

тингах телепрограмм -Отдел оформления

-Компьютер эфира

-Программное обес- -Сетевые партнеры

печение -Сторонние СМИ

 Генеральный директор ЗАО

«СТС»

Заместитель ген. Финансовый директор Исполнительный

директора по произ- директор

водству

Программный Административ-

департамент Департамент ный департамент продаж

Департамент Департамент Юридический

производства маркетинга департамент

развлекательных

программ

Департамент Техническая

исследований дирекция

Департамент

производства

телевизионных

сериалов Департамент по Департамент

управлению информационных

персоналом технологий

Дирекция по Департамент по

развитию связям с

сети общественность

Одним из практических применений процессного подхода является проектирование организационной структуры телекомпании. Выявление бизнес-процессов при формулировании стратегических направлений деятельности телекомпании и декомпозиции работ, является основной для выделения подразделений в структуре организации. Проанализировав значимость и сложность бизнес-процесса, потребность в управлении, а также количество персонала, задействованного в нем, руководитель телекомпании может принять решение о формировании или ликвидации того или иного подразделения. На рисунке 2 приведена организационная структура телеканала «СТС».

Большинство подразделений телеканала отражает бизнес-процессы, рассмотренные выше.

Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для телекомпании.

Экономическая эффективность и организационные преимущества предлагаемых методов управления заключаются в достижении следующих возможностей;

· повышение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнес-процессов;

· моделирование последствий управленческих воздействий;

· снижение издержек, сокращение времени реализации процессов;

· снижение степени зависимости персонала;

· возможность тиражирования бизнеса телекомпании.

Таким образом, использование методики совершенствования деятельности телекомпании на основе процессного подхода способно значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников телекомпании. Кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности телекомпании, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес- процессов телекомпании.

Заключение

Подводя итог исследование сущности и проблем координации, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, координация как функция управления представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.

В зависимости от характера координационная деятельность бывает превентивная, устраняющая, регулирующая и стимулирующая.

Во-вторых, существуют пять механизмов координации посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Следует отметить, что среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации, а также ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрев в практической части специфику управленческой деятельности в телеиндустрии, можно выделить ряд проблем функционирования телекомпаний:

· Недооценка руководства роли стратегического планирования и составления бизнес-планов.

· Стратегические цели телекомпаний, как правило, качественно не выражены, что не позволяет зафиксировать достижение этих целей.

· Во многих компаниях отсутствует продуманная формализованная структура управления.

· Отсутствие четких методик расчета потребности, поиска, отбора и распределения ресурсов.

· Не выработаны критерии и методики выбора оптимальной технологии оборудования.

· Неорганизованность внутренних информационных потоков.

· Проблемы с образовательной деятельностью и профессиональной подготовкой кадров.

· Отсутствие отлаженной системы координации деятельности сотрудников и подразделений.

Наилучший подход к решению данных проблем: разработка и реализация бизнес-процессов ( т.е. действий направленных на достижение цели компании). Первым этапом анализа деятельности телекомпании является формулирование стратегических направлений её деятельности. Затем по каждому из направлений проводится структурный анализ, чтобы выделить в нём бизнес-процессы, которые прямо или косвенно поддерживают его реализацию.

Предлагаемая методика не рекомендует готовые модели бизнес-процессов и организационных структур, а является инструментом, помогающим руководителю разработать такие модели индивидуально для телекомпании.

Методика процессного подхода способно значительно улучшить взаимодействие подразделений и сотрудников телекомпании. Кроме того, наличие моделей процессов значительно снизит уровень неопределенности в деятельности телекомпании, создаст базу для разработки и принятия решений, создаст условия для более эффективной реализации функций управления и выполнения бизнес- процессов телекомпании.

Список используемой литературы

1. Б.З. Мильнер «Теория организации», Инфра -М, 2008

2. В.Б. Акулов, М.Н Рудаков « Теория Организации», Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

3. Ричард Х.Холл «Организации: структуры, процессы, результаты», Санкт-Петербург,2000г.

4. В. И. Королев «Основы менеджмента» , 2008г..

5. Болдырев Д.В. «Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпаний». Менеджмент в России и за рубежом,№2,2007

6. Левкин Н.В. «Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании». Менеджмент в России и за рубежом,№4,2006

7. Третьякова Елена. «Структура и технология управления организацией: концептуальный подход». Проблемы теории и практики управления, №4,2008

8. http://www.cfin.ru/press/management/

9. http://www. ecsoman.edu.ru/

10. http://www. c2f.ru/

Размещено на Allbest.ru