Обоснование организационной структуры управления предприятием на примере ОАО "Рот Фронт"

Органиграммы как отражение организационных структур управления предприятиями и методы их построения. Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО "Рот Фронт". Кадровая политика и система мотивации. Оптимизация количества подразделений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.01.2013
Размер файла 237,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Риски, связанные с деятельностью Общества минимальны, так как:

- основная деятельность Общества не подлежит лицензированию в соответствии с действующим законодательством;

- Общество не участвует в существенных судебных процессах;

- риски, связанные с возможной ответственностью по долгам третьих лиц, незначительны ввиду несущественности объема предоставленного обеспечения.

В течении 2008 года членами исполнительных органов общества не совершались сделки с акциями общества.

2.3 Кадровая политика ОАО «Рот Фронт» и действующая система мотивации

Под кадровой политикой ОАО «Рот Фронт» следует понимать систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики ОАО «Рот Фронт» является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Другими ее целями можно считать:

1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2. рациональное использование кадрового потенциала;

3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

В компании «Рот Фронт» кадровая политика официально декларируется и подробно фиксируется в обшекорпоративных документах: инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

- четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений;

- внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

- информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

- улучшить морально психологический климат и проч.

Кадровая политика фабрики определяется внутренними и внешними факторами.

К внешним факторам относятся:

- национальное трудовое законодательство;

- взаимоотношения с профсоюзом;

- состояние экономической конъюнктуры;

- перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами кадровой политики ОАО «Рот Фронт» являются

- структура и цели организации;

- территориальное размещение;

- применяемые технологии;

- господствующая культура;

- сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика ОАО «Рот Фронт» официально декламирована и опирается на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Качественная характеристика персонала - это его структура, а количественная - численность.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить.

Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники (таблица 1).

Таблица 1. Списочный состав работников ОАО «Рот Фронт».

чел

%

постоянные работники

2934

100

временные работники

0

0

сезонные работники

60

2,04

всего

2994

102,04

В силу специфики кондитерского производства компания набирает каждый год в период с октября по декабрь (предновогоднее время) сезонных работников в количестве 60 человек (3 смены по 20 человек) для обеспечения плана производства новогодних подарков и прочей продукции фабрики. Новогодний план отличается от обычных месячных планов производства продукции, поэтому нет смысла нанимать дополнительных рабочих на постоянной основе, т.к. все остальные 9 месяцев производно в них не нуждается, а предприятие будет нести дополнительные издержки по оплате их труда.

В настоящее время в компании «Рот «Фронт» нет открытых вакансий. Штат компании укомплектован, и она не нуждается в дополнительных сотрудниках.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Рот Фронт» составляет 2934 человека. Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Явочный состав работников составляет примерно 90% от списочного состава работников (таблица 2).

Таблица 2. Численность персонала по списку и по явке.

Показатель

Числ.(чел)

Числ.(%)

Списочный состав

2934

100

Явочный состав

2641

90

Явочный состав сотрудников общества отличается от списочного на 10%, что является нормальным состоянием организации.

Компания «Рот Фронт» является Открытым Акционерным Обществом, т.е. общество имеет право проводить свободную продажу акций и число акционеров не ограничено. Акционеры фабрики представлены собственниками и совладельцами (в числе которых есть работники фабрики) (таблица 3).

Таблица 3. Отношение к собственности работников ОАО «Рот Фронт».

чел

%

собственники

5

0,17

наемные работники

2511

85,58

совладельцы

418

14,25

всего

2934

100,00

Сотрудники-совладельцы имеют малые пакеты акций и принимают участие в управлении фабрикой посредствам собраний акционеров, голосований и т.д., так же они получают дивиденды. Это позитивный момент, т.к. сотрудники имеют возможность донести до управления компании свои мнения и идеи, а управление, в свою очередь, имеет возможность услышать своих подчиненных. Состав сотрудников-совладельцев неоднороден и держателями акций являются как руководители (менеджеры от высшего до низового звена), так и исполнители.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В её разрезе можно выделить:

1. Специалистов (работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, маркетинговые и прочие специализированные функции)

2. Технических исполнителей (работники, осуществляющие подготовку, оформление документов, учет, контроль и хозяйственное обслуживание)

3. Работников основного производства (работники, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера)

4. Работников вспомогательного производства (работники, обеспечивающие бесперебойный производственный процесс)

5. Работников социальной инфраструктуры (работники, обеспечивающие получение социальных услуг работниками организации)

Управленческое звено организации составляет примерно 10% от всей численности работников. Это вполне нормальный показатель для организаций подобного рода и связан он, прежде всего, с большим количеством рабочих в цехах, не имеющих высшего образования.

Таблица 4. Управленческие функции работников ОАО «Рот Фронт».

чел

%

высшее звено

12

0,41

среднее звено

80

2,73

низовое звено

180

6,13

всего

272

9,27

Структура управленческого звена организации вполне обыкновенна и сбалансирована.

Таблица 5. Исполнительские функции работников ОАО «Рот Фронт».

чел

%

специалисты

243

8,28

технические исполнители

304

10,36

основные работники

1521

51,84

вспомогательные работники

554

18,88

работники социальной инфраструктуры

40

1,36

всего

2662

90,73

Большая часть исполнительского состава организации занята в основном производстве, т.к. оно трудоемко и требует большого объема ручного труда. К основному производству относятся карамельный, конфетный, шоколадный, вафельный, цех новых видов халвы, отдел оформления готовой продукции и литография. Всего в основном производстве трудится 2448 человек, как специалистов, так и рабочих.

Состав персонала общества неоднороден, и это понятно, поскольку необходимо выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности. Доля сотрудников компании, имеющих высшее профессиональное образование составляет 13.9%. по данным ежеквартального отчета ОАО «РотФронт» 3 квартала 2008 года Это связано с данными из таблиц 5 и 6. Сотрудники, имеющие высшее образование в основном сконцентрированы в управленческом звене организации и подразделениях, связанных с интеллектуальной деятельностью (лаборатория, Экономический, юридический, технический и конструкторский отделы и т.д.).

Если проанализировать профессиональную структура работников фабрики, имеющих высшее образование, можно выделить ряд наиболее часто встречающихся специальностей.

Таблица 6. Профессиональная структура предприятия «Рот Фронт» (разбивка по профессиям).

профессии

чел

%

экономист-менеджер

56

1,9

юрист

5

0,2

специалист по логистике

8

0,3

товаровед

15

0,5

технолог

11

0,4

финансист

6

0,2

бухгалтер

35

1,2

специалист по маркетингу

5

0,2

инженер-механик

25

0,9

инженер-конструктор

42

1,4

инженер-технолог

12

0,4

инженер-полиграфист

3

0,1

инженер по вычислительной технике

41

1,4

инженер-биотехнолог

38

1,3

инженер-менеджер

47

1,6

инженер по автоматизации производства

58

2,0

всего

407

13,9

На предприятии работает 407 сотрудников, имеющих высшее образование. Из них более 80% - выпускники профильных вузов, готовящих специалистов в области пищевой промышленности. Фабрика активно сотрудничает с высшими учебными заведениями и техникумами. В целом администрация предприятия довольна образованием и квалификацией своих сотрудников.

На фабрике трудится достаточно большое число молодых специалистов. Это связано с перспективами карьерного роста и обучения, обеспечиваемыми предприятием.

Большую часть персонала фабрики составляют молодежь и люли среднего возраста, что обеспечивает хорошую производительность труда и высокую явочную численность работников.

Таблица 7. Возрастная структура работников ОАО «Рот Фронт».

возраст

кол-во чел.

%

до 18

73

2

18-40

1727

59

40-55

904

31

старше 55

230

8

всего

2934

100

В возрастной структуре персонала ОАО «Рот Фронт» оптимальное соотношение работников разных возрастов. Общество обеспечивает работой все возрастные группы населения. При этом, нанимая на работу несовершеннолетних лиц и молодежь, не имеющую высокой квалификации, предприятие сокращает издержки по заработной плате, т.к. этим категориям сотрудников выплачивается заработная плата ниже, чем совершеннолетним квалифицированным сотрудникам, занимающим аналогичные должности. Так же существует система надбавок за выслугу лет, что обеспечивает низкую текучесть кадров на предприятии.

В половой структуре персонала предприятия наблюдается существенный перевес женской половины относительно мужской. Эта ситуация объясняется спецификой кондитерского производства. Традиционно пищевое производство считается женским и среди работников фабрики «Рот Фронт» женщины занимают разнообразные должности: от исполнителей до управленцев.

Таблица 8. Половая структура работников ОАО «Рот Фронт».

пол

кол-во чел.

%

мужчины

802

27

женщины

2132

73

всего

2934

100

Большую часть персонала фабрики составляют работники цехов. Производственные должности в цехах в большинстве случаев предусматривают монотонный, однообразный труд. Такой труд требует высокой выдержки и традиционно считается женским. Труд низко квалифицированных цеховых работников оплачивается относительно невысоко, что является фактором отказа мужчин выполнять подобную работу. При этом женщины на фабрике занимают и такие должности, как инженер, бухгалтер, менеджер, мастер цеха, экономист и т.д.

Таблица 9. Стаж работы сотрудников в ОАО «Рот Фронт».

Стаж работы в организации

кол-во чел.

%

до 1 года

147

5

от 1 до 5 лет

557

19

от 5 до 10 лет

617

21

дольше 10 лет

1613

55

Всего

2934

100

Сотрудники фабрики «Рот Фронт» ценят своего работодателя и понимают, что мало в России таких компаний, которые бы заботились о своем персонале. Люди довольны своей работой и не стремятся уйти из организации. Социальный пакет, который предоставляет фабрика своим сотрудникам, также высоко ценится. В социальный пакет входит медицинское обслуживание, столовая, детский сад для детей сотрудников. Так же кадровая политика фабрики предусматривает искать претендентов на вакантные места в первую очередь среди сотрудников организации, а уже потом среди соискателей извне. Все эти факторы объясняют данные таблицы 9, из которой видно, что подавляющее большинство сотрудников проработали на фабрике более 10 лет.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор предприятия избирается советом директоров и руководит по доверенности. В пределах своей компетенции исполнительный директор ОАО «Рот Фронт», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. По доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Рот Фронт», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «Рот Фронт». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Технический директор - главный инженер определяет техническую политику, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, охраной окружающей среды, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства,

Главный экономист руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ОАО «Рот Фронт» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

3.1 Оптимизация количества подразделений и функциональных связей

При проектировании структуры на предприятии ОАО «Рот Фронт» необходимо модернизировать и реорганизовать, прежде всего, стратегический апекс и срединную линию, оставив все лучшее, накопленное за многие годы существования ОАО «Рот Фронт» в операционном ядре.

Основным параметром модернизации будет важнейшая характеристика структуры степень централизации. Централизация нынешней организационной структуры Комбината может быть охарактеризована как полная, что является одной из главных ее проблем.

Децентрализацию организационной структуры ОАО «Рот Фронт» необходимо провести в двух направлениях:

1) рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная децентрализация;

2) построение на базе отдельных производств (мукомольное и комбикормовое) автономных бизнес-единиц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей.

Построение автономных бизнес-единиц будет заключаться в оформлении отдельных производственно-сбытовых структур, усиленных отделом маркетинга, на базе существующих производственных подразделений. Такое разделение позволит специализированно подойти к работе на каждом отдельном рынке.

Предприятие ОАО «Рот Фронт» при управлении оборотным капиталом должно руководствоваться размерами страховых запасов по всем видам сырья, тары и упаковочных материалов, разработанными совместно службами закупок, финансов и производства. Определять размер страховых запасов сырья и упаковочных материалов с учетом времени реагирования поставщиков от момента заказа до момента поставок, возможных изменений производственной программы в ассортименте, минимального объема заказа, соотношение цены и объема заказа. Размеры страховых запасов будут постоянно анализироваться и в случае необходимости изменяться. Объем закупок по каждому виду сырья, тары и упаковки будет определяться, исходя из объемов производства и объема страхового запаса. В среднем страховые запасы должны составлять 30-40 дней.

На предприятии ОАО «Рот Фронт» подразделения главных технических специалистов необходимо вывести из прямого подчинения Генерального директора и переподчинить главному инженеру. Службы главного инженера реорганизуем по принципу универсальности оказания услуг. Организация мобильного вспомогательного подразделения позволит освободить начальников производств от ремонтно-обслуживающих структур и сосредоточиться на производственном процессе. Объединенное подразделение службы главного инженера обеспечит полную занятость работников, а также комплексное профессиональное обслуживание машин и механизмов дивизионов, проведение комплексных плановых ремонтов и своевременное обслуживание оборудования. Послужит гарантией бесперебойной долгосрочной работы.

Необходимо придать больше полномочий техноструктуре, а также другим вспомогательным подразделениям ОАО «Рот Фронт», обеспечив горизонтальную децентрализацию.

Рассредоточение власти по цепочки линейных полномочий нужно провести на основании укрупнения стратегической вершины, путем введения в структуру штаба начальников управлений продаж по направлениям, а также руководителей укрупненных вспомогательных подразделений: главного инженера и начальника управления закупок, начальника финансово-экономического отдела.

Основными функциями стратегической вершины станут:

1) распределение общих финансовых ресурсов;

2) разработка системы контроля над исполнением;

3) смещение и назначение руководителей подразделений;

4) предоставление дивизионам полного комплекса общих вспомогательных услуг.

Взаимодействие между начальниками подразделений ОАО «Рот Фронт» срединной линии целесообразно организовать путем проведения еженедельных экономических комитетов, что позволит своевременно обмениваться текущей информацией, строить перспективные планы, осуществлять необходимые согласования.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Вариант организационной структуры ОАО «Рот Фронт», с учетом предложенных изменений, представлен на схеме Приложения 13.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ОАО «Рот Фронт» целесообразно провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры:

1. Предприятию ОАО «Рот Фронт» предлагается ввести должность Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам и разработать должностную инструкцию для данной должности. Согласно которой в основные обязанности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам войдёт: осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов; выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия; руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия; обеспечение доведение плановых заданий до подразделений предприятия и контроль за их выполнением; организация управления движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивать разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовой устойчивости; руководство за разработкой финансовых планов и контроль за их выполнением, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; осуществление инвестиционной политики и управления активами предприятия, определение оптимальной их структуры, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений и другие.

2. Предлагается ликвидировать планово-финансовый отдел. На базе бывшего планово-финансового отдела создать планово-экономический отдел в непосредственном подчинении Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам. Ввести должность экономиста по финансовой работе находящегося в подчинение Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам.

Основные обязанности экономиста по финансовой работе: выполняет работу по осуществлению финансовой деятельности предприятия, обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчётных и платёжных обязательств, отслеживание состояния собственных средств, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, проводит работу по привлечению заёмных и использованию собственных денежных средств для осуществления финансовых операций, обеспечивает правильность их осуществления, участвует в разработке нормативной и методической документации, регламентирующей финансовую деятельность предприятия, составляет установленную отчётность о результатах финансовой деятельности предприятия, анализирует исполнение смет, оперативную и финансовую отчётность по финансовой деятельности и другое.

Другая - не менее важная проблема - отсутствие полноценного отдела маркетинга в ОАО «Рот Фронт». Как уже отмечалось, на предприятии нет отдела маркетинга. Существующее в организации бюро маркетинга, состоит из одного человека - специалиста по рекламе. Формально бюро маркетинга подчиняется Заместителю Генерального Директора по коммерческим вопросам, фактически - начальнику отдела продаж.

Считается необходимым вывести специалиста по маркетингу из подчинения начальника отдела продаж, чтобы исключить выполнение службой маркетинга, действующей на предприятии роли только консультативного органа для отдела продаж и дать возможность маркетологам мыслить в масштабах всего предприятия. Поэтому предлагается организация отдела маркетинга, находящегося на одном уровне с отделом продаж, то есть в подчинении коммерческому директору. Так как фактически специалист по маркетингу занимается рекламой, дополнительно создаются две должности: аналитик и начальник маркетингового отдела.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции (определение проблемы, связанной со сбытом продукции, проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции, формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа).

2. Поиск и систематизация информации о показателях экономического развития отраслей и регионов, существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя, потребителях и сегментации рынка, основных характеристиках рынка для каждого его сегмента - эластичности сложившихся цен, потенциальной и реальной емкости рынка, его насыщенности, географическом распределении товара, его экспортных рынках.

3. Анализ конкурентов: сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели и поведение на рынке, самооценка, выявление сильных и слабых сторон конкурентов по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию

4. Составление по результатам маркетинговых исследований оптимистических, пессимистических и средневзвешенных прогнозов развития рынка, в которых определяются фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием, а также приводится оценка потенциальных рисков деятельности предприятия.

5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схемы сбыта и т.п.), в том числе экспорта.

6. Проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

7. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов

8. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

9. Разработка стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.

10. Определение: потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием, а также продукции, выпускаемой конкурентами; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательности в платежах; выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

11. Организация участия предприятия в региональных, всероссийских, международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

12. Подготовка предложений по формированию фирменного стиля предприятия.

Подчинить технологическую службу Заместителю Генерального Директора по производству. Бюро по качеству объединить со специалистом по технологическому контролю. Таким образом, бюро по качеству и технологическому контролю организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, а также обеспечению высокого качества продукции, организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ, обеспечивающих повышения уровня технологической подготовки, улучшения качества продукции, работ и ускорения темпов роста производительности труда (при необходимости). Принимает меры по ускорению освоения в производстве новых технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой технологии, повышения эффективности производства продукции, разработкой технологической документации, организует контроль за обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия. Рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов. Контролирует выполнение перспективных и годовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Руководит работой по организации и планировке цехов и участков производства, их специализации, освоению новых технологических процессов, выполнению расчетов производственных мощностей, расходованию сырья и материалов, мероприятий по предупреждению и устранению брака. Обеспечивает совершенствование технологии изготовления продукции, проектирование и внедрение новых технологических процессов, средств охраны окружающей среды. Осуществляет меры по аттестации и рационализации рабочих мест. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, совершенствованию методов контроля качества продукции. Рассматривает проекты производства продукции отраслевых и государственных стандартов, а также наиболее сложные рационализаторские предложения, касающиеся технологии производства, дает заключения об их соответствии требованиям экономической политике производства. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями. Руководит проведением исследовательских работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов. В результате этих изменений производственно - технологическая лаборатория также переходит в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству.

Создание новой должности Заместитель Генерального Директора по управлению персоналом и общим вопросам. К должностным обязанностям Заместителя Генерального Директора по общим вопросам добавятся следующие. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и планирования потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшение условий труда, повышение его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. В подчинении у Заместителя Директора по управлению персоналом и общим вопросам находятся: отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, юрист, контрольно-пропускной пункт, помещения для обслуживания работников (медпункт, комната приёма пищи, гардероб, душевая).

3.2 Оценка эффективности организационной структуры управления ОАО «Рот Фронт»

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

1. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.

2. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.

3. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

4. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

1) исследования и разработку технологии новой продукции;

2) исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

3) проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

4. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.

Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов - структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

1. Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

2. В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО «Рот Фронт», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО «Рот Фронт» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

1) увеличение объемов реализации;

2) снижение издержек;

3) повышение качества продукции, услуг, сервиса;

4) повышение имиджа компании;

5) уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн. 2003. Основы менеджмента: учебное пособие, изд 2-е, дополнительное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с

3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Финансовый менеджмент. Управление организацией (2-е изд.) PDF

4. Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г. Т. Джурабаева. - М.: КНОРУС, 2005. - 416с.

5. Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2000. - с 57.

6. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. - Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. - 219с.

7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. - 366с.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 415 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. -702 с.

10. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. -1999. -№12. -с. 24-29.

11. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минс.: ООО «Профит», 2000. - 413с.

12. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 318 с.

13. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005, 336с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Теоретические аспекты построения эффективной системы управления. Методы проектирования организационных структур управления предприятием. Анализ организационной структуры управления на примере ООО "Инфо Тэсс". Пути оптимизации управленческой системы.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 26.08.2010

  • Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

    курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011

  • Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".

    курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008

  • Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

    курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010

  • Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

    курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011

  • Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

    курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008

  • Типы организационных структур управления и их характеристика. Краткая характеристика торговой фирмы. Анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии.

    контрольная работа [34,2 K], добавлен 24.01.2013

  • Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".

    курсовая работа [645,6 K], добавлен 01.03.2011

  • Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".

    курсовая работа [741,5 K], добавлен 26.05.2013

  • Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

    курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.