Рассмотрим подробнее основные шаги по планированию проекта.

Шаг 1. Планирование целей.

Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Возможный трафарет цели;

Цель проекта = {качественная формулировка цели}+ результаты:

результат 1

результат…

результат N.

Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть:

ясными и точными (S - Specific);

измеримыми (M - Measurable),

достижимыми (A - Achievable);

непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related);

определены по срокам их достижения (T - Times-bound).

К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин:

разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут;

незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта;

то что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет)

В качестве примера формулировки целей приведем цель проекта по оптимизации основного бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании.

Цель проекта: Уменьшить время основного бизнес-процесса от момента готовности поставщика отгрузить товар до момента размещения товара на торговых точках

до 8 часов для товара категории A;

до 32 часов для товара категории B;

при условии сохранения уровня пересортицы.

Результатом 1 - го шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта.

При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы:

I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался).

II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта.

III. Результаты проекта.

IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта).

Шаг 2. Декомпозиция целей. Построение иерархической структуры работ (ИСР).

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.

Часто при планировании проектов используется термин задача, под которым обозначаются работы верхнего уровня. В реальности понятия задача и работы относительны и каждую работу при ее детализации можно назвать задачей. На Рис. 6 представлен пример ИСР.

Рис. 6. Пример иерархической структуры работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.



Рис. 9. Оргструктура проекта.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная матрица ответственности.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица отчетности.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Шаг 4. Разработка стратегии реализации проекта. Построение плана по вехам.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Таким образом, на этом этапе определяются основные реперные точки, т.е . те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком. Пример построения плана по вехам дан на Рис. 12.

Рис. 12. План проекта по вехам.

Шаг 5. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования: способность оценить текущее состояние, предсказать дальнейший ход работ, помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек -вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования. На Рис. 13 и 14 показаны примеры данных типов моделей.

Рис. 13. Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис. 14. Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Для определения последовательности необходима следующая информация: перечень работ, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.

Построение сетевых графиков:

В сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа стрелкой, последовательное начертание работ и событий и означает построение сетевого графика.

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т.д., называется путем.

При выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т.е. после наступления определенных событий.

После построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой.

Построение сетей предшествования:

В сетях предшествования события обозначаются стрелкой, а работа блоком, форма которого может быть произвольной и зависит от используемых программных средств.

Для описания зависимостей между работами в сетях предшествования может использоваться четыре типа связей, приведенных на Рис. 15.

Рис. 15. Типы связей в сетях предшествования.

Связь "Окончание-начало" - это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершится до начала последующей.
Связь "Начало-начало" - это стандартная последовательность работ, при которой работы должны выполняться параллельно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей, для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась.
Связь "Окончание- окончание" - в этом случае окончание последующей работы - 1 контролируется окончанием работы предшественницы - 2. В данном случае работы 1 и 2 должны закончится одновременно.
Связь "Начало- окончание" - этот тип связи означает, что работа 1 должна закончится до начала работы 2. Данный тип связи используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.

В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования - диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на Рис. 16.

Рис. 16. Диаграмм Ганта - один из видов сетей предшествования.

Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.

Шаг 6. Разработка идеального календарного графика работ.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

сокращения времени выполнения отдельных работ,

организации их параллельного выполнения,

устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Пример критического пути приведен на Рис. 17.



Рис. 17. Пример критического пути.

Методика определения критического пути.

Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Критический путь - это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического пути дан на Рис. 18.

Рис. 18. Пример расчета графика по методу критического пути.

Шаг 7. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта, изображенную на Рис. 19.

Рис. 19. Матрица распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые.

К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т.п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованные в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т.п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, который показан на Рис. 20. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта.

Рис. 20. Профиль доступности ресурсов.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов - Рис. 21.

Рис. 21. Ресурсная гистограмма.

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);

увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);

разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);

смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Шаг 8. Оценка затрат. Разработка бюджета проекта.

На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма - Рис. 22.



Рис. 22. Стоимостная гистограмма.

В случае если проект имеет доходы, разрабатывается бюджет доходов и расходов.

Для больших проектов, в особенности финансируемых за счет внешних источников, необходимо разработать бюджет движения денежных средств - БДДС.

На основе анализа финансовых бюджетов БДР и БДДС может быть произведена корректировка календарного план-графика, в том числе произведен отказ от реализации проекта.

Шаг 9. Разработка и принятие плана проекта.

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;

обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;

обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

предистория инициации проекта;

ссылки на внешние документы;

документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ

проектной отчетности и пр.;

ограничения, риски и неопределенности проекта;

процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

1.3 Классификация проектов по видам и содержанию

При выборе стратегии и тактики управления проектом необходимо иметь чёткое представление об особенностях и свойствах данного проекта. Решение этого вопроса возможно посредством имеющихся классификаций. С их помощью на первоначальном этапе можно определить круг задач, решение которых необходимо для достижения поставленной цели. Кроме того, использование классификации позволяет понять отличие разрабатываемого проекта от смежных видов проектов и деятельности. В Российской Федерации классификация проектов осуществляется на основании Общероссийского классификатора видов экономической деятельности (ОКВЭД).

По мнению специалистов часть проектов подпадает под стандартную классификацию видов экономической деятельности, описанную в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД, бывший ОКОНХ). Например, (код 11.1) добыча сырой нефти и попутного газа, (код 28.62) производство инструментов, (код 74.14) консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления. В приведенных примерах могут быть проекты: освоение нового месторождения, разработка и внедрение новых инструментов, разработка и внедрение системы корпоративных стандартов.

На практике, большинство проектов носит смешанный характер. Наглядный пример, создание нового предприятия. В таких проектах могут совмещаться десятки стандартных видов ОКВЭД.

Кроме того, часть предприятий свою внутреннюю деятельность строит как проектно-ориентированный бизнес. Например, в консалтинговых компаниях проектом является выполнение заказа стороннего клиента. У строительных подрядчиков проектом является выполнение заказа по строительству. Методы управления проектами гораздо шире, чем просто выполнение заказа. Такие проекты можно назвать проектами выполнения услуг или работ для заказчиков. Со сходно ситуацией мы имеем дело и при выполнении переводческих проектов.

В свою очередь НИОКР относится к деятельности, которая вся должна строиться по схеме мультипроектного управления, независимо от наличия внешних заказов.

Таким образом, представленный подход к классификации проектов представляется слишком детализованным, а потому малоэффективным в реальной ситуации. Более генерализованную классификацию проектов находим в стандартах DIN.

В соответствии со стандартами Немецкого института стандартизации - DIN - различают три вида проектов:

проекты НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок),

организационные проекты,

инвестиционные проекты.

Эти проекты различаются поставленными целями и способами их осуществления.

Цели проектов НИОКР часто не конкретны и должны быть определены только в процессе планирования. Организационными проектами называют проекты, направленные на планирование, реализацию и обслуживание организационных процессов на предприятии. Цель инвестиционного проекта - выпуск «технической продукции».

Этапы и примеры названных видов проектов приведены в таблице

Вид проекта	Этапы проектка	Примеры
НИОКР	Анализ проблемы. Составление плана. Определение продукта. Разработка продукта. Изготовление продукта. Производство.	Разработка программного обеспечения. Разработка медикаментов. Разработка новой бытовой техники.
Организационные проекты	Анализ проблемы. Составление плана. Детальное планирование. Реализация. Внедрение. Приемка. Обслуживание/уход.	Введение управления качеством или проектного менеджмента. Оптимизация процессов. Планирование и проведение выставки.
Инвестиционные проекты	Фундаментальные исследования. Предварительное планирование. Планирование проекта. Согласованное планирование. Исполнительное планирование. Размещение и выдача заказов. Производство строительных работ. Управление объектом.	Здание. Плотина. Комплексное оборудование.

Итак, мы видим, что, руководствуясь данной классификацией, можно легко определить тип разрабатываемого проекта, и соответственно выбрать тактику его планирования и реализации. Очевидным представляется, что переводческий проект относится ко второму виду по этой классификации, то есть организационным проектам. Конечно, фактическое наполнение этапов проекта в нашем случае будет носить оттенок специфики этого вида услуг. Внедрение фактически совпадает с изданием готового перевода в виде, необходимом заказчику. Обслуживание и уход выпадают из списка этапов, если речь, конечно, не идёт о ведении динамически обновляемой базы данных или сайта, о чём обычно заключается договор с переводческой организацией при отсутствии собственного отдела переводов.

В целом удобно провести разделение проектов на коммерческие, т.е. предполагающие получение прибыли, и некоммерческие, направленные преимущественно на решение социально важных задач.

В первом случае, в документацию по проекту входит бизнес план. В задачу инвестиционного центра помимо всего прочего входит создание унифицированной формы для бизнес-планов и их разработка. Коммерческие проекты условно можно разделить по сфере их приложения на Производственные, осуществляемые в сфере услуг и финансовые.

Производство:

· Создание предприятия по производству одежды на основе натуральных мехов,

· Создание предприятия по переработке отходов мясной промышленности,

· Создание предприятия по утилизации ТБО и производства на основе ТБО.

Услуги:

· Создание туристической компании, предоставляющей услуги сельского туризма.

· Создание телевизионной сети нового поколения.

· Создание компании, реализующей услуги в сфере ЖКХ.(с целью создания полезной конкуренции в данном сегменте)

Финансовые:

· Создание кредитного союза,

· Создание общества взаимного страхования.

Конечно, данные проекты нуждаются в тщательном рассмотрении и анализе, построении бизнес-планов и формировании инвестиционных предложений. В этом и заключается задача и работа инвестиционного центра.

Особое внимание хочется уделить вопросу получения инвестиций для некоммерческих проектов.

Существует большое количество фондов, благотворительных организаций, иностранных и российских, которые реализуют программы социальной направленности и постоянное участие в этих программах для нас может быть дополнительным источником привлечения инвестиций в социальную инфраструктуру района. Различные фонды поддерживают программы в таких сферах как

· Построение гражданского общества (права человека, борьба с коррупцией, открытие независимых СМИ и т.д.),

· Экология,

· Образование,

· Инвалиды и другие.

К задачам инвестиционного центра относится :

· Информирование организаций района об осуществляемых программах ,

· Помощь организациям в разработке заявок на получение гранта,

· Переработка заявки в соответствии с требованиями грантодателя,

· Контакт с фондом, организацией, оказывающей финансовые вложения, контроль и сопровождение заявки.

· Консультационная помощь в реализации проекта.

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным основаниям.

Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.

Вид. По характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.

Масштаб. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты.

Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты.

Сложность. По степени сложности делятся на простые, сложные и очень сложные.

Указанная классификация кочует из публикации в публикацию, но при изложении знаний или опыта по управлению проектами никак не используется.

Одну из разновидностей полезной практической классификации как описательное определение «опорных» проектов можно обнаружить в, а именно понятие «средний» и «сложный» проект.

«Средний» -- это проект по разработке программы продолжительностью около года, с участием 7-10 человек и достаточно простой в исполнении. В других источниках приведены также качественные описания метрик, в соответствии с которыми можно позиционировать текущий проект относительно «среднего».

Понятие «сложного» проекта используется Российской ассоциацией управления проектов для оценки кандидатов для сертификации специалистов по управлению проектами по уровню В.

Наиболее полезна классификация проектов, приведенная в, для которой используются понятие «цвет» (масштаб проекта) и «твердость» (ответственность проекта). Полезность определяется наличием методологии по организации исполнения проектов для каждой проекции (цвет и твердость). К сожалению, область действия этой классификации ограничена только разработкой программных систем.

Инвестиции и операции

В практике управления проекты полезно делить на операционные и инвестиционные проекты, а инвестиционные в свою очередь -- на инновационные и венчурные. Такая классификация позволяет точнее определить финансовый результат бизнеса, а также вклад в него проектов каждого типа, позиционировать ответственность и окружение проектов и, как следствие, построить более эффективную систему управления проектами.

В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности деятельность любого предприятия делится на три вида: операционная, инвестиционная и финансовая.

Как известно, проектно-ориентированное управление -- это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты называются операционными. К типичным представителям таких предприятий относятся строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством. В последнее время даже предприятия с массовым производством переходят на позаказное производство, управляя выполнением заказа как проектом.

Лучшей формой выполнения инвестиционной деятельности предприятия признана форма проектов.

Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов в виде оборудования, зданий и т. п., но и, что более актуально, на мой взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование процессов управления, внедрение ИТ, создание брэндов, маркетинговые проекты по освоению сегмента рынка или вывода на рынок нового продукта и т. д.

Инвестиционные проекты, в свою очередь, можно разделить на те, что направлены на воспроизводство и развитие текущих направлений деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых направлений, которые будут приносить инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа называются инновационными, проекты второго типа -- венчурными.

Проекты в управлении компанией

С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно представить как смешанный холдинг. Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса объединена в структуре «Операции». Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными («Снабжение», «Производство», «Сбыт»), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют на основе активов компании («Здания», «Земля», «Оборудование», «Франшиза» и т. п.), которые для определения их эффективности объединены в структуру «Активы».

Управление реализацией инвестиционной деятельности объединено в структуре «Инвестиции», которая, в свою очередь, подразделяется на управление инновационными проектами («Инновации») и венчурными проектами («Венчурные проекты»). Управление всем холдингом объединено в структуры «Управление», «Капитал», «Казначейство» и «Сервис». Структура «Управление» занимается разработкой стратегии и контролем за ее реализацией, «Казначейство» управляет денежными средствами холдинга, «Капитал» обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре «Сервис» интегрированы централизованные службы, курирующие деятельность остальных подразделений холдинга.

После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения в них обязательств по текущей инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса могут направить на дивиденды и инвестиции.

«Капитал» на основе стратегии из «Управления» и предложений по инновационным проектам из «Операций» планирует новые инновационные и венчурные проекты, решает вопросы их финансирования. В результате «Капитал» выступает в роли заказчика по отношению к «Инвестициям».

В ходе исполнения бюджетов «Казначейство» обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и за счет средств, определенных «Капиталом». «Инновации» и «Венчурные проекты» осуществляют исполнение бюджетов соответствующих проектов. «Инвестиции» выполняют функции проектного офиса для функционирования «Инноваций» и «Венчурных проектов».

При подведении итогов работы инновационные бюджеты консолидируются в основные бюджеты соответствующих бизнесов из «Операций» (что позволяет оценить их эффективность, стоимость и т. п.), затем рассчитываются основные бюджеты холдинга путем консолидации основных бюджетов составляющих бизнесов, бюджетов венчурных проектов и бюджетов остальных структурных единиц.

Таким образом получаются основные бюджеты холдинга, в которых инвестиционная деятельность структурирована по инновационным проектам в разрезах деятельности предприятия и по венчурным проектам.

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

2.1 Технология «Шесть сигм» при реализации проекта

Технология подготовки управленческого проекта и реализация управленческих решений. Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства оказания услуг в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

определение точки безубыточности;

планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующей фактора;

отказ или привлечение дополнительных заказов;

принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы).

Классический вариант последовательности этапов проекта в системе Шесть Сигм: Определение - Измерение - Анализ - Совершенствование - Контроль (ОИАСК).В английском варианте: Define - Measure - Control - Improve - Control (DMAIC).

Разделение проектной деятельности на этапы абсолютно необходимо при реализации проекта и очень удобно: каждый из этапов качественно отличается от остальных, и переход к следующему этапу возможен только после эффективного выполнения предыдущего. Соответственно, решение о начале каждого этапа принимается Руководством только после подтверждения экономической и технической целесообразности работ. Это позволяет своевременно корректировать деятельность в проекте и избегать бесполезных «инерционных» действий и затрат ресурсов.

При использовании технологии реализации проектов ОИАСК (DMAIC) в несколько раз сокращается время и стоимость выполнения задачи, значительно повышается вероятность достижения требуемого результата.

Рис 1. Технология реализации проектов - стандартный вариант

За двадцать лет существования системы Шесть Сигм множество компаний и обучающих организаций оптимизировали и модернизировали технологию выполнения проектов, добавляя различные этапы и несколько изменяя содержание действий каждого этапа в соответствии с особенностями работы компании и уровнем развития технологической или корпоративной культуры.

При этом «ядро» методики остается практически неизменным. Причина в оптимальной и универсальной логике действий, неизменной со времен разработки древнекитайской военной теории.

Методика Шесть Сигм - грамотный инженерный подход к решению задач: требуемый результат при минимальных затратах времени и ресурсов.

Вполне естественно, что для эффективного применения в российских условиях методику необходимо адаптировать. Мы не американцы и не японцы, у нас другие традиционные методы управления и решения задач, другая школа базового технического и управленческого образования.

Опыт практического применения методики и инструментов Шесть Сигм в условиях обычного российского производства показал, что в традиционную технологию выполнения проектов Шесть Сигм нужно внести существенные дополнения и изменения:

* Добавить предпроектные этапы: «Исследование потерь», «Выбор метода внедрения», «Выбор проектов».

* Разделить цикл «Измерение/Анализ» на «Измерение/Анализ дефектов» и «Измерение/Анализ причин».

* Существенно усилить «организационную» часть методики выбора и реализации проектов.

* Упростить «статистическую» часть методики.

Для многократного увеличения эффективности большинства наших процессов, в первую очередь, необходимы: умение и желание увидеть дефекты/потери/издержки, правильная организация работы в проекте и простые статистические инструменты. Несложные диаграммы, графики и коэффициенты наглядно продемонстрируют и масштаб проблем, и основные источники нерациональных затрат ресурсов.

В «российском» варианте внедрения системы Шесть Сигм более результативной будет следующая последовательность выполнения этапов работ: 

 

Рис 2. Технология реализации проектов - российский вариант

Исследование потерь, дефектов и издержек обеспечивает ясное и всеобщее понимание реальной стоимости несовершенства существующих бизнес-процессов. В российских условиях потери могут составлять до 50% объема ресурсов и уничтожать существенную часть годового оборота предприятия.

Очень важный этап работы, определяющий ключевые факторы успешности будущих проектов: правильный выбор направления действий, согласование со стратегическими задачами, поддержка со стороны руководства, распределение задач развития по приоритетам и бюджеты развития.

Выбор метода внедрения -- на основе экспертных оценок готовности предприятия или подразделения к внедрению системы Шесть Сигм выбирается один из трех базовых вариантов внедрения системы.

Основная цель -- выяснить, насколько предприятие, подразделение или участок готовы к системной работе с выявленными возможностями, насколько просто или сложно будет организовать внедрение инноваций по повышению производительности и уровня качества.

Выбор проектов -- направить ограниченные ресурсы, выделенные на программы развития, на наиболее перспективные и доходные задачи.

Проблем всегда больше, чем ресурсов для их решения. Этап позволяет реализовать простой и рациональный подход: определяются все возможные перспективные проекты, затем из них выбираются максимально соответствующие потребностям и реальным возможностям предприятия.

Этапы выполнения Проекта Шесть Сигм

* Определение - четкое определение целей и задач Проекта, формирование Рабочей группы и организация работы.

Грамотная и точная постановка задачи многократно облегчает любую работу. Чем конкретнее сформулированы требования в начале проекта, тем быстрее и результативнее пройдет его реализация. Рабочая группа проекта должна максимально точно определить все параметры будущей деятельности, основываясь на существующей информации о процессе.

Измерение дефектов - исследование количества и качества дефектов, создание системы сбора достоверных данных. Система измерений, создаваемая на этапе «Измерение дефектов», ориентирована на сбор количественных данных на выходе процесса и исследует параметры результата процесса. При построении системы измерения нужно так оптимизировать структуру и объем собираемой информации, чтобы свести к минимуму затраты усилий и времени, но обеспечить Проект нужным количеством достоверных данных.

Анализ дефектов - исследование закономерностей в данных и выявление факторов, влияющих на показатели дефектов, разработка решений оптимизации процесса.

Основная цель этапа -- получить максимум полезной информации о причинах и источниках дефектов, используя только анализ динамики и распределения количественных данных на выходе процесса и возможность их группировки по «грубым -- дискретным» изменениям факторов влияния (потенциальным причинам).

Измерение причин - построение специальных систем измерения по наиболее существенным факторам влияния (причинам) для получения точных и достоверных данных.

Дополнительный этап Проекта включается в состав проекта, если без детального исследования количественной взаимосвязи фактора и результата невозможна точная настройка процесса. Тогда разрабатывается специальная система измерения по фактору и анализируются парные данные «значение фактора - значение результата».

Анализ причин - определение взаимосвязи факторов и количества/качества дефектов, разработка решений по точным настройкам процесса.

Анализ парных данных «значение фактора/значение результата» должен предоставить исследователю информацию о том, какие параметры факторов обеспечивают лучший результат на выходе процесса и в каком диапазоне могут изменяться эти параметры, не вызывая значительного ухудшения характеристик результата.

Терминологически более правильно было бы говорить не «причина», а «фактор, оказывающий существенное влияние на параметры результата». Но тогда у этих этапов получились бы очень длинные названия.

Совершенствование - этап реализации разработанных решений по настройке, модернизации или реинжинирингу участка процесса. Рабочая группа проекта переходит от исследовательских работ к действиям по внедрению изменений.

Контроль - мероприятия по поддержанию и закреплению на долгий срок внедренных изменений и преимуществ, полученных от усовершенствования процессов. Разработка и внедрение мероприятий контроля и реагирования, препятствующих естественному стремлению системы к возврату в первоначальное состояние.

Методологическая дисциплина жесткого и последовательного выполнения этапов проекта в системе Шесть Сигм исключительно полезна и Руководителям, стремящимся к эффективному контролю и своевременной корректировке работ проекта, и Исполнителям, получающим понятную и рациональную пошаговую технологию выполнения поставленной задачи.

Проектом принято называть совокупность действий, направленных на достижение поставленной производственной или коммерческой цели и связанных с использованием ресурсов различного типа. Технология управления проектами не зависит от содержания проектов, что позволяет рассматривать ее как базовую (инвариантную). Специальный термин Ргоject Маnagement (РМ) обозначает класс управленческих задач, связанных с планированием, организацией и управлением действиями, направленными на достижение поставленных целей при заданных ограничениях на использование ресурсов.

Типовыми задачами РМ являются:

разработка планов выполнения проекта, в том числе разработка структурной декомпозиции работ проекта и сетевых графиков;

составление и оптимизация календарных планов с учетом ограничений на ресурсы; разработка графиков потребности проекта в ресурсах;

мониторинг выполнения работ и сравнение текущего состояния с исходным планом;

формирование управленческих решений, связанных с воздействием на процесс или с корректировкой планов;

формирование различных отчетных документов.

Действия, приводящие к выполнению проекта, потребность в которых выявляется в ходе планирования, могут быть типовыми бизнес-процессами (закупка комплектующих, разработка документации, производство). Такие бизнес-процессы часто выполняются по формальным схемам (моделям) [IDEF/0/3]. Исполнители (организации или сотрудники), действуя в соответствии с заданной технологией (моделью процесса), получают и выполняют задания, соответствующие структурным элементам бизнес-процесса (операциям). Автоматизация управления потоком таких заданий -- функция технологии «workflow» (дословно с английского -- «поток работ»).

Информацию, циркулирующую в системе информационной поддержки жизненного цикла изделия, можно условно разделить на три класса:

данные о продукции (изделии);

данные о выполняемых процессах;

данные о ресурсах, требуемых для выполнения процессов.

Под изделием (конечным) понимается комбинация материалов, предметов, программных и иных компонентов, готовых к использованию по назначению. Компоненты конечного изделия тоже являются изделиями. Данные об изделии составляют основной объем информации в ИИС. Международные стандарты ИСО 10303 и ИСО 15384 регламентируют технологию представления данных об изделии и его компонентах на стадии проектирования и подготовки производства, стандарты ИЛП [DEF STAN 0060] -- представление данных об изделии в контексте обеспечения эффективной эксплуатации, стандарты серии ИСО 9000 рассматривают данные о качестве изделий.

Одним из ключевых понятий в проектировании является ресурс -- совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных или иных ценностей, используемых и расходуемых в ходе деятельности, связанной с разработкой, проектированием, производством или эксплуатацией изделия.

Между ресурсами могут существовать отношения заменяемости, когда один ресурс может заменить другой, и взаимозаменяемости, когда ресурсы могут заменять друг друга. Ресурсы могут быть простыми и составными и соответственно образовывать иерархические структуры.

Структуры данных, описывающих ресурсы различного типа, регламентируются стандартом ИСО 15551.

Процесс (бизнес-процесс) -- это совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующая материальный или/и информационный потоки в новые потоки с другими свойствами. Бизнес-процесс протекает в соответствии с управляющими директивами, вырабатываемыми на основе целей деятельности. В ходе процесса потребляются финансовые, энергетические, трудовые и материальные ресурсы и выполняются ограничения со стороны других процессов и внешней среды.

Описание процесса может быть представлено как совокупность составляющих процесс операций, необходимых условий и ресурсов, входных и выходных потоков. Совокупность стандартизованных информационных моделей изделия, процессов и ресурсов образует единую интегрированную модель, обеспечивающую информационную поддержку задач, выполняемых в ходе жизненного цикла (ЖЦ).

На каждой стадии ЖЦ требуется свой объем данных, определяемый содержанием решаемых задач. Например, на стадии проектирования и разработки используются данные об изделии, о процессе проектирования, о требуемых организационных и иных ресурсах. Информационная модель технологической подготовки производства трактуется как описание процесса, использующее данные об изделии и технологических ресурсах. Модель производства также может быть представлена как описание процесса, связанного с данными об изделии и потребных материальных, финансовых и иных ресурсах. Частные информационные модели могут быть сформированы для специфических точек зрения («управление качеством» или «обеспечение эффективной эксплуатации»).

У каждого класса данных есть свой набор методов работы, который образует технологический слой программного обеспечения -- систему (или комплекс систем) управления данными, учитывающую их семантику, особенности организации и обеспечивающую высокоуровневый интерфейс обмена с прикладными системами.

Под технологией управления данными будем понимать комплекс методов, понятий (объектов), информационных моделей, правил использования, интерфейсов доступа к данным, необходимых и достаточных для работы с данным классом данных при решении различных задач в ходе ЖЦ изделия.