Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В Таблица 1.3. рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Таблица 1.3 Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? 7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Культура и образ корпорации. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности. Руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания. Те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.3 Виды стратегии

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, бесспорно, окажется успешной. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции -- Прим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть -- это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Для многих руководителей рост означает власть, а власть -- это благо. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста. Симонова И.Ф., Засовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом. - М.: Инфра - М., 2004. - С. 233.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 1W млн. долл. Продажа дала бы «Реален» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 1997. Часть 3. - С. 236.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста). Томпсон А., Стикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра - М., 2007. - С. 156.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Существующие виды стратегий:

При определении уровня решаемых вопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетинга определяется тем, «что делать?» (в каком направлении идти для достижения главной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный)- «как делать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размера компании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналы продвижения, и ценообразование, и реклама - все зависит от того, на какую сферу деятельности фирмы влияют принимаемые решения - на стратегическую или хозяйственную.

Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво»

Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:

стратегия сохранения существующего положения дел - «статус-кво»

ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия

стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане

стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия

сочетание перечисленных стратегий

Базовые стратегии по отношению к доле рынка

В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления

стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью

стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции

стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар

стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках

стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках

Стратегия конкуренции и расширения рынка

Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами:

 стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке

стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей

При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты:

ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов

работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка

разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах

работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах

Глобальные стратегии конкуренции. Стратегия минимизации издержек. Стратегии дифференциации, фокусирования, инноваций и оперативного реагирования.

Корпоративные (портфельные) стратегии конкуренции. Стратегии связанной и несвязанной диверсификации. Стратегии откачки капитала и ликвидации. Стратегии изменения курса и реструктуризации.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. (рис. 1.5.)

Рис. 1.5 Инновационные стратегии.

Функциональные стратегии конкуренции. Наступательная и оборонительная стратегии. Стратегия вертикальной интеграции. Функциональные стратегии организаций с различными отраслевыми позициями. Стратегии лидера, укрепления и защиты, демонстрации силы. Стратегии агрессора и спокойных последователей. Стратегии слабых организаций. Стратегии глобальной экономии. Стратегии конкуренции во фрагментарных областях и на международных рынках. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли

Конкурентные стратегии организации в зависимости от рыночной цели и типа конкурентоспособности

В общем виде формулирование конкурентной стратегии может быть представлено в виде получения ответов на следующие вопросы: 1. Что делает предприятие в настоящее время? - идентификацию явной или скрытой текущей стратегии компании ее позиции, преимуществ и слабостей, а также идентификацию конкурентов и тенденций в отрасли. 2. Что происходит во внешнем окружении? - проанализировать отрасль, конкурентов, социальные факторы, определить преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими конкурентами. 3. Что следует делать предприятию? - протестировать принятые положения и стратегии на соответствие результатам анализа внешнего окружения и на общую согласованность; сформулировать и выбрать стратегические альтернативы. Конкурентные стратегии по Портеру. Майкл Портер-- профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. М.Портер разработал признанную методику анализа конкурентоспособности, а также описал стадии роста конкурентоспособности национальной экономики. По мнению М.Портера, чем сильнее развита конкуренция на внутреннем рынке страны и выше требования покупателей, тем больше вероятность успеха компаний из этой страны на международных рынках (и наоборот, ослабление конкуренции на национальном рынке приводит, как правило, к утрате конкурентных преимуществ). Портер М.Э. Конкуренция. - Изд.: Вильямс, 2007. - С. 369.

Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в любой отрасли:

Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

Потенциальное появление новых конкурентов.

Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

Они отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, потенциальные соперники - все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. Здесь может быть применено несколько подходов: такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил; воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; или выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества (тип конкурентоспособности). (рис. 1.7.)

Стратегии на основе низких издержек. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Стратегии на основе индивидуализации. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.

Стратегии на основе индивидуализации. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Портер М.Э. Конкуренция. - Изд.: Вильямс, 2007. - С. 409. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Стратегии концентрации. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис.1.7.).

Рис. 1.7 Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес - стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик]. Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 1997. Часть 3. - С. 245.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии. В наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Функциональные стратегии формируются для отдельных функционалов, подразделений. Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия. Рассмотрим кратко, функциональные и основные стратегии предприятия.Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент, СПб 2005 г., стр 67. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

1.4 Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - Изд.: Вильямс, 2007. - С. 296.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов -- Прим. научн. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение. Томпсон А., Стикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра - М., 2007. - С. 202.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегического плана организации. Глава включает в себя такие пункты как сущность стратегии, планирование и успех организации, виды стратегии, выбор стратегии.

Перечислим основные этапы создания стратегии:

- определение миссии и целей организации;

- анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения.

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, планирование, а так же определение стратегии. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке коммерческих знаний, экономических и практического опыта работы в новых условиях.

Итак, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Глава 2. Характеристика и анализ предприятия ООО «Шелк»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ШЕЛК» занимается предоставлением услуг в сфере красоты. На рынке парикмахерских и косметических услуг салон «ШЕЛК» работает уже 3 года. Сфера деятельности салона «ШЕЛК» - уход за лицом, уход за ногтями, уход за телом, стрижки мужские и женские, укладки и макияж, вечерние и свадебные причёски, эксклюзивные окраски волос "L`oreal".

Координаты ООО «ШЕЛК»:

193327, Россия, Санкт- Петербург, Товарищеский пр., дом 2, корп. 1.

ООО «ШЕЛК» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, круглую печать со своим наименованием, расчетный счет в ОАО «Петросевбанк». Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными действующими законодательствами. Может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные не имущественные права и т.п. Предприятие действует на основании Устава в соответствии с Законом РФ « О предприятиях и предпринимательской деятельности». Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банком и другими юридическими и физическими лицами.

ООО «ШЕЛК» было зарегистрировано 25 июня 2007 года и с самого начала своей деятельности специализируется на предоставлении услуг в сфере красоты.

Салон находится в спальном районе, на первом этаже жилого дома. Поэтому колличество людей проходящих мимо невелико. Территория около салона «ШЕЛК» очень живописна там посажены различные виды дереьев и кустарников. Стиль салона восточный. В интерьере переплетаются романтические образы и восточные мотивы. Однако стилистика выбрана современная, с преобладанием прямых линий и простых форм. Цветовая гамма строится на сочетании разных оттенков коричневого и бежевого. Основной фон - розово - бежевый. Также присутствуют картины из шелка - главная изюминка этого салона. Уютная и приятная до глубины души обстановка в салоне привлекает людей проходящих мимо, так как двери очень большие и прозрачные тем самым открывают все панораму салона.

В первый год образования салона красоты «ШЕЛК», делались первые шаги по изучению потребительского спроса и предложений на рынке. Но вскоре все очень быстро затихло. Спектр предоставляемых услуг, был достаточно узким, и предприятие не могло удовлетворить все пожелания потребителей. Со временем пришло понятие, что с таким узким спектром предоставления услуг, дальнейшего продвижения у салона на рынке нет. Салон красоты «ШЕЛК» участвовал в городских выставках и конкурсах, за все время своего существования несколько раз. Мастера салона, принимая участие в этом, заслуженно получали призы и награды. 1 место в Чемпионате России по брейдингу (афроплетение) 2007 3 место в номинации «Маникюр, педикюр» конкурса «Невский Шарм» 2009. Приз за лучшую укладку в конкурсе на фестивале «Невские берега» 2008. По статистике участие в выставках и конкурсах салона красоты, должно составлять как минимум три раза в год. Так как это повышает опыт мастеров и открывает для них новые тенденции в моде и новые возможности. А также привлекает новых клиентов.

У салона в наличии новейшее и современное оборудование, которое способствует быстро и качественно обслужить клиента.

Площадь предприятия большая, что позволяет расширить предоставляемые услуги и создать легкую и непринужденную обстановку. Для этого руководство должно вплотную заняться салоном, так как есть большие шансы на успех в мире красоты.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. На предприятие линейная структура управления. (рис. 2.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Структура организации

Директор - является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности, заключает договора, утверждает штатное расписание, должностные обязанности, открывает счета в банках. Полностью рекламирует рекламную деятельность салона.

Бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, представляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы, подчиняется директору.

Два администратора - обеспечивают жизнедеятельность салона, контролируют работу всего персонала. Встречают и провожают клиентов, ведут запись клиентов, предоставляют широкую информацию по услугам салона, осуществляют заказ профессиональной косметики, проводят инвентаризацию, подают клиентам чай и кофе, несут ответственность за ведение кассового аппарата, подчиняются директору.

Две уборщицы - уборка всего помещения раз в день, подчиняются администратору.

Шесть мастеров-парикмахеров - стрижки мужские, женские и детские; укладки мужские и женские; вечерние и свадебные причёски; все виды окраски волос; наращивание волос и ресниц; процедуры по восстановлению волос, а также элюминирование и ламинирование волос. Подчиняются администратору.

Два косметолога - обслуживание клиентов в сфере профессионального ухода за лицом и телом. Для лица: чистка, пиллинг, массаж лица и области вокруг глаз и в зоне декольте, оформление и коррекция бровей, окраска бровей, депиляция верхней губы, различные виды масок, а также специально разработанные программы по омоложению лица. Для тела: все виды массажа; депиляция ног, рук, бикини, подмышек. Подчиняются администратору.

Два мастера маникюра и педикюра - наращивание ногтей, все виды маникюра и педикюра, а также процедуры по уходу за руками и ногами. Подчиняются администратору.

Визажист - дневной, вечерний и праздничный макияж. Подчиняется администратору.

Анализ прибыли за несколько лет.

Как она изменяется. Рассмотрим график 2.1.

Из графика 2.1. видно, что в денежном выражении, с середины 2007 год был значительный прирост прибыли предприятия. Так выручка за 2008 год увеличилась на 500 000 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, начиная с середины 2008 года прибыль начала медленно понижаться. И понизилась на 250 000 тыс. руб. к середине 2009 года, далее был небольшой прирост к середине 2010 года. Из этого можно сделать вывод, что прибыль к 2010 по сравнению с концом 2007 года понизилась.

График 2.1 Уровень прибыли

2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда - это источник жизненной силы организации. В ней находится потенциал необходимый для функционирования организации, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Если внутренняя среда не обеспечивает необходимое функционирование предприятия, то она может быть источником проблем и даже гибели организации.

Молодая перспективная компания, состоящая из творческого коллектива. Главным приоритетом в работе организации является оказание качественных услуг и удовлетворение потребностей каждого клиента.

Численность сотрудников в организации не превышает 15 человек. Масштабность предоставления всего спектра услуг не велика.

В салоне осуществляется индивидуальный подход к каждому клиенту. В наличие качественная профессиональная косметика - помогающая создать неповторимый образ красоты каждого клиента.

График работы салона красоты с 10:00 до 21:00 без выходных, график работы обслуживающего персонала 2 через 2 дня. В салоне нет системы скидок, карт постоянного клиента, подарочных сертификатов и подарков клиентам на праздники и дни рождения. Осуществляется продажа профессиональной косметики по уходу за волосами, телом и лицом. Гостей с радостью встречают на пороге и угощают согревающими или прохладительными напитками. На столике в зале - всегда можно найти свежую прессу, а также глянцевые журналы с последними тенденциями моды. Большим спросом пользуются постоянные акции для пенсионеров и детей. Каждый год в День Пожилого человека и на 9 мая салон обслуживает бесплатно ветеранов.

Услуги. В салоне красоты «ШЕЛК» клиентам предоставляются услуги: стрижки мужские, женские и детские, свадебные прически и укладки, все виды окраски волос. А также косметология, маникюр и педикюр, наращивание волос, наращивание ресниц, плетение косичек разных видов, наращивание ногтей, химическая завивка волос, продажа профессиональной косметики.

Проанализировав услуги, предоставляемые в салоне красоты «Шелк» и выявив, что приносит доход, а что убытки. Можно составить таблицу и определить по ней, какие услуги дают 80% выручки, а какие приносят 20% выручки, 5% выручки. Разбиваем по стабильности спроса: Х - стабильные; Y- не очень прогнозируемые; Z - не прогнозируемые товары (прил. 1). Из приложения 1 можно сделать выводы, что перечень услуг предоставляемых в салоне необходимо пересмотреть, так как он очень слаб, и салону необходимо уделять этому большое внимание. В первую очередь рассмотреть не очень прогнозируемые товары, затем заняться непрогнозируемыми товарами. Услуги, которые занимают всего лишь 5%, следует тщательно рассмотреть с возможностью их замены на более востребованные услуги.

Люди.

Не одна компания, не может сделать больше и качественнее, чем могут сделать люди работающие в ней. В салоне работают удивительные люди, занятые интересной работой. Люди, которые поражают бесконечными оттенками характеров и настроений, но, бесспорно, представляют собой яркие индивидуальности. В салоне есть кадровая документация. При приеме на работу, работник выполняет следующие действия: приносит санитарную и трудовую книжку, копию паспорта и ИНН, копию пенсионного, копию диплома, затем пишет заявление о приеме на работу. Заводит личное дело и выдает инструкцию по технике безопасности. И копию трудового договора, подписанную обеими сторонами (оригинал хранится у работодателя). Кадры и кадровая документация соответствуют целям организации. Зарплата сдельная, т.е. берется определенный процент от стоимости услуги 50%. На предприятии отсутствует мотивация персонала. Важно уделить этому большое внимание и не запускать. Так как возможна потеря персонала и переход персонала к конкурентам.

Маркетинг. Нет достаточной информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей, не проводятся необходимые исследования рынка, имеются возможности для выхода на рынок с новыми услугами и предложениями.

Бенч-маркетинг. Применение инновационных технологий, оптимальное соотношение цены и качества. Салон старается соблюдать эти правила. Атмосфера, оценивая по пятибалльной шкале - четверка. Задача состоит в том, чтобы клиент, посетивший первый раз салон, остался довольным и пришел снова и не один. Самым важным для гостя является - качество и профессионализм работы.

У конкурентов салона красоты «ШЕЛК» опыт работы на рынке свыше 10 лет, следовательно, у этих салонов своя наработанная база клиентов, налаженные связи с поставщиками, хорошая реклама.

Так как салон недавно представлен на рынке труда, он борется за каждого клиента. В дальнейшем планируется серьезное продвижение вперед. В популярных и раскрученных салонах, хорошо развита система скидок и широкий выбор подарков. Интерьер у каждого из них необычен и неповторим, отражающий характер именно их взгляда на красоту.

Поэтому нужно создать такую атмосферу салона красоты, которая будет отражать всю целостность представление о красоте и тем самым заманивать клиентов. Приоритет салона красоты - это качественное оказание услуг, а не массовость. Четко должен быть отражен индивидуальный подход к каждому клиенту. Очень важно, по моему мнению - правильно встретить гостя. Для этого обязательно нужен администратор. Он играет поистине очень важную роль, так как милая улыбка, приятный и опрятный внешний вид, умение правильно вести беседу и коммуникабельность придадут репутации салона особую изюминку. У салонов конкурентов практически каждый месяц появляются новые услуги, акции и всевозможные так сказать приманки для клиентов. И это действительно срабатывает. Кол-во прибыли возрастает за счет этого.

Корпоративная культура.

Это система укоренившихся в организации ценностей, внутренних норм и правил, то чем живут люди. Чем сильнее и позитивнее корпоративная культура, тем меньше нужны наставления и приказы.

В салоне красоты «ШЕЛК» работает дружный коллектив, так как на предприятии хорошо развита корпоративная культура.

- Порядочность. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила салона, уважение к делам салона и ее сотрудников.

- Ответственность. Ощущается внутренний дискомфорт за невыполненную или некачественно выполненную работу, решения и поставленные задачи.

- Последовательность. На предприятии приверженцы принятых решений.

- Ориентированность на клиентов. Все устремления направлены на создание услуг, востребованных клиентом. При этом интересы клиента стоят не ниже интересов самих мастеров.

- Креативность. Поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу.

- Командность. Принято придерживаться командных принципов: объединенность устремлением к общей цели, в частности сопричастность и взаимовыручка.

- Профессионализм. Ожидают от всех членов команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению.

Реклама.

Рекламная деятельность в организации не развита. Она проявляется только в раздаче листовок по выходным два раза в месяц. Необходимо разработать стратегию по осуществлению хорошей рекламы.

Недостатки и преимущества основных средств распространения рекламы (телевидение, интернет, журналы, газеты, наружная реклама) представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Основные средства распространения рекламы

Средство распространения	Преимущества	Недостатки
Газеты промышленного направления	Доверие, гибкость, своевременность, охват нужного сектора рынка	Кратковременность, плохое качество иллюстраций, одно прочтение
Рассылка по почте	Избирательность, гибкость, личный характер, отсутствие рекламы конкурентов	Высокая стоимость, «макулатурный» имидж
Журналы Промышленного направления	Избирательность, достоверность, престижность, качество, несколько прочтений	Несвоевременность, наличие невостребованного тиража
Наружная реклама	Гибкость, длительность по времени, низкая стоимость, графическая избирательность	Отсутствие демографической избирательности, ограничение в творчестве
Реклама в INTERNET	Высокая избирательность, относительно низкая стоимость, возможности телевидения и газеты	Низкая охваченность сетью, в связи с недоступностью

В связи с деятельностью салона красоты «ШЕЛК» можно рекомендовать использование наружной рекламы, рекламы в интернете. А также рассылка листовок по почтовым ящикам в районе салона.

2.3 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Макро среда.

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы индустрии красоты и рынка салонов красоты. Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих салонов красоты, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (саму отрасль и рынки), в которой они функционируют. Воздействия, поступающие из внешней среды, как правило, не подвластны контролю со стороны организаций. Анализ внешних факторов STEEP-анализ (СТЭП-анализ). Каждая буква в слове STEEP имеет свою расшифровку:

S - Социальные факторы.

Наиболее важными здесь являются демографический фактор, образ и качество жизни, общественные ценности, уровень индивидуального дохода. Улучшение качества жизни населения влечёт за собой повышение потребления услуг. То же самое можно сказать и о доходе населения. Все хотят выглядеть хорошо. А если материальное состояние позволяет, то помехи отсутствуют. А если доллар начал расти, а нефть падает, и инфляция опять рвется в дамки - откуда ему взяться, стабильному росту материального благосостояния у такого нужного для любого салона обеспеченного клиента? Если сегодня клиентка делает себе «два глазика» за 80 тысяч рублей на аппарате радиолифтинга, то найдутся ли у нее в кошельке такие деньги «на себя любимую» через полгода или год? Новинки в области моды, косметологии напрямую «провоцируют» салон красоты на поиск новых идей, моделей причёсок, маникюра, массажа и т.д. Общество пристально следит за законодателями мод и хочет идти с ними в ногу, тем самым ждёт от салонов необходимых действий. Уровень безработицы по-прежнему высок, люди приезжают на заработки в крупные города. Работать они готовы даже за низкую заработную плату.

T- Технологические факторы.

Большое влияние оказывают различные нововведения, инновации в области косметологии, за которыми владельцы и управляющие салонов красоты всегда должны следить, иначе можно быстро потерять конкурентные позиции. Технологическая среда обеспечивает появление новых разработок, а значит и расширяет ассортиментный перечень и увеличивает количество конкурентов. Достижения в области химии, медицины и косметологии оказывают прямое воздействие на салонный бизнес. В медицине профессионалы, учёные ищут все новые методы борьбы со старением кожи, волос и т.д. Их идеи находят воплощение в различного рода масках, шампунях, средствах для укладки волос, кремах, которые, после проверки, используются в индустрии красоты и здоровья. Так же средства защиты цвета окрашенных волос, средства против выпадения волос, старения кожи и так далее. Современные женщины, как основные клиенты салонов красоты, не ищут компромиссов, им нужны быстрые и эффективные результаты. Если салон не следит за инновациями, то теряет клиентуру, что в свою очередь ведёт к потере конкурентного преимущества. Так же информационные технологии влияют на эффективность работы салона. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, бухгалтерия хранятся в базе данных в упорядоченном виде, что очень облегчает процесс работы.

E- Экономические факторы.

Большое значение имеют покупательная способность населения и характер распределения доходов населения. Колебания курса доллара и евро относительно рубля впрямую затрагивают интересы салонного бизнеса. Постоянное повышение или понижение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию или удешевлению салонного оборудования, мебели, профессиональной косметики, расходных материалов в рублевом эквиваленте. А значит, салон красоты должен увеличивать или уменьшать цены на свои услуги, чтобы не остаться в минусе (так как большинство единиц оборудования и материалов поступают из-за рубежа). В настоящее время понижение курса доллара сказывается положительным образом на деятельности салонов красоты и не вынуждает их искать более подходящую цену, которая сохраняет прибыль на прежнем уровне.

P- Политические факторы.

К факторам политического воздействия, которые постоянно оказывают влияние на компанию, относится изменение законодательства в области налогообложения и лицензирования. Поскольку наши салоны красоты используют продукцию различных стран, нам важно, что бы обстановка как в нашей, так и в странах поставщиках оставалась благоприятной для нас, а отношения между странами мирными. Любой конфликт между Россией и другими может повлечь за собой сбои в поставке вплоть до полного прекращения деловых отношений. Что повлечёт в дальнейшем поиска и замены поставщика, а это требует дополнительных издержек. Поэтому, благоприятные политические отношения между странами имеют важное значение. Что касается прогноза налоговой ситуации, то для отдельных салонов красоты - не будем говорить, мало их или много, которые все еще работают по «серой схеме», колокольчик звенит все тревожнее. Линия Российского Правительства на борьбу с неуплатой налогов достаточно прямая и жесткая. По окончанию наведения порядка в сфере крупного бизнеса, а может быть и параллельно с этим, несомненно, индустрию красоты ждет зачистка, и время это не за горами.

Бизнес среда. Потребители. Мужчины, женщины и дети ходят в салон, для того чтобы всегда выглядеть красиво и ухоженно. Необходимо выявить, кто является основным клиентом салона “ШЕЛК”? Для этого рассмотрим несколько графиков, которые помогут нам разобраться.

Рассмотрим график 2.2. Возрастной уровень клиентов. График показывает, что люди среднего возраста занимают 50% клиентов салона красоты «ШЕЛК». Молодежь занимает 30%, люди пожилого возраста занимают 12%, и дети 8%.

стратегический план долгосрочный цель

График 2.2 Возрастной уровень клиентов

Рассмотрим график 2.3. Пол клиентов. График показывает, что женский пол составляет 70%, а мужской всего 30%.

График 2.3 Пол клиентов

Рассмотрим график 2.4. Уровень достатка клиентов. График показывает, что люди со средним уровнем достатка составляют 65%, люди со скромным достатком составляют 15%, с высоким уровнем достатка составляют 5%, а люди выше среднего достатка составляют 15%.