Совершенствование системы обучения персонала

Две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Однако ООО «Стар» стремится попасть в положение «Звезда», в связи с чем, необходима разработка стратегии развития. Для этого необходимы инвестиции для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но также возможно генерирование собственных внутренних потоков инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при увеличении масштабов производства.

По результатам проведенного анализа можно сделать определенные выводы.

ООО «Стар» осуществляет диверсифицированную деятельность по двум направлениям: реализация пиротехнической продукции и производство евроокон. Оба направления оказывают существенное влияние на деятельность фирмы. В каждом из направлений достаточно высокая конкуренция, но, в связи с этим предприятие, с одной стороны, постоянно улучшает маркетинговую политику организации, с другой - осуществляет освоение новых качественных технологий в производстве евроокон. Важным моментом в обоих случаях является необходимость уделить пристальное внимание обучению персонала, поскольку как торговля взрывоопасной продукцией, так и производство евроокон, требуют высокого профессионализма и соблюдения требований ГОСТов.

Конкуренция в Челябинске жесткая. Издается рекламная газета «Окна нашего города». Все фирмы, около сотни, предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы».

ООО «Стар» следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (доставка), наличие товара, престижность. Качество - это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность для удовлетворения определенных потребностей в соответствии с ее назначением. Следовательно, качество продукции представляет собой результат конкретного труда, выраженный в свойствах продукции, и является фактором, характеризующим потребительную стоимость.

Между понятиями «качество» и «конкурентоспособность» существует прямая связь. Оба понятия служат для оценки результатов конкретного труда, его общественной полезности. Общим для них является и то, что они определяются через совокупность свойств товара. Оба показателя представляют собой динамические характеристики, которые изменяются с развитием общественных потребностей и научно-технического прогресса.

Со стороны внутреннего окружения наиболее важными факторами являются:

снижающаяся стоимость на оказание услуг за счет увеличения клиентской базы;

сильная управленческая команда;

наличие постоянных заказчиков и поставщиков;

- лидерство в узкой области оказания пиротехнических услуг.

Поскольку основной целью предприятия является повышение величины прибыли, необходимо проанализировать данные о прибыли/убытках (таблица 2.6.) и рассчитать рентабельность. Для расчета показателей рентабельности используются данные, содержащиеся в Отчете прибылях и убытках. В данной дипломной работе данные о прибыли/убытках ООО «Стар».

Таблица 2.6 - Данные о прибыли/убытках ООО «Стар»

Наименование показателя	2003	2004	2005	2006	2007
Выручка от оказанных услуг	1280000	1450000	1650000	1550000	1431000
Прибыль (убыток) от продаж	370000	480000	550000	490000	420000
Чистая прибыль (убыток) отчётного периода	800000	950000	110000	950000	850000

Рассчитаем рентабельность предприятия по формуле

R об.= ЧП/ В,

где Roб. - рентабельность оборота/продаж; ЧП - чистая прибыль; В - выручка.

Roб 2003= 8000000/1280000 = 0,62 = 62%

R0б 2004.= 950000/1450000 = 0,65 = 65%

Roб 2005= 11000000/1650000 - 0,66 = 66%

Roб 2006 = 950000/1550000 = 0,61 = 61%

Roб 2007-= 850000/1431000 = 0,59 = 59%

Из данных таблицы 2.6 видно, что в 2007 году прибыль предприятия уменьшилась, это может быть связано с сокращением объёмов оказания услуг и браком и как следствие уменьшение выручки от реализации продукции. При расчете рентабельности выяснилось, что предприятие в отчетный период является рентабельным, но по сравнению с 2005 годом показатель рентабельности снизился на 7%.

Также необходимо рассмотреть количество брака продукции за последние 5 лет, так как брак ведет к уменьшению объема реализации продукции и как следствие уменьшению прибыли. Количество брака по анализируемым годам представлено на рисунке 2.9.

SWOT-анализ ООО «Стар»

Результаты анализа внешней и внутренней среды, занесем в графы SWOT-анализа, чтобы увидеть их во взаимодействии друг с другом.. Так как для определения сильных и слабых сторон организации обычно применяют технику заполнения таблицы SWOT. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и в то же время эффективным методом анализа внутренней и внешней ситуации организации. Для его проведения не требуются обширные базы данных и формальная подготовка. SWOT - это аббревиатура английских слов:

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает организацию от конкурентов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании, которая предоставляет всем участникам рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании, которая может воспрепятствовать нормальному темпу развития компании.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

В связи с этим следует выделить основные задачи, которые необходимо будет решить в процессе анализа. Задачи SWOT-анализа: 1) выявить сильные и слабые стороны организации; 2) выявить возможности и угрозы внешней среды; 3) связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами; 4) сформулировать основные направления развития организации.

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. Анализ слабых и сильных сторон конкурентов позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия собственной компании.

Для количественной оценки факторов внешней среды и сопоставления их с показателями внутреннего состояния используется балльная методика. В соответствии с этой методикой положительное влияние факторов внешней среды оценивается по следующей шкале:

+3 - очень сильное влияние;

+2 - сильное влияние;

+1 - несущественное влияние;

0 - влияние отсутствует.

Отрицательное влияние факторов внешней среды:

-3 - очень сильное влияние;

-2 - сильное влияние;

-1 - несущественное влияние.

По результатам балльных оценок оценивается суммарное воздействие каждого фактора внешней среды на конкурентное положение предприятия.

Таблица 2.5 - SWOT - анализ ООО «Стар»

Факторы внешней и внутренней среды	Возможности	Угрозы
	Выход на новые сегменты рынка	Появление новых поставщиков	Развитие маркетинговых технологий	Оптимизация производства	Развитие существующих конкурентов и появление новых	Рост налогов	Увеличение процентных ставок по кредитам	Изменения предпочтений покупателя
Сильные стороны
Постоянная клиентская база	3	2	3	3	1	1	1	2
Известность фирмы	3	3	3	3	2	3	3	2
Налаженные связи с поставщиками	1	3	1	1	1	3	3	3
Высокое качество предоставляемой услуги	3	3	3	3	3	2	2	3
Слабые стороны
Текучесть кадров	-1	-1	-3	-3	-2	-1	-1	-2
Отсутствие четкой системы ведения финансового учета и распределения затрат на предприятии	-3	-2	-2	-2	-3	-3	-3	-3
Недостатки рекламной политике	-1	-3	-2	-2	-1	-3	-3	-3
Недостаточная квалификация персонала, потребность в обучении	-1	-3	-2	-2	-2	-1	-1	-3
Итого	4	2	1	1	-1	0	0	-1

По результатам проведенного SWOT-анализа, выяснилось, что предприятие при существующем соотношении сильных и слабых сторон может успешно приспосабливаться к изменениям рыночной среды. Поскольку проведенный анализ выявил существенное влияние представленных в таблице факторов на уровень конкурентоспособности в стратегии развития предприятия необходимо предусмотреть развитие как сильных, так и слабых сторон предприятия, представленных в таблице.

SWOT-анализ показывает несколько вариантов неблагоприятного стечения обстоятельств: вытеснение компании с лидирующих позиций, падение объема продаж, рост недовольства среди персонала. Для того чтобы предотвратить развитие событий в негативном русле и занимать прочную позицию на рынке в таких условиях, необходимы изменения. Более всего в улучшении нуждаются следующие области: система мотивации персонала, корпоративный дух организации, стоимость поставки, система обучения и повышения квалификации, забота о социально-психологическом климате, качество сервиса для клиентов.

На причинно-следственной схеме четко прослеживается цепочка причин и следствий такие явления, как снижение лояльности клиентов, рост потерь от недоиспользования рабочего времени, рост уровня брака и высокая текучесть кадров свидетельствуют о несистемной работе с персоналом. Именно это является причиной возникших проблем на уровне компании.

Проведя анализ внешней и внутренней среды стало очевидно то, что решение большинства вышеперечисленных задач лежит в области управления персоналом. Так как на ООО «Стар» постоянно осуществляется установка нового и модернизация старого оборудования, постоянное совершенствование технологических процессов то есть проблема не связана с технологией производства, то необходимо проанализировать человеческие ресурсы предприятия, так как данный ресурс является одним из самых важных в процессе производства.

2.2 Анализ кадрового состояния ООО «Стар»

На предприятии «Стар» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В штате компании более 58 постоянных сотрудников, часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.). Кроме того, организация привлекает работникам по договорам подряда.

Кадровый состав ООО «Стар», на сегодняшний день, состоит из следующих категорий работников: руководители; специалисты; служащие. Всего 158 человек.

Таблица 2.6 - Обеспеченность ООО «Стар»трудовыми ресурсами.

Категории персонала	2005г.	2006г.	2007г.	Базисные темпы прироста, % 2006 2007
Всего:	100	120	158	+ 20	+25,8
из них:
Сотрудники магазинов	39	46	57	+17,9	+8,7
Сотрудники информационного отдела	2	2	3	0	+50
Сотрудники юридического отдела	2	3	5	+50	+66,6
Сотрудники монтажа	42	52	70	+23,8	+34,6
Сотрудники отдела по работе с персоналом	2	2	3	0	+50
Сотрудники бухгалтерии	2	2	3	0	+50
Управление компанией	6	7	9	+16,7	+28,6
Сотрудники АХЧ	5	6	8	+20	+33,3

Как видно по данным таблицы, численность работников в 2007г персонала основной деятельности имеет тенденцию к увеличению, в 2005г численность персонала составляла - 100человек, 2006г.- 120 человек, а в 2007г. - 158 человек - это составляет рост численности на 51%. Это говорит о том, что на предприятии проводится политика, направленная на расширение и целенаправленный рост.

Проанализируем изменение структуры персонала за 3 года по данным таблицы 2.7.

Таблица 2.7 Структура трудовых ресурсов персонала ООО «Стар»

Категории персонала			Структура персонала
	2005	уд.вес,%	2006	уд. вес, %	2007	уд.вес, %
Всего работников	100	100	120	100	158	100
Рабочие	75	75	78	81.6	127	79.4
Менеджеры	19	19	22	8,4	31	20,6
Руководители	6	6	7	7,2	9	7.5

Качественный состав трудовых ресурсов

Проанализируем и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Таблица 2.8 - Качественный состав трудовых ресурсов по полу

Показатель	2005	2006	2007
	кол-во, человек	руководители	Менеджеры среднего звена	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры среднего звена	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры среднего звена	рабочие
Всего, чел.	100	6	19	75	120	7	22	78	158	9	31	127
Мужчины	90	5	15	70	107	5	17	72	131	6	20	109
Женщины	10	1	4	5	13	2	5	6	20	3	11	19

Рассмотрим данные таблицы 2.8. в соотношении того, какие должности в большей степени занимали мужчины за 2005 - 2007 года.

Рисунок 2.12 - Категории должностей занимаемых мужчинами в 2005-2007 годах.



Рассмотрим данные таблицы 2.8. в соотношении того какие должность в большей степени занимали женщины за 2005 - 2007 года.

Рисунок 2.13 - Категории должностей занимаемых мужчинами в 2005-2007 годах.

Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменяется не сильно.

Так, доля женщин возросла с 10% в 2005 году до 13,3% в 2007 году. Из приведенных данных видно, что небольшой удельный вес в структуре работников занимают женщины. Это связано со спецификой деятельности данной организации.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 2.9 - Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту

Показатель	2005	2006	2007
	кол-во, человек	руководители	Менеджеры среднего звена	рабочие	кол-во, человек	руководители	менеджеры	рабочие	кол-во, человек	руководители	Менеджеры среднего звена	рабочие
Всего, чел.	100	6	19	75	120	7	22	78	158	9	31	127
18-23	7	1	2	4	6	1	2	3	4	1	1	2
24-29	35	5	10	20	40	10	20	10	48	8	20	20
30-35	37	7	15	15	33	3	15	15	27	7	9	11
36-41	18	6	6	6	15	4	6	5	11	6	5	0
42 и старше	3	0	0	3	6	1	0	5	10	3	3	4



Рисунок 2.14- Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту за 2005 год

Рисунок 2.15- Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту за 2006 год

Рисунок 2.16 - Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту за 2007 год

Из данных таблицы и рисунков 2.12, 2.13, 2.14. видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес в 2005 году составляли работники от 24 до 35 лет (72%), Эта тенденция наблюдается на протяжении трёх лет. С другой стороны, наметилась также тенденция к тому, что уменьшается доля людей моложе 23 лет, а людей старше 42, наоборот становится больше.

В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования.

ООО «Стар» располагает хотя и небольшим, но недостаточно квалифицированным и подготовленным персоналом. Уровень развития трудового потенциала организации и работников представлен в количественных и качественных показателях трудового потенциала. Рассмотрим количественные показатели.

Стремительно развивающаяся рыночная экономика выдвигает принципиально новые требования к работникам и ООО «Стар», а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки. Образовательный уровень работников ООО «Стар» представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Образовательный уровень работников ООО «Стар»

Наименование показателя	Количество, чел.	руководители	Менеджеры среднего звена	раб рабочие	Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование	0	0	0	00	0
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум)	152	5	50	97	90
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ)	4	3	1	0	7
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, ординат)	2	2	0	0	3
ВСЕГО	158	10	51	97	100

Таким образом, 90% персонала имеет среднее профессиональное образование образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития фирмы в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению персонала, так как опрос показал на предприятии выявлено желание персонала обучаться.

Все вновь принятые или переводимые внутри цеха рабочие и служащие не имеющие свидетельства (удостоверения) на право работы по профессии согласно штатного расписания, проходят теоретическое и производственное обучение.

По производственной необходимости (целевой набор рабочих и служащих, пуск новых участков и др.) и при наличии рабочих и служащих одной профессии не менее 10 человек организуется обучение в цехе или учебном центре по утвержденным учебным программам (монтажники, пакетчики, сборщики).

При невозможности скомплектовать группы разрешается индивидуальное обучение в цехе на рабочем месте в виде консультаций по устройству и обслуживанию оборудования, технологическим процессам, вопросам техники безопасности и формируются профессиональные умения и навыки под руководством опытного работника.

При временных переводах или совмещении профессий рабочие и служащие проходят обучение по второй профессии по сокращенной программе.

Повышение квалификации рабочих и служащих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих и служащих по повышении квалификации осуществляется на: курсах целевого назначения; курсах бригадиров.

Право на повышение разряда имеют в первую очередь рабочие, качественно выполняющие работы и установленные нормы труда более высокого разряда не менее трех месяцев, добросовестно относящиеся к своим трудовым обязанностям.

Основными направлениями политики ООО «Стар» в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

Рассмотрим анализ принятых и уволенных работников организации по направлениям деятельности.

Таблица 2.11 - Анализ принятых и уволенных руководителей ООО «Стар» в 2007 г

Наименование структурного подразделения	Общая численность персонала	Количество принятых	Количество уволенных
Руководители	10	1	1

Таблица 2.12 - Анализ принятых и уволенных менеджеров ООО «Стар» в 2007 г

Наименование структурного подразделения	Общая численность персонала	Количество принятых	Количество уволенных
Менеджеры среднего звена	51	16	18

Таблица 2.13 - Анализ принятых и уволенных рабочих ООО «Стар» в 2007 г

Наименование структурного подразделения	Общая численность персонала	Количество принятых	Количество уволенных
Рабочие	97	15	14

Рассмотрев анализ принятых и уволенных работников можно сделать вывод о том, что на предприятии имеется значительная текучесть кадров. На данный момент времени привлекаются в организацию в основным специалисты до 35 лет.

Анализ причин увольнения в ООО «Стар» за 2007 год приведен в таблице 2.14.



Таблица 2.14 - Анализ причин увольнений работников

Причины увольнения	Всего	Руководители	Менеджеры среднего звена	Рабочие
Предложена более высокооплачиваемая работа	4	0	4	0
Желание работать в другой сфере	2	0	0	2
Профессиональная некомпетентность	1	0	1	4
Не выдержал испытательный срок	1	0	0	1
Итого	12	0	5	7

Среди причин увольнения следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность. Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно подготовка персонала является важным моментов в деятельности организации.

Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов. В связи с принятой ООО «Стар» стратегией расширения присутствия на рынке и проектом закупки нового оборудования, в частности цель компании - вклинивание в группу лидеров на рынке светопрозрачных конструкций за счет переориентации производства с окон на стеклопакеты, наилучшим образом отвечающих запросам потребителей, и представления качественного послепродажного сервиса.

Необходимо наладить своевременный выпуск конкурентоспособной продукции с минимальными издержками, применением новейших технологий и систем управления производством. Одним из решений по снижению себестоимости и улучшению качества выпускаемой продукции является внедрение полуавтоматической линии по производству стеклопакетов LISET 330 фирмы FIMTEC GmbH (Technologie fur den Fensterbau) взамен технологии изготовления стеклопакетов ручным способом.

Внедрение новой линии позволит изменить технологию производства в сторону большей механизации и автоматизации на этапе подготовки, мойки стекла, сборки стеклопакета, выпускать более качественную продукцию с лучшими технико-экономическими показателями и эксплутационными характеристиками, снизить общепроизводственные издержки. «LISET 333» отвечает всем требованиям современного производства.

2.3 Описание и анализ существующей системы обучения персонала на ООО «Стар»

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Стар» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Система обучения персонала представлена на рисунке 2.18.



Рисунок 2.18 - Система обучения персонала ООО «Стар»

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

обучение персонала по системе менеджмента качества;

подготовка новых рабочих;

переподготовка;

обучение вторым (смежным) профессиям;

повышение квалификации работающих рабочих;

повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.

Организация процесса обучения

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются работником отдела по работе с персоналом. По окончании срока обучения новые рабочие сдают экзамен квалификационной комиссии, назначенной приказом директора, решение которой оформляется протоколом. После сдачи экзаменов работником отдела по работе с персоналом выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем и членом квалификационной комиссии, и заверяются печатью отдела по работе с персоналом.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводится таким образом, чтобы способствовать пониманию управленческим персоналом принципов существующей Системы менеджмента качества и чтобы знания методов и средств управления качеством обеспечивали их полноценное участие в функционировании системы.

На основании перспективных и комплексных планов, оценки персонала и заявок подразделений, повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих проводят не реже одного раза в пять лет. Обучение руководителей, специалистов и служащих включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

курсы целевого назначения;

курсы повышения квалификации;

длительное периодическое обучение.

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте по профессиональной подготовке г. Челябинска и в других ВУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Обучение на курсах целевого назначения и курсах повышения квалификации проводят преподаватели, назначенные из числа высококвалифицированных руководителей и специалистов повышения квалификации других городов, ВУЗов. Обучение заканчивают сдачей экзамена, зачета, написанием и защитой реферата, выполнением практического задания.

После сдачи руководителями, специалистами и служащими зачетов, экзаменов выдаются соответствующие удостоверения, подписанные председателем квалификационной комиссии и заверенные печатью организацией, проводившей обучение.

Длительное периодическое обучение осуществляется в институтах повышения квалификации и их филиалах на факультетах и курсах повышения квалификации при ВУЗах, в специализированных учебных и консультационных центрах. Работники, прошедшие обучение вне предприятия, представляют в отдел по работе с персоналом отчет и документы об окончании курсов повышения квалификации полученной квалификации.

Анализ подготовки и переподготовки работников ООО «Стар»

Для того чтобы более подробно проанализировать количество обучаемого персонала, нужно рассмотреть динамику численности персонала ООО «Стар» за последние пять лет.

Динамику изменения численности рабочих необходимо рассматривать отдельно, так как именно уровень квалификации рабочих влияет на качество и объем производства продукции.

Данные по динамике численности персонала представлены в таблице 2.12.



Таблица 2.15 - Динамика изменения численности работников ООО «Стар»

Годы	2005	2006	2007
Численность всего персонала	100	120	158
Численность рабочих	60	80	70

Анализируя данные таблицы 2.18. можно сделать вывод о том, что в целом

по предприятию происходит увеличение численности персонала. Это связано с тем, что за последние 3 года лет было открыто новое направление деятельности - установка евроокон.

Далее проведем анализ данных о подготовке рабочих, так как именно степень квалификации рабочих оказывает непосредственное влияние на качество продукции и объем оказанных услуги соответственно на получение прибыли предприятием.

Данные по подготовке и переподготовке рабочих за 2002-2006 годы приведены в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Динамика обучения рабочих на	ОАО «Стар»
	Годы
Виды подготовки персонала	2002	2003	2004	2005	2006
Обучение 2-ой профессии	130	139	112	98	65
Переподготовка	140	143	128	114	97
Подготовка новых рабочих	63	65	52	46	35
Итого	333	347	292	258	197

Проведя анализ динамики обучения рабочих можно сделать следующие выводы: после 2004 года, несмотря на рост численности персонала предприятия наблюдается снижение подготовки рабочих. Отсюда и возникает рост брака продукции, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли.

Необходимо также отметить то, что обучение работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства. А это имеет ряд недостатков:

большие затраты; чаще изучается теория, чем практика, и ее бывает сложно применить в обычной работе; работа может пострадать, если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе; возникает простой производства, что приводит к снижению объема производства.

Для того чтобы выявит недостатки системы обучения персонала необходимо её проанализировать (Рисунок 2.19)

Процесс обучения персонала состоит из нескольких этапов, таких как:

- подача заявок на обучение от подразделений и разработку программы обучения;

подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться рабочие (на предприятии или в учебном заведении);

непосредственно обучение;

- оценка обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;

оформление документов о проведении обучения и оформление результатов обучения и выдача удостоверений.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации:

- оплата обучения, в котором может не быть необходимости;

- уменьшение количества обученных работников, несмотря на рост их численности;

- снижение среднего разряда рабочих на предприятии;

- при формировании бюджета на обучение не учитывается, что при расширении производства потребуются новые кадры;

- снижение качества продукции и отсутствие развития навыков и умений работников, необходимых для хорошего выполнения работы.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

В процентном соотношении количество обученных работников вне предприятия и с отрывом от производства (из общего количества обучаемых) показано в таблице 2.17

Года	2004	2005	2006	2007
Обучено вне предприятия,%	65	72	78	78

Проанализировав систему обучения и её основные этапы, можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в обучении работников.

Часто не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Так как такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизованно и хаотично.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Выводы: в данном разделе мы провели комплексный анализ предприятия. С помощью STEEP и SWOT - анализа было проанализировано влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия. Поскольку основной целью предприятия является повышение величины прибыли, мы проанализировали данные о прибыли/убытках и рассчитали рентабельность. Также были проанализированы такие показатели как: количество бракованной продукции, объем реализуемой продукции. На основании анализа данных о прибыли/убытках, количества брака и расчета рентабельности сделали вывод, что предприятие из-за сокращения объема продаж вызванного ростом брака производимой продукции, теряет определенную долю прибыли, что является на данный момент главной проблемой ООО «Стар». На основании проведенного анализа существующей системы обучения персонала были выявлены её недостатки: при планировании обучения не учитывается реальная потребность в обучении персонала; большая часть работников обучается вне предприятия с отрывом от производства, что имеет ряд недостатков.

Глава 3. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала на ООО «Стар» и расчёт его экономической эффективности

Процесс реализации проекта необходимо планировать заранее, так как если нет продуманного алгоритма реализации, то это ставит под угрозу осуществление проекта в целом. А значит, затраченные на разработку ресурсы были напрасно потрачены.

Приступая к реализации проекта, следует рассчитать его эффективность, выработать четкий план действий, назначить исполнителей и ответственных; проанализировать ситуацию в организации и во внешнем ее окружении для определения влияния факторов на проект.

Для соблюдения вышеперечисленных требований мы будем использовать такие методики как диаграмма Ганта, поле сил Курта Левина и система сбалансированных показателей. Кроме того, будут рассчитаны показатели эффективности проекта повышения эффективности системы обучения персонала на ООО «Стар».

3.1 Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала на ООО «Стар»

На основе анализа проведенного во 2 части дипломной работы было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие определения необходимости обучения персонала и обучение большого количества работников вне предприятия с отрывом от производства.

При организации обучения не учитываются планы расширения производства, модернизации старого и установки нового оборудования, а для осуществления данных мероприятий привлекается большое количество новых работников, которых необходимо обучать. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов выпускаемой продукции.

Для решения данных проблем мы предлагаем создать на ООО «Стар» корпоративный учебный центр (далее УЦ).

Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:

УЦ будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

обучение работников будет происходить без отрыва от производства;

обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

обучение работников будут проводить начальники цехов, мастера участков, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;

снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле,чем «на стороне»;

УЦ обеспечит централизованную теоретическую и практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ.

Основной задачей УЦ будет являться: обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки рабочих, повышение квалификации рабочих, руководящих работников и служащих, проведение производственной практики студентов высших учебных заведений, учащихся техникумов, а также осуществление руководства производственной практикой.

УЦ будет осуществлять следующие функции:

составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений производственных цехов и других подразделений предприятия;

определение потребности в обучении персонала;

организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;

- подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера участков, высококвалифицированные работники) и инструкторов производствен ного обучения;

обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;

обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ;

участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;

организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;

разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;

составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.

УЦ будет входить в состав дирекции управления персоналом.

Система обучения персонала после внедрения проекта представлена на рисунке 3. 1, видно, что в системе обучения персонала после внедрения проекта появится такой элемент как планирование (определение необходимости в обучении персонала).

В процессе обучения персонала после внедрения проекта произойдут следующие изменения:

- заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в УЦ;

поиском учебных заведений будет заниматься УЦ;

при отправке работника на обучение в УЦ, УЦ самостоятельно будет

осуществлять подбор преподавателей из числа производственного персонала (мастера, высококвалифицированные работники) для рабочих, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

Рисунок 3.1 - Система обучения персонала после внедрения проекта

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с обучением персонала, вследствие которой возник рост брака продукции, уменьшение объемов производства и как следствие возникла потеря доли прибыли предприятием.

Прежде чем приступить к реализации проекта необходимо разработать план действий по разработке и осуществлению проекта.



3.2 Этапы реализации проекта и перечень мероприятий

Сначала необходимо выделить основные этапы разработки и реализации проекта, затем определить сроки реализации. Этапы разработки проекта

1 этап - «Подготовительный»

Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала (для формирования первоочередных задач по созданию корпоративного учебного центра).

Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала. Описание возможных результатов от создания корпоративного центра: Например: обучение работников без отрыва от производства, экономия материальных затрат на обучение персонала.

Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.

Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы.

2 этап - «Организационная работа»

Разработка проекта Устава корпоративного центра.

Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия.

Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра.

Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения.

Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра.

Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала.

Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения.

Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).

Выбор оптимальной формы юридического оформления и подготовка необходимой документации.

3 этап - «Подготовка кадров»

Разработка должностных инструкций.

Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра.

Разработка системы набора персонала для учебного центра.

Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе.

4 этап - «Программы и методики»

Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес- коммуникаций предприятия.

Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации.

Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе).

этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала.

этап - Принятие нового процесса обучения персонала.

После принятия проекта УЦ и изменения процесса обучения, необходимо будет составить учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение подготовки персонала по профессиям подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ. Итак, достижению стратегических целей будет способствовать реализация проекта, то есть совершенствование системы мотивации персонала. Для решения сформулированных ранее проблем построим пирамиду целеполагания.

Для планирования последовательности действий при решении поставленных задач построим диаграмму Ганта (приложение 1). Диаграмма Ганта позволяет наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий при решении поставленных задач.

Для структуризации проекта построим «дерево целей» рис. 20

88

Рисунок 3.4 - Дерево целей проекта

Длительность каждого этапа в днях и сроки реализации представлены в табл. 22.

Таблица 3.18 - Длительность и сроки реализации этапов проекта

Название этапа	Длительность	Начало	Окончание
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	5 дней	Пн 02.07.08	Пт 06.07.08
1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала	4 дня	Пн 09.07.08	Чт 12.07.08
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.	5 дней	Пт 13.07.08	Чт 19.07.08
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта учебного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы	5 дней	Пт 20.07.08	Чт 26.07.08
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта Устава учебного центра	3 дня	Пт 27.07.08	Вт 31.07.08
2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия	3 дня	Ср 01.08.08	Пт 03.08.08
2.3. внесение изменений в орг.структуру предприятия	3 дня	Пн 06.08.08	Ср 08.08.08
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения	2 дня	Чт 09.08.08	Пт 10.08.08
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов центра	2 дня	Пн 13.08.08	Вт 14.08.08
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	3 дня	Ср 15.08.08	Пт 17.08.08
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	4 дня	Пн 20.08.08	Чт 23.08.08
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов)	3 дня	Пт 24.08.08	Вт 28.08.08
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации	3 дня	Ср 29.08.08	Пт 31.08.08
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций	3 дня	Пн 03.09.08	Ср 05.09.08
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра	4 дня	Чт 06.09.08	Вт 11.09.08
3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра	4 дня	Ср 12.09.08	Пн 17.09.08
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе	7 дней	Вт 18.09.08	Ср 26.09.08
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия	4 дня	Чт 27.09.08	Вт 02.10.08
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации	3 дня	Ср 03.10.08	Пт 05.10.08
4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	3 дня	Пн 08.10.08	Ср 10.10.08
5 этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала	11 дней	Чт 11.10.08	Чт 25.10.08
6 этап - Принятие нового процесса обучения персонала	3 дня	Пт 26.10.08	Вт 30.10.08

Длительность разработки проекта составляет 121 день (4 месяца)(рис 3.5).

Далее необходимо определить затраты на каждом этапе разработки проекта.

Данные по затратам на проект представлены в таблице 3.19.

Таблица 3.19 - Затраты на создание проекта УЦ

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала	3000	Менеджер по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала	3000	Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра	3000	Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы.	3000	Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта корпоративного центра	24000	Менеджер по персоналу; Экономист; Юрист; Директор
2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия	24000	Менеджер по персоналу; Директор; Юрист
2.3. Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра	24000	Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения.	16000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра	16000	Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала	24000	Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения	32000	Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).	24000	Директор УЦ; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необхоимой документации	16000	Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций	24000	Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра	32000	Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра	32000	Директор по персоналу; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе	56000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство «Тирс»
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия	32000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер;
4.3. Разработка и утверждение внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)	24000	Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Юрист; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала	0	Директор; Директор по персоналу
б этап - Принятие нового процесса обучения персонала	0	Директор
	436000

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Челябинской области работа проектной группы из 3-5 человек стоит от 7 до 10 тыс.руб в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджера по подготовке персонала за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2-4 этапов, является плата за услуги проектной группы.

После внедрения УЦ ежемесячно на его существование понадобится не менее 100-180 тыс.руб. В эту сумму входят:

оплата руководителя УЦ около 30 тыс. руб;

оплата тренеров УЦ (допустим что на в штате центра на первом этапе три

тренера) около 60 тыс.руб.;

затраты на рабочее место;

различные учебные и другие материалы.

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 1300000 руб. для оборудования учебных классов.

Итого на существование УЦ потребуется от 1200000 до 2160000 руб. ежегодно.

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Прибыль от проекта будет формироваться следующим образом: допустим, в месяц мы будем обучать работников на 10% больше, чем до внедрения проекта. Это нам позволит сократить брак примерно на 0,1% это равносильно тому, что предприятие получит прибыль в размере 1,3 млн.руб. Сокращение брака продукции прогнозируется на 0,1% в квартал (данные по уровню брака приведены на рис.2.9. 2 главы дипломного проекта).

Для расчета ставки дисконта кредитную ставку примем равную 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем следующие показатели:

1. Денежные потоки. 1.1. Вложения будем определять по формуле 3.



Затрt = ЗатрT, при условии 0 ? t ? T

Затр.t - затраты за рассматриваемый период

Затр.Т - затраты за расчетные период

0 - вложения на начало инвестиционного проекта

Вложения на проект представлены в табл.24.

1.2. Поступления от реализации проекта определим по формулам 4,5.

Поступления

Дt = ДТ - доход

Д t - доходы за рассматриваемый период

Д Т - доходы за расчетный период

3. Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора) рассчитаем по формуле 12:

=

Таблица 3.20- Затраты по проекту

Период	Прогнозируемый доход, тыс.руб.	Капитальные затраты, тыс.руб.	Текущие затраты, тыс.руб.	Сумма затрат, тыс.руб.
0 - июль	0	28	0	28
1 - август	0	168	0	168
2-сентябрь	0	168	0	168
3 - октябрь	0	72	0	72
4 - ноябрь	0	1300	180	1480
5 - декабрь	1103	0	180	180
6 - январь	1103	0	180	180
7 - февраль	1103	0	160	160
8 - март	1103	0	150	150
9 - апрель	2205	0	140	140
10-май	2205	0	150	150
11 - июнь	2205	0	120	120
12 - июль	3360	0	110	110
Итого:	14387	1736	1370	3106

Данные расчета коэффициента дисконтирования представлены в таблице 3.21.

Таблица 3.21 - Расчет ЧДД и ЧТС

Период	Прогнозируемый доход, тыс.руб.	Сумма затрат по проекту, тыс.руб.	Коэффициент дисконтирования	Диск, доход Дt*kdt	Диск. Затраты 3t*kdt	ЧДДt	ЧТСt
0 - июль	0	28	1	0	28	-28	-28
1 - август	0	168	0,98	0	164,7	-164,7	-192,7
2-сентябрь	0	168	0,96	0	161,47	-161,47	-354,18
3 - октябрь	0	72	0,94	0	67,84	-67,84	-422,02
4 - ноябрь	0	1480	0,92	0	1367,29	1367,29	-1789,32
5 - декабрь	1103	180	0,90	835,98	163,03	672,95	-1116,36
6 - январь	1103	180	0,88	819,59	159,83	659,76	-456,59
7 - февраль	1103	160	0,87	820,93	139,28	681,64	225,04
8 - март	1103	150	0,85	813,37	128,02	685,35	910,4
9 - апрель	2205	140	0,83	1727,89	117,14	1610,75	2521,15
10-май	2205	150	0,82	1685,81	123,05	1562,76	4083,91
11 - июнь	2205	120	0,80	1676,88	96,51	1580,37	5664,29
12 - июль	3360	110	0,78	2562,6	86,73	2475,86	8140,16
Итого:	14387	3160		10943,1	2802,94	8140,16

Денежные притоки и оттоки представлены на рис.21

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам рассчитаем по формуле 8:

ЧДД = (ДТ - ЗТ) * КdT



Рисунок 3.21 - Затраты и денежные поступления от проекта

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период рассчитаем по

формуле 9.

ЧДД = (9)

Чистая текущая стоимость (ЧТС) - нарастающий итог ЧДД по формуле 10:

Данные расчета представлены в табл.25.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период: по формуле 11:

Чистый дисконтированный доход определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧДД данного проекта величина положительная (ЧПД=8140,16>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению необходимо принять.