26) Табель учета рабочего времени Часть 3 статьи 91 ТК РФ. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Хранится 75 лет.

27) График сменности. Статья 103 ТК РФ. Доводится до сведения работников не позднее чем за один месяц до введения его в действие. Хранится 1 год.

28) Журнал учета проверок инспектирующих органов. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. №134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» Ведут все юридические лица и предприниматели без образования юридического лица. Хранится постоянно.

29) Табели и наряды работников вредных профессий. Часть 3 статьи 91 ТК РФ. Составляются ежемесячно. Хранится 75 лет.

30) Списки работающих на производстве с вредными условиями труда. Постановление Совета Министров СССР от 26 января 1991 г. №10 «Об утверждении списков производств, работ, профессий, должностей, показателей, дающих право на льготное пенсионное обеспечение». Если производство с вредными условиями труда; ведется постоянно. Хранится 75 лет.

31) Списки работников, уходящих на льготную пенсию. Хранится 50 лет.

32) Переписка о назначении: государственных пенсий и пособий. Должна быть пронумерована и прошнурована, скреплена печатью и подписью работодателя. Хранится 5 лет.

33) Переписка о назначении: льготной пенсии. Должна быть пронумерована и прошнурована, скреплена печатью и подписью работодателя. Хранится 10 лет.

34) Инструкции по охране труда по профессиям. Раздел 10 ТК РФ. Хранится постоянно.

35) Журнал инструктажа (ознакомления с инструкциями). Раздел 10 ТК РФ. Хранится 10 лет.

36) Журнал прохождения работниками обязательного медицинского освидетельствования. Статья 69 ТК РФ, приказ Минздравмедпрома РФ от 14 марта 1996 г. №90 «О порядке проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентов допуска к профессии» (в ред. от 06.02.2001) Хранится 5 лет.

37) Акты о несчастных случаях. Постановление Минтруда РФ от 24 октября 2002 г. №73 «Об утверждении форм документов, необходимых для расследования и учета несчастных случаев на производстве, и положения об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях». Хранится 45 лет.

38) Акты расследования профессиональных отравлений и заболеваний. Хранится 45 лет.

Ознакомившись с ведением кадрового делопроизводства в ОАО «Хладокомбинат, мы пришли к выводам, что:

- тесное взаимодействие между структурными подразделениями и непосредственно отделом персонала необходимо для качественной работы предприятия в целом;

- при управлении организационными процессами ОАО «Хладокомбината» задействована линейно-функциональная структура, когда начальники структурных подразделений подчиняются генеральному директору, при этом четко распределяя функции управления и должностные обязанности между собой;

- номенклатура дел отдела персонала составляется его начальником, согласовывается и утверждается его руководителем;

- современные автоматизированные системы обеспечивают эффективную и удобную работу по документированию и управлению персоналом.

На комбинате действительно уделяется серьезное отношение к ведению трудовых книжек и оперативному хранению документов в архиве отдела персонала.

3 Исследование методов реорганизации деятельности отдела персонала ОАО «Хладокомбинат»

3.1 Современные особенности работы с персоналом

Для совершенствования работы управления персоналом необходимо кардинально изменить подход к управлению персоналом на комбинате. К основным направлениям по управлению персоналом ОАО «Хладокомбинат» необходимо отнести: подбор, селекцию, расстановку, инструктаж. Кроме того, необходимо развивать функцию развития карьеры: планирование профессионального роста и обучения, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функции трудовых отношений также можно причислить ведение переговоров, рассмотрение жалоб, решение трудовых споров.

Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к рыночной экономике должна осуществляться в следующих основных направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала, на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до забот о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для ОАО «Хладокомбинат» должны стать прямые договора с учебными заведениями. Весьма актуальной в связи с этим становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в различных отраслях, что требует от кадровых служб совершенствования, планирования подготовки кадров;

- важнейшим направлением реализации отдела персонала службы является планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- отдел персонала ОАО «Хладокомбинат» призван активизировать свою деятельность по стабилизации трудового коллектива, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- на качественно новую ступень поднимается роль отдела персонала в обеспечении социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- необходимо перейти от преимущественно административно-бумажных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров, обеспечить широкую гласность в кадровой работе. Отдел персонала ОАО «Хладокомбинат» в современных условиях становится органом организационно-методического обеспечения отбора и выдвижения перспективных работников, что требует от сотрудников умение применять методы психологического тестирования, социологические методы по изучению общественного мнения.

- реализация новых функций отдела персонала невозможна без укрепления его квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для отдела, переподготовки и повышения квалификации специалистов по кадровой работе;

- требует полного обновления научно-методическое обеспечение кадровой работы, а также ее материально-техническая и информационная база.

В структуре отдела персонала, в будущем, в зависимости от численности работающих и стоящих задач, могут создаваться различные сектора, бюро, группы. В состав отдела персонала могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствиис квалификационными справочниками должностей служащих и утвержденными генеральным директором комбината. При больших объемах за специалистом отдела персонала закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы, оформление пенсий). При распределении работ (операций) между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что должно способствовать приобретению необходимых навыков и ускорению выполнения заданий работников.

Современная производственная организация с точки зрения системногоподхода представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы. Анализ деятельности ОАО «Хладокомбинат» позволяет выделить организационно-функциональное «ядро», осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы производственной организации. В данное «ядро» вкладываются основные направления деятельности сотрудников таких функциональных подразделений как отдела персонала, бухгалтерии, финансово-экономического отдела, инженера по охране труда комбината, эколога, главного инженера, заместителя генерального директора по инновационному развитию, заместителя генерального директора по ГО и ЧС организации, что предполагает объединениеих в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве.

Организационной основой единой кадровой службы выступает интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием коллектива, что определяется общей социально-психологической направленностью данных подразделений. Следовательно, только единая кадровая служба может и должна взять на себя весь комплекс задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием каждого работника. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95% работников, а работой с людьми, кадрами - менее 5% [8, 118 с.].

В настоящее время назрела острая необходимость реорганизации механизма управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться в направлении интеграции функций управления персоналом.

Сегодня на предприятиях сложилась ситуация, при которой руководство единым процессом кадровой работы осуществляют сразу несколько подразделений - отдел кадров, подчиненный заместителю руководителя по кадрам; отдел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социального развития, подчиненная, как правило, непосредственно руководителю организации; отдел труда и зарплаты, подчиненный главному экономисту или заместителю руководителя по экономике. Поэтому представляется целесообразным сведение существующих ныне отделов организации труда и заработной платы, подготовки кадров, социального развития в единую кадровую службу под началом руководителя (директора) по человеческим ресурсам.

Придание этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексное управление персоналом, в соответствии с современными требованиями кадровой политики в процессе перехода к рыночным отношениям. Анализ хозяйственной практики и перспектив развития общественного производства позволяет с достаточной степенью точности предположить, что будущее в управлении персоналом принадлежит именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать современные научные разработки и новейшие компьютерные технологии в своей практической деятельности.

Повышение роли социальной составляющей предприятия обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии - менеджера по кадрам, т.е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом, подготовка которого и обеспечение его непрерывного образования встала сегодня со всей остротой. Рыночная экономика предъявляет и новые требования к менеджерам кадровой службы, в числе которых:

- целенаправленность;

- масштабность;

- коммуникативность;

- способность анализировать и решатькомплексные проблемы;

- синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации;

- творческое начало и компетентность;

- организаторские способности.

Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что от менеджеров данной службы требуются также достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, производственной педагогики, организации современного делопроизводства.

Им необходимы прочные навыки эффективного общения с людьми, использование информационно-вычислительной техники и др. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем организационной культуры фирмы, что требует от него высокого развития нравственно-психологических качеств.

3.2 Методы подбора и управления персоналом в современных условиях

Подбор персонала для работы в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» требует дополнительного внимания и особого подхода. Связано это в первую очередь со спецификой работы управляющего персонала. К персоналу службы управления персоналом на предприятии предъявляется повышенные требования и специальные методы отбора кандидатов на вакантные должности в связи с тем, что эта работа является сезонной, в основном длится с марта по октябрь.

Набор персонала службы управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» необходимо вести из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Приоритетным направлением набора персонала комбинатабудет являться отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это может повысить их заинтересованность, улучшить моральный климат и усилить привязанность работников к комбинату. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов будет являться то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, это и может привести к застою.

Также можно использовать такой метод набора, как рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Второй этап отбора претендентов на занятие вакантных должностей в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» будет заключаться в проведении личного собеседования с претендентом одним из специалистов отдела кадров предприятия с целью выявления уровня притязаний кандидата, а также для уточнения прочих вопросов связанных с трудоустройством.

На третьем этапе отбора персонала данные о наиболее подходящих претендентах передаются специалистами отдела кадров руководителю ОАО «Хладокомбината» для принятия окончательного решения по поводу трудоустройства того или иного специалиста.

Руководство сможет отбирать наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, многоступенчатый и многоэтапный набор персонала для работы в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» будет способствовать приему на работу только квалифицированных специалистов, а также сокращению времени необходимого для адаптации и обучения нового сотрудника особенностям работы на данном предприятии.

В отношении процесса управления персоналом службы управления персоналом необходимо отметить, что он ни чем не отличается от процесса управления производственным и прочим персоналом предприятия.

На исследуемом предприятии необходимо использовать как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор сделать все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией предприятия в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией структуры ОАО поставлена задача на постепенное уменьшение текучести кадрового состава работников.

До принятия решения о приеме на работу кандидат должен будет пройти следующие этапы отбора:

- предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

- заполнение бланка заявления;

- проверка послужного списка;

- обязательный медицинский осмотр;

- принятие решения.

Адаптация персонала в ОАО «Хладокомбинат» будет проводиться в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место необходимо внедрить обязательную для всех стажировку на рабочем месте. Приказом назначить ответственного за стажировку, который будет получать доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка будут знакомить с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по работе с клиентами (менеджеры-продавцы), по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией реализуемого оборудования, а также с инструкциями производственного оборудования, для производственного персонала.

По окончании стажировки комиссией будут оцениваться знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляться приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, скорее всего необходимо назначитьначальника структурного подразделения предприятия. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Наставник даст новичку задания, проконтролирует его работу и обеспечит поддержку и обратную связь. Своим примером он покажет, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Для эффективного внедрения наставничества, следует подкрепить документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

- помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

- лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

- развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

- развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

- ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

- уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

- снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

- активное участие в развитии своей команды;

- повышение авторитета и статуса в команде;

- рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

- личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

- более подготовленные кадры;

- повышение культурного уровня организации;

- более эффективная подготовка руководящих кадров;

- формирование положительного отношения к обучению;

- уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ОАО «Хладокомбинат». За короткое время он сможет освоить реализуемое оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволит работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников ОАО «Хладокомбинат» определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества, так как главная задача как службы управления персоналом, так и предприятия в целом - обеспечение беспрерывного производства и реализации продукции.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий [9, 207 с.].

В процессе технической эксплуатации средств производства инженерно-технический персонал ОАО «Хладокомбинат» должен совершенствовать свой профессиональный уровень:

- на курсах повышения квалификации (руководящий состав - 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав - 1 раз в 6 лет);.

- в ходе производственной учебы - на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат».

На основании заявок начальников структурных подразделений составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом также будет имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 человека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Основным показателем эффективности производственного обучения и повышения квалификации в ОАО «Хладокомбинат» будет являться показатель сокращения количества производственного брака, возникающего в результате нарушения установленных правил или условий эксплуатации производственного оборудования (человеческий фактор).

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно.

Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе [9, 281 с.].

В ОАО «Хладокомбинат» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками

и работодателем будет являться «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и отражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле:

О = (ПМ К1) К2 К3 (1),

где:

О - оклад работника;

ПМ - прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки;

К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 - коэффициент, учитывающий условия труда [1, 215 с.].

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Исходя из вышеизложенного текста мы можем сделать вывод, что разряды по оплате труда работников устанавливаются согласно Договору, и утверждаются генеральным директором.

Изменения в оплате труда оформляются дополнением к контракту и подписываются сторонами.

3.3 Методы стимулирования труда персонала

Материально-денежное стимулирование:

1) Действует повременно - премиальная система оплаты труда.

2) Ежемесячно премируются работники, непосредственно осуществляющие техническое обслуживание производственного и торгового оборудования, в размере 15% от должностного оклада.

3) Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;

- за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- за расширение зоны обслуживания (обслуживание производственного оборудования двух и более типов) до 20% (по решению техсовета);

- работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15%;

- работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;

4) Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

- 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

- 30%, работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный производственный стаж более 20 лет.

5) Должностной оклад (тарифная ставка) увеличивается:

- работникам, занятым техническим обслуживанием и ремонтом инновационного производственного оборудования - 4%;

- начальникам производства, ведущим (старшим инженерам) производственных линий предприятия непосредственно осуществляющим техническое обслуживание на 40%, другие объекты и отделы - на 25%;

6) Работникам предоставляются:

- дополнительные отпуска за ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;

- дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

- один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;

7) Предприятие выплачивает:

- материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

- единовременное пособие работникам уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа: мужчины женщины размер пособия

5-15 лет 3-12 лет 2-х мес. заработок

15-20 лет 12-15 лет 3-х мес. заработок

20и более 15и более 4-х мес. заработок;

- единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);

- материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;

- ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Материально-неденежное стимулирование:

1) Премирование и поздравление к 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

2) Работа с уволенными пенсионерами (поздравление, премирование).

3) Проведение конкурса профессионального мастерства (премирование победителей).

Нематериальное стимулирование:

1) Предоставляется возможность повышения квалификации.

2) Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3) Организация комнат отдыха и приема пищи.

4) Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

5) Доска почета: «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник из предприятия раз в полгода).

Из вышеизложенного текста можно сделать вывод, что стимулирование сотрудников благоприятно скажется на всем процессе производства в цело и на каждом сотруднике в отдельности.

3.4 Формирование кадрового резерва

Для того чтобы с наименьшими потерями решить проблему омоложения персонала, необходимо заблаговременно формировать резерв сотрудников. Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва на предприятии. Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела персонала. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва также возложить начальников структурных подразделений. Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

- беседа для выявления интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала

- поможет сформировать интеллектуальное геоэкономическое ядро специалистов - «мозгового центра», объединяющего представителей властных структур, реально принимающие стратегические решения. [10, 240 с.]

Таким образом, многоступенчатый и многоэтапный набор персонала для работы в службе управления персоналом ОАО «Хладокомбинат» будет способствовать приему на работу только квалифицированных специалистов, а также сокращению времени необходимого для адаптации и обучения нового сотрудника особенностям работы на данном предприятии.

Заключение

Проведенные исследования состояния ОАО «Хладокомбинат», а также разработанные цели и стратегия управления персоналом позволяют сделать следующие выводы:

1) анализ содержания функций отдела персонала показал, что переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом. Благодаря этим изменениям к персоналу стали относится какк более сложному объекту управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства он является «одушевлённым», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределённа;

2) при проведении анализа деятельности отдела персонала удалось выяснить, что для создания новых перспектив управления персоналом - необходимо вывести этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровую функцию из регистрационно - контрольной постепенно выводить на более расширенный уровень, включающий в себя поиск и подбор работников, планирование карьерного роста, оценку работников управленческого аппарата и повышение квалификации сотрудников;

3) проанализировав состав и содержание кадровой документации в отделе персонала ОАО «Хладокомбинат», была выявлена ее экономическая и социальная эффективность. Анализ системы ведения кадрового делопроизводства в отделе персонала показал, что действующая система документации соответствует современным представлениям о системе ведения кадрового делопроизводства, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников.

Технология проведения исследования документооборота включает изучение в полном объеме кадрового документооборота в отделе персонала и изучение самой организации. Исследования должны проводиться постоянно, а не от случая к случаю и носить всеобъемлющий характер;

4) при проведении исследования состояния делопроизводства в отделе персонала на примере ОАО «Хладокомбинат» была выявлена документационная точность в оформлении сотрудников на работу, полное соответствие нормам оформления документов. Тем боле, что анализ исследования показал успешное применение при создании документов автоматизированной системы 1С: 8, что существенно облегчает поиск и хранение документов в компьютерной базе данных предприятия, и в случае корректировкидокумента или его потери отпадает необходимость создавать документ заново. Также несомненным положительным качеством использования этой программы является доступ к документу одновременно нескольких специалистов из разных отделов, что, естественно, ведет к ускорению процесса распространения кадровой документации внутри предприятия;

5) при исследовании содержания функций управления персоналом в современной организации была выявлена необходимостькардинально изменить подход к подбору и управлению персоналом на комбинате. Кроме того, необходимо развивать функции мотивации сотрудников, настраивать их на дальнейшее развитие карьеры, планирование профессионального роста и обучения, вводить новые методы контроля дисциплины на производстве.

Предлагаемая стратегия адаптации персонала сформулирована следующим образом: внедрение форм наставничества на производстве, внедрение обязательной для всех стажировки на рабочем месте;

6) дальнейшее развитие кадрового делопроизводства и управления персоналом в отделе персонала возможно только при условии благожелательного отношения и содействия к нему руководства предприятия. Эффективная коммуникация управления и бизнеса находится в процессе разработки. Это сдерживает процесс экономического развития предприятия. Дальнейшее развитие предприятия могло бы способствовать решению части социальных проблем персонала, а именно: создание новых рабочих мест, решение проблем проживания для иногородних, увеличение объема прибыли. Развитие таких предприятий положительно скажется на развитии всего региона.

Для внедрения инновационных технологий управления персоналом необходимо кардинально поменять организационные структуры управления по предприятию в целом. Ведь правильно подобранное руководство и рабочая группа являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания данного предприятия необходимо затратить огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие удачным и надёжным.

Список использованных источников

1 Иохим Хентце. Теория управления кадрами в рыночной экономике. - М.: Международные отношения, 2005, 275 с.

2 Шекшня С.В. Управление персоналом современной фирмы. - М.: Интел-Синтез, 2006, 320 с.

3 Вялова Л.М. Документационное обеспечение деятельности кадровой службы. Учебное пособие для среднего профессионального образования - М.: Издательский дом «Академия», 2007, 210 с.

4 Грудцына Л.Ю. Кадровик. 2-е изд., дополненное и переработанное. - М.: Эксмо, 2007. - 304 с.

5 Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровое делопроизводство. - М.: ООО «Интел-синтез АПР», 2005, 241 с.

6 Постановление Минтруда России от 9 февраля 2004 г. №9 «Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих».

7 Кирсанова М.В. Трудовая книжка: новые правила ведения и хранения. 2-е изд., стер. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006, 280 с.

8 Омаров A.M. Предприимчивость руководителя. - М.: АОН, 2008. 154 с.

9 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2007. - 320 с.

10 Ермоленко В.В. Интеллектуальный человеческий капитал в обеспечении принятия уникальных управленческих решений в корпорации: теория, методология и инструменты: монография / В.В. Ермоленко. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2012. - 364 с.

11 Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27.07.2006 №149-ФЗ.

12 Трудовой кодекс РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 1 сентября 2007 года. - М.: Эксмо, 2007. 272 с.

13 Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 №225 «О трудовых книжках».

14 Общероссийский классификатор управленческой документации. ОК 011-93. Утв. Постановлением Госстандарта РФ от 30.12.1993 №299. Ред. от 27.12.2007.

15 Инструкция по заполнению трудовых книжек от 10.10.2003 №69. 154 с.

16 Ермоленко В.В., Ермоленко Д.В., Луценко Е.В. Особенности российского пути в экономике знаний: интеллектуальное обеспечение управленческих решений на уровне корпорации /Российская экономическая модель: содержание и структура: Коллективная монография. Краснодар: Просвещение - Юг. 2012, 519 с.

17 Ермоленко В.В. Интеллектуальное обеспечение принятия управленческих решений в корпорации: теоретико - методологические основы. Монография / Под ред. А.А. Ермоленко. Краснодар: Изд. - во ЮИМ, 2011. 264 с.

18 Проблемы документационного менеджмента и документирования деятельности корпорации: Хрестоматия. / Сост. Е.Д. Попова; под ред. Д.В. Ланской. - Краснодар: КубГУ, 2012. - 361 с.

19 Организационное проектирование системы управления организации: хрестоматия / под редакцией В.В. Ермоленко, составитель М.Р. Закарян. Краснодар: Кубанский гос. у-нт, 2012. 215 с.

20 Красавин А.С. Документирование трудовой деятельности работников. - М.: ИНФРА-М, 2006, 378 с.

21 16Пустозерова В.М. Все приказы по кадрам и сопровождающие документы. - М.: Книга сервис, 2006. - 144 с.

22 Рогожин М.Ю. Делопроизводство в кадровой службе. - М.: Велби, 2006. - 776 с.

23 Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству. Издание 3-е, дополненное и переработанное. - М.: М ЦФР, 2003. 310 с.

24 ИохимХентце. Теория управления кадрами в рыночной экономике. - М.: Международные отношения, 2005. 275 с.

25 Кокарева П.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М.: РЭА им. Плеханова, 2012. 160 с.

26 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Статистика, 2008, 380 с.

27 Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. 118 с.

28. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М: Финанстатинформ, 2007, 425 с.

29 Ли Якокка. Карьера менеджера. / Пер. с англ. Р.И. Столлера. - М.: Прогресс, 2011, 182 с.

30 Управление персоналом. Учебник / Под ред. Базаровой А.Е. - М.: ЮНИТИ, 2002, 531 с.

31 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 2007, 314 с.

32 Работа кадровых служб на современном этапе. Сборник материалов. Выпуск 1-2. - М., 2010, 630 с.

33 Силюк Н.А., Веселов П.В. и др. Организация управленческого труда. - М., Экономика, 2006, 291 с.

34 Том Бойделл. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2005, 156 с.

35 Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2006, 344 с.

36 Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат, 2007, 245 с.

37 Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - М.: Вершина, 2006, 319 с.

38 Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика, 2001, 154 с.

39 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, 319 с.

40 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - М.: ИНФО, 2007, 360 с.

41 Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2010, 410 с.

42 Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. - М.: Экономика, 2012, 321 с.

43 Журавлев П.В. Управление персоналом в предпринимательских организациях. - М.: РЭА им. Плеханова, 2008, 189 с.

44 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Тривола, 2008, 460 с.

45 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2009. 218 с.

46 Качалова СП. Аттестация. - М.: Приор, 2011, 280 с.

47 Трусевич Н.Н. Оценка управленческого труда. - М.: Экономика, 2008. 192 с.

48 Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2009, 315 с.

49 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011.318 с.

50 Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2011, 211 с.

51 Ермоленко В.В., Попова Е.Д. Интеллектуальный капитал корпорации: сущность, структура, стратегии развития и модель управления // Научный журнал Кубанского государственного университета. Человек. Сообщество. Управление. 2012. №2. С. 45-62.

52 Ермоленко В.В. Функции интеллектуального обеспечения принятия управленческих решений в веритикально-интегрированной корпорации / В.В. Ермоленко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. - Краснодар: КубГАУ, 2011. - №07 (71). С. 367 - 384.

52 Копылова М. Кадровое дело: персональные консультации // Кадровое Дело.2013. - №8. С. 14-18.

Размещено на Allbest.ru