Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов. В основном покупатель ЗАО "Универсал" - это оптовый покупатель. Он специализирован на напольных покрытиях. Это либо специализированные организации, занимающиеся строительными работами, либо физические или юридические лица, с потребностями в крупном заказе.

Важность для поставщика объема продаж. Разумеется для поставщика - очень важный показатель, Чем больше объем продаж, тем соответственно больше товарооборот и меньше период окупаемости.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих ЗАО "Универсал" в первую очередь было обращено внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемого товара очень выгодна для ЗАО "Универсал". Это во многом объясняется неформальными отношениями директора с поставщиками и долгим сотрудничеством.

Гарантию качества поставляемого товара. Поставщик гарантирует качество поставляемого товара, имеются определенные договоренности по поведению поставщика в случаях недолжного качества товара.

Временной график поставки товаров. Время поставки товара зависит от объема заказа и колеблется от 10 дней до 1 месяца.

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Между компанией ЗАО "Универсал" и поставщиком имеются документально зафиксированные обязанности по поставке товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем ЗАО "Универсал" приходится бороться за ресурсы, которая она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда ЗАО "Универсал" формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те компании, которые могут войти на рынок, а также те компании, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду компании оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию компании на поле конкуренции.

В связи с привлекательностью рынка строительных материалов, на нем имеется множество конкурентов. Для того чтобы из всех имеющихся компаний, выбрать только те, которые являются непосредственными конкурентами ЗАО "Универсал", проведем анализ тех услуг, которые представляют конкурирующие компании (таблица 3).

Всех конкурентов можно подразделить на 2 группы:

Небольшие компании, с узким ассортиментом

Большие сети магазинов строительных материалов с широким и глубоким ассортиментом.

По данным, представленным в таблице 3, можно сделать вывод, что непосредственными конкурентами ЗАО "Универсал", по товарному предложению являются следующие компании: МУРАВЕЙНИК; МЕГАСТРОЙ; СТАРИК ХОТТАБЫЧ; ТРИ ГНОМА; ДОМИНАТ; ДЖИНН-СТРОЙ; КАСТОРАМА.

Таблица 3

Анализ товарного предложения конкурирующих компаний и ЗАО "Универсал"

Предложение Компания	Гомогенные	Гетерогенные	Резиновые	Спортивные	Ковролин, ковровая плитка	Паркет	Паркетная доска	Массивная доска
Престиж	+	+	+	+	+	+	+	+
КРОНА-ЛЮКС		+	+		+	+	+
ДОМИНАТ	+	+	+	+	+	+	+	+
БАУ-ЦЕНТР	+		+	+		+
МУРАВЕЙНИК	+	+	+	+	+	+	+	+
КАСТОРАМА	+	+	+	+	+	+	+	+
ДИКОН-С		+	+			+	+
ИНТЕХПЛАСТ-САМАРА		+	+	+
ДЖИНН-СТРОЙ	+	+	+	+	+	+	+	+
ТРИ ГНОМА	+	+	+	+	+	+	+	+
МЕГАСТРОЙ	+	+	+	+	+	+	+	+
СТАРИК ХОТТАБЫЧ	+	+	+	+	+	+	+	+

Все эти компании относятся к крупным сетям магазинов строительных материалов. Поэтому хоть они и являются нашими конкурентами, компанию ЗАО "Универсал" нельзя назвать конкурентом выше перечисленных компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций компаний, действующих в отрасли, разрабатывается карта конкурентных групп.

Для построения карты конкурентных групп, произведем оценку действующих в отрасли компаний, по показателям ЦЕНЫ и АССОРТИМЕНТА.

Оценка производится по 10 бальной шкале (таблица 4).

Таблица 4

Оценка цены и ассортимента по 10 балльной шкале

На основе данной оценки, строим карту конкурентных групп.

Карта наглядно показывает нам положение компании, относительно ее конкурентов. Видно, что непосредственно "рядом" с ЗАО "Универсал" нет конкурентов. Есть группа "больших" компаний (справа), которые предлагают очень хороший ассортимент и по хорошей цене. И есть группа (слева, вверху), которая имеет более скудный ассортимент и по более дорогой цене. Наша компания занимает положение между этими двумя группами.

Определение параметров, подлежащих оценке. Самый перспективный метод определения конкурентной позиции компании - количественная оценка конкурентных ресурсов и возможностей. Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяет выявить возможности и преимущества соперников в ассортименте продукции, качестве товара и т.д.

Для оценки конкурентной силы компании, были выбраны следующие параметры:

1) Ассортимент продукции

2) Обслуживание клиентов

3) Цена продукции

4) Репутация

5) Реклама

6) Качество продукции

7) Время доставки

Для оценки конкурентоспособности ЗАО "Универсал", проведем оценку компаний, действующих в отрасли по выбранным параметрам. Используется оценки от 1 до 10 (1 - очень плохо, 10 - очень хорошо) (таблица 5).

Таблица 5

Оценка конкурирующих компаний по выбранным параметрам

Различают не взвешенную оценку (как сумму всех оценок) и взвешенную (умножение оценки на ее удельный вес). Было решено выбрать взвешенную оценку конкурентной силы, так как система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, поскольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

Для оценки параметров и выбора удельного веса каждого параметра, были привлечены эксперты, в лице топ-менеджера компании.

Проведя оценку компаний, видно, что самыми конкурентоспособными компаниями являются: Муравейник, Мегастрой и Касторама, занимающие соответственно 1,2 и 3 места в нашей таблице конкурентоспособных компаний.

2.2 Исследование существующего процесса продаж

Предприятие имеет дело, как с розничными заказами, так и с оптовыми. При поступлении заказа, фирма посылает заявку в Москву, после чего происходит загрузка товара и доставка на склад компании, а затем, осуществляется доставка непосредственно заказчику. Время выполнения заказа компанией ЗАО "Универсал" колеблется от 10 дней, до 1 месяца. Скорость выполнения заказа напрямую зависит от его объема и наличия товара на складе в Москве. Разумеется, что более мелкие заказы будут выполняться дольше, нежели более крупные. Это объясняется конечно затратами на транспортные перевозки. Динамика продаж ЗАО "Универсал" показывает, что по всей товарной номенклатуре идет рост объемов продаваемой продукции (рис.7).

- 2006 год; - 2007 год; - 2008 год

Рис.7. Динамика продаж за 2006-2008гг.

Компания предлагает следующие виды напольных покрытий: Гомогенные; Гетерогенные; Резиновые; Спортивные; Ковролин, ковровая плитка; Паркет; Паркетная доска; Массивная доска.

Анализ динамики продаж основных видов строительных материалов показывает, какой из видов занимает наибольшую долю в выручке ЗАО "Универсал".

Таким образом, можно заметить, что доля каждого товара в общей выручке значительно колеблется.

Рис.8. Структура сбыта продукции за 2006-2008 гг.

Самыми значительными в общей выручке за 3 года, стали следующие виды строительных материалов:

Гомогенные напольные покрытия

Гетерогенные напольные покрытия и паркетная доска

Массивная доска и Паркет

2006 2007 2008

Рис.9. Динамика выручки и прибыли за 2006-2008гг.

Для анализа деятельности отдела продаж компании рассмотрим изменение некоторых показателей за 2006-2008 гг., которые представлены табл.6.

Таблица 6

Динамика показателей деятельности компании

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008
1. Выполнение плана продаж	(%)	65	68	73
2. Активная клиентская база	(%)	60	67	71
3. Дебиторская задолженность	(%)	60	55	60
4. Охват территории	(%)	85	80	82
5. Соблюдение правил выкладки товара	(%)	50	60	65
6. Количество претензий клиентов в месяц	(шт.)	34	37	40
7. Выполнение плана персональных задач	(%)	75	74	78

Из приведенной выше таблицы видно, что у компании существует ряд проблем. Для их выявления и внесения предложений по устранению было решено воспользоваться методикой активного коллективного тестирования (МАКТ). Для чего тренером компании было назначено время, состав рабочей группы и тема для обсуждения: "Внешние и внутренние проблемы ЗАО "Универсал"". В рабочую группу вошли супервайзеры отделов продаж и менеджеры по продажам, общей численностью 7 человек, их ознакомили с темой и предложили сформулировать проблемы, которые по их мнению наиболее серьезно влияют на деятельность компании. Ниже приведены проблемы сформулированные рабочей группой, в составе которой был автор дипломного проекта (табл.7).

Таблица 7

Проблемы компании и их оценка

№	Наименование	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Цели не являются стимулирующими	10	8	10	1	-	10
2	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	8	10	3	8	-	10
3	Система двойного подчинения	5	2	3	1	-	2
4	Нехватка презенто-	4	2	9	8	+	2
1	2	3	4	5	6	7	8
	ров и рекламных материалов
5	Слабая координация деятельность отделов	10	5	3	3	0	1
6	Слабая конкурентоспособность цены	8	9	4	4	-	1
7	Коммуникационные барьеры	7	3	4	3	0	1
8	Усложненный документооборот	8	9	6		-	3
9	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10
10	Низкая степень мотивации персонала	8	8	10	10	+	10
11	Отсутствие командного духа	5	2	3	6	0	5
12	Низкий уровень корпоративной культуры	5	4	6	1	-	8
13	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	6	9	10	10	-	1
14	Не планируется и не лимитируется складской остаток	7	10	6	6	0	1
15	Появление крупных конкурентов на рынке	5	6	1	1	-	2

В таблице использованы следующие показатели:

В - важность проблемы для компании, т.е. степень ее влияния на эффективность деятельности компании по 10-балльной шкале.

0________________________________________________________10

Такой проблемы в компании нет		Проблема очень важна и связана с большими потерями эффективности

М _- масштаб проблемы, по шкале (0-10)

0________________________________________________________10

Проблема касается незначительно деятельности компании		Проблема касается всей компании в целом

С - степень сложности реализации проблемы (0-10)

0________________________________________________________10

Компания практически ничего не может сделать с проблемой		Проблема может быть решена силами самой компании

О - обеспеченность внутренними ресурсами (0-10)

0________________________________________________________10

Для решения проблемы внутренних ресурсов не существует		Для решения проблемы внутренние ресурсы есть в полном объеме

Т - тенденция развития проблемы, по шкале (+,0,-) необходимо поставить

знак:

+, если в последние годы острота проблемы уменьшилась;

0, если острота проблемы осталась неизменной;

, если острота проблемы увеличилась.

К - оценка своей компетентности по отношению к каждой проблеме (или решению) (0-10)

0_________________________________________________________10

Абсолютное незнание данной проблемы или ее решения		Хорошее знакомство с этой проблемой или ее решением

Далее все сформулированные проблемы были сгруппированы по следующему принципу:

персонал;

внутренние процессы;

интерес потребителя;

сбыт.

Данная группировка позволит в дальнейшей работе выделить основные направления для корректирующих мероприятий.

Как видно из таблицы 7 перечень сформулированных на заседании проблем имеет широкий диапазон. Проведение корректирующих мероприятий по всем выделенным проблемам одновременно может привести к распылению сил и средств и, в конечном счете, к провалу мероприятий по улучшению. Поэтому было решено провести дополнительное совещание рабочей группы для определения целесообразности принятия к рассмотрению той или иной проблемы.

Для этого в рабочие таблицы был введен показатель, характеризующий целесообразность принятия проблем к рассмотрению. Показатель целесообразности рассчитывается на основе экспертных оценок выставленных участниками рабочей группы по формуле:

Ц= [B-б (C-O)] КМТ

где Т - тенденция развития проблемы по шкале от 0 до 2 необходимо представить:

1,1 и более, если в последние годы острота проблемы уменьшалась;

1, если острота проблемы оставалась неизбежной;

0,9 и менее, если острота проблемы увеличилась.

В результате получили перечень проблем с проранжированных по показателю целесообразности их рассмотрения (табл.8).

Таблица 8

Проблемы проранжированные по целесообразности рассмотрения

Ранг	Проблемы	В (0-10)	М (0-10)	С (0-10)	О (0-10)	Т +,0,-	К (0-10)	Ц
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Персонал
1	Цели не являются стимулирующими	8	8	10	8	-	10	624
3	Нехватка квалифицированного персонала	5	10	10	10	0	10	500
2	Низкая степень мотивации персонала	9	8	10	10	+	10	504
4	Низкий уровень корпоративной культуры	6	4	6	6	-	9	302,4
	Внутренние процессы
1	Отсутствие обратной связи при постановки целей исполнителям	9	10	5	5	-	10	11440
2	Система двойного подчинения	7	6	7	5	-	9	351
4	Слабая координация деятельности отделов	7	9	6	3	0	6	216
3	Коммуникационные барьеры	9	6	4	3	0	6	288
3	Отсутствие командного духа	6	6	6	6	0	8	288
	Интересы потребителя
3	Нехватка презенторов и рекламных материалов	6	4	10	9	+	8	128
1	Слабая конкурентоспособность цены	8	7	4	3	-	5	392
2	Появление крупных конкурентов на рынке	6	6	1	1	-	5	324
	Сбыт
1	Срывы сроков поставок и невыполнение заказа	10	10	10	10	-	9	1260
2	Не планируется и не лимитируется складской остаток	10	10	8	6	0	8	640

Расположив имеющиеся проблемы по целесообразности их рассмотрения, было выделено время для подготовки и проведено следующее совещание, на котором были сделаны предложения по устранению предложенных проблем.

3. Мероприятия по совершенствованию процесса продаж

3.1 Концептуальные основы совершенствования процесса продаж

Анализ и классификация недостатков процесса продаж позволил автору дипломного проекта выделить основные факторы результативности работы торгового персонала. На рис.10 показана модель результативности торгового персонала. Каждый менеджер по продажам ЗАО "Универсал" должен иметь об этой модели четкое представление.

Как отмечалось ранее, управление продажами включает три взаимосвязанных процесса:

разработку программы продаж;

реализацию программы продаж;

3. оценку и контроль результативности работы торгового персонала. Почти все действия менеджеров по продажам могут оказывать влияние на эффективность деятельности их подчиненных. Например, метод, с помощью которого менеджеры по продажам организуют работу продавцов и распределяют их по территориям, может влиять на восприятие ими своей работы. Метод отбора продавцов и форма обучения оказывают влияние на их мастерство и способность выполнять свои обязанности. Схема оплаты труда влияет на степень мотивации и общую результативность работы торгового персонала. Модель факторов, определяющих результативность работы торгового персонала, позволяет менеджеру по продажам наглядно увидеть последствия своих действий и взаимосвязь ролей, которые играют его подчиненные. В этой главе автор дипломного проекта подробно рассматривает эту модель и ее составляющие с акцентом на главном компоненте модели - ролевом.

Анализ литературы по промышленной и организационной психологии показал, что результативность работников зависит от пяти основных факторов:

1) ролевых восприятий,

2) способностей,

3) уровня квалификации,

4) мотивации и 5) персональных, организационных и внешних факторов.

На рис.10 представлена общая модель результативности работы торгового персонала, в которую включены все эти факторы. Как мы видели на примере компании ЗАО "Универсал", успех любого продавца определяется сложной комбинацией факторов, которые могут оказывать положительное (или отрицательное) влияние на результативность его труда.

Рис.10. Факторы, определяющие результативность работы торгового персонала

Хотя на рис.10 не показана взаимосвязь факторов, фактически они могут взаимодействовать между собой. Среди большинства специалистов ЗАО "Универсал" сложилось мнение, что различные факторы результативности работы взаимодействуют друг с другом, влияя на конечный результат. Дело в том, что если на работника не воздействуют некоторые из этих факторов, то общая результативность работы, вероятно, будет ниже. Если продавец обладает хорошими природными способностями и мотивацией для эффективной работы, но, например, не понимает, в чем заключаются его обязанности, то можно ожидать, что его производительность будет низкой. И аналогично, если продавец обладает хорошими природными способностями и хорошо понимает свои функции, но у него отсутствует мотивация, то можно ожидать, что его результативность, вероятно, также будет низкой.

Рассмотрим более подробно факторы представленные в модели результативности торгового персонала.

Отметим, что роль, которую должен исполнять продавец в соответствии со своей должностью, представляет собой определенный набор действий или вариантов поведения. Роль продавца в значительной степени определяется теми ожиданиями и требованиями, которые предъявляют к нему его партнеры по роли. К ним относятся заинтересованные в качественном выполнении его работы люди, находящиеся как внутри ЗАО "Универсал", так и за ее пределами. Восприятие продавцом ожиданий этих людей оказывает сильное влияние на определении им своей роли в компании и на его поведение.

Фактор ролевых восприятий анализируемой модели необходимо рассматривать с трех сторон: ролевой точности, воспринимаемого ролевого конфликта и воспринимаемой ролевой неопределенности. Термин ролевая точность отражает степень точности, с которой продавец воспринимает предъявляемые к нему со стороны партнеров требования, особенно руководителей компании. Воспринимаемый ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования к нему со стороны двух или более его ролевых партнеров несовместимы между собой, поэтому он не может одновременно удовлетворить их все. Например, потребитель выдвигает такие сроки поставки или условия кредита, которые, по мнению продавца, неприемлемы для руководителей ЗАО "Универсал". Воспринимаемая ролевая неопределенность имеет место, когда торговый работник считает, что он не имеет достаточной информации для того, чтобы адекватно выполнять свою работу. Продавец может находиться в состоянии неопределенности в связи с тем, что он не знает точно, что конкретно некоторые ролевые партнеры ожидают от него, как он должен удовлетворять их ожидания или как его работа будет оценена и вознаграждена.

Из анализа модели видно, что все три элемента психологически воздействуют на продавца, что может привести к его неудовлетворенности работой. Также они могут оказать влияние на мотивацию торгового персонала. Бывает, все это увеличивает текучесть кадров и снижает результативность труда. Однако ролевые стрессы (ролевой конфликт или ролевая неопределенность) не всегда отрицательно влияют на результат работы (т.е. приводят к повышенной текучести кадров). Специалисты исходят из того, что определенная степень ролевого конфликта и неопределенности дают возможность торговым работникам творчески принимать решения, которые могут быть полезны как клиенту, так и самой компании.

В факторной модели результативности продавца (рис.10) способности человека рассматриваются, главным образом, с точки зрения того, как они влияют на успешное выполнение им своей работы. Два человека, имеющие одинаковую мотивацию, ролевые восприятия и навыки, будут показывать различную результативность работы из-за того, что один из них способнее другого.

Способности и их влияние на результативность торгового персонала довольно часто оказываются в центре внимания ученых. Автором дипломного проекта определено, что способности к торговле зависят от следующих личностных и психологических характеристик человека.

Природные факторы: возраст, рост, пол и внешняя привлекательность.

Способности: ораторские, математические и опыт продаж.

Личные качества: сочувствие, сильно развитое самолюбие, общительность, агрессивность и способность убеждать.

Рассмотрим причины, которые не дают возможности точно предсказать, какой будет результативность работы продавца ЗАО "Универсал", если он обладает теми или иными способностями. Вначале проанализируем мотивацию, расцениваемую как один из факторов эффективной деятельности торгового персонала. Наличие мотивации проявляется в стремлении продавца тратить силы на выполнение определенных задач, связанных с продажами, например на звонки потенциальным клиентам или подготовку презентации товара. Такие усилия должны приводить к улучшению тех или иных показателей результативности. На связь между усилиями продавца и конечной результативностью влияет его способность успешно выполнить стоящую перед ним задачу. Иными словами, способность к продаже сильно зависит от того, какие именно задачи решает продавец. Поэтому в зависимости от того, о какой отрасли, компании или товарной линии идет речь, можно по-разному определять и рассчитывать величину отдельных компонентов такого рода способности.

Кроме того, способности также сказываются на мотивациях продавца. Например, воспринимаемая продавцом способность выполнить поставленную перед ним задачу и общая самоуверенность влияют на восприятие им того, приведут ли дополнительные усилия с его стороны к большей результативности. Более того, интеллект продавца и восприятие им того, сам ли он управляет своей судьбой или подвержен воздействию внешних сил, влияют на его веру в то, что повышение результативности его труда приведет к желаемому увеличению вознаграждения. Поэтому интеллект человека и его восприятие собственных способностей работать продавцом могут оказывать сильное влияние на его мотивацию к эффективному выполнению им своих обязанностей. Все это означает, что объективные показатели способностей, связанных с работой продавца, могут быть несущественными сами по себе.

Ролевые предпочтения показывают, насколько хорошо продавец знает свою работу, а способности - имеет ли человек необходимые природные способности. Уровень мастерства - приобретенные человеком навыки, необходимые для выполнения поставленных перед ним задач. Это понятие включает такие приобретенные навыки, как умение общаться, способность быть лидером, технические знания и умение проводить презентации. Относительная важность каждого из этих навыков и необходимость обладания другими зависят от конкретной ситуации на рабочем месте. Различные виды мастерства необходимы для выполнения разного рода работ. Способности и уровень мастерства - взаимосвязанные понятия. Способности - это природные одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство отражают уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта.

На протяжении многих лет значение термина "мотивация" постоянно менялось и в литературе одно его объяснение часто противоречило другому, хотя в последнее время наметился некоторый единый подход к его трактовке. Под мотивацией мы будем понимать сумму усилий продавца ЗАО "Универсал", которые он желает направить на выполнение какого-либо вида деятельности или задачи, связанной с его работой. Эти виды деятельности включают звонки существующим или потенциальным клиентам, разработку и проведение торговых презентаций, заполнение карточек заказов и написание отчетов.

Привлекательность для продавца конкретных показателей результативности работы, в свою очередь, зависит от двух факторов: поддержки и привлекательности вознаграждения. Под поддержкой мы будем понимать оценку продавцом вероятности того, что повышение конкретных показателей результативности его работы приведет к получению вознаграждения. Например, приведет ли рост продаж к росту вознаграждения? Привлекательность вознаграждения представляет собой восприятие продавцом желательности получения повышенного вознаграждения как результата повышения эффективности работы.

Модель результативности работы торгового персонала ЗАО "Универсал" (рис.10) предполагает, что персональные, организационные и внешние факторы влияют на результативность двумя путями:

непосредственно увеличивая результативность или препятствуя ее повышению;

оказывая влияние и взаимодействуя с другими факторами, такими как ролевые восприятия и мотивация.

При обсуждении организации работы торгового персонала ЗАО "Универсал" и проектирования сбытовых территорий мы увидели, что достаточно фактических свидетельств и теоретических положений, подтверждающих связь между организационными факторами и результативностью работы продавцов. В число организационных факторов входят: расходы компании на рекламу; доля рынка, занимаемая компанией в настоящий момент; степень контроля за торговым персоналом. Существует взаимосвязь между результативностью и факторами внешней среды, такими как территориальный потенциал, концентрация потребителей, загрузка торгового персонала и степень конкуренции. Поэтому влияние персональных, организационных и внешних факторов на результативность работы продавцов прослеживается достаточно четко.

Если взять проектирование сбытовых территорий, то исследования проведенные автором дипломного проекта показали, что чем больше торговый персонал удовлетворен обслуживаемой территорией, тем выше его результативность. Подсознательно менеджеры ЗАО "Универсал" считают, что включение торгового персонала в процесс проектирования территории может принести пользу, хотя иногда сложно сопоставить потребности компании и исходные требования торгового персонала. Однако менеджеры по продажам установили, что привлечение продавцов к процессу принятия решений по ключевым вопросам со временем может привести к повышению их результативности.

В процессе подготовки дипломного проекта была обнаружена взаимосвязь между персональными и организационными факторами (опыт работы, степень контроля, учет результативности работы, возможность влиять на определение норм результативности, норма управляемости) и величинами ролевого конфликта и неопределенности, воспринимаемой продавцом.

Поскольку акцент в деятельности продавцов ЗАО "Универсал" смещается с проведения отдельных сделок на установление и развитие долговременных отношений с потребителями, им приходится заниматься тем, что можно назвать проявлением корпоративного патриотизма. Соблюдение его принципов требует от продавца, чтобы он демонстрировал "спортивный характер", гражданскую позицию, сознательность и альтруизм. Далее автором дипломного проекта показано, что такой тип поведения направлен на улучшение общей эффективности работы компании. Некоторые компоненты корпоративного патриотизма

Спортивный характер

. Много времени уделяет жалобам на незначительные проблемы (отсутствие спортивного характера).

. Стремится "сделать из мухи слона" (представляет проблемы значительно большими, чем они есть на самом деле) (отсутствие спортивного характера).

. Всегда фокусирует внимание на отрицательных моментах, не видя положительных сторон (отсутствие спортивного характера).

Гражданская позиция

. Поддерживает все нововведения компании.

. Берет на себя функции, которые от него не требуются, но помогают имиджу компании.

. Рискует вызвать неодобрение, излагая свои взгляды на то, что лучше для компании.

Сознательность

. Добросовестно следует всем инструкциям и процедурам компании.

. Сдает финансовый отчет, планы продаж, отчеты по расходам и т.д. раньше, чем требуется.

. Своевременно отвечает на телефонные звонки и письма, запрашивает информацию.

Альтруизм

. Помогает новым сотрудникам, даже зная, что это не входит в его обязанности.

. Всегда готов помочь или протянуть руку помощи тем, кто его окружает.

. С готовностью тратит свое время на других.

Модель, представленная на рис.10, показывает, что на результативность работы торгового работника ЗАО "Универсал" влияет получаемое им вознаграждение. Однако связь между результативностью и вознаграждением очень сложная. Прежде всего, руководство ЗАО "Универсал" может выбрать для оценки работы и соответственно поощрения своего сотрудника различные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям: общему объему продаж, реализации квоты, торговым расходам, рентабельности продаж, новых клиентов, обслуживанию клиентов, выполнению административных обязанностей или комбинации этих факторов. Различные компании используют разные показатели. Даже если компании используют одни и те же критерии результативности работы, акценты они могут расставлять по-разному. Компания может также поощрять работников за достигнутый ими уровень результативности. В модели представлено два вида вознаграждений: внешние и внутренние. К внешним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от других людей, например менеджера или клиентов. Внешние вознаграждения включают в ЗАО "Универсал": заработную плату, финансовые поощрения, безопасность, признание и продвижение по службе, т.е. все эти виды вознаграждения связаны с человеческими потребностями низкого порядка. К внутренним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от самих продавцов. Речь идет о чувстве исполненного долга, самосовершенствовании и самоудовлетворенности, т.е. здесь мы сталкиваемся с человеческими потребностями высокого порядка.

Как предполагает модель на рис.10, восприятие продавцами вознаграждения, которое они хотели бы получить в обмен на свой труд в ЗАО "Универсал", вместе с оценкой ими этого поощрения сильно влияют на их мотивацию к работе. Далее автором дипломного проекта предложены критерии оценки деятельности торгового персонала ЗАО "Универсал".

Критерии результативности

Увеличение общего объема продаж и объема продаж в течение последнего года

Выполнение квоты продажи

Расходы, связанные с продажами, и их снижение по сравнению с предыдущим годом

Прибыльность продаж и ее увеличение в течение последнего года

Привлечение новых клиентов

Улучшение обслуживания потребителей

Удовлетворенность потребителей торговыми взаимоотношениями

Вознаграждения

Заработная плата

Увеличение чистого заработка (зарплаты за вычетом налогов, соцстраха и т.п.)

Увеличение премиальных и других финансовых поощрений

Повышение по службе

Более высокий пост

Более выгодная территория

Нефинансовые поощрения (конкурсы, путешествия и т.п.)

Специальные поощрения (членство в клубе, награды и т.п.)

Безопасность работы

Чувство самореализации

Чувство совершения чего-то значительного

Возможность личного роста и совершенствования

Возможность мыслить и действовать независимо

Удовлетворенность работой касается всех характеристик работы: вознаграждения, выполнения и удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности. Автором дипломного проекта предложены показатели измерения удовлетворенности работой:

1) сама работа,

2) коллеги по работе,

3) контроль за работой,

4) политика и поддержка компании,

5) оплата,

6) повышение в должности и перспективы роста и 7) потребители. Общая удовлетворенность зависит от того, насколько продавец удовлетворен работой с позиции каждого из этих элементов.

Как видно из рис.10, получаемое продавцом вознаграждение оказывает основное влияние на удовлетворенность работой в ЗАО "Универсал". Семь показателей удовлетворенности работой можно, подобно тому, как это мы делали с вознаграждением, разделить на две группы: внешние и внутренние.

Таблица 9

Удовлетворенность работой: компоненты и примеры

Компонент	Количество пунктов	Примеры
Работа	12	Моя работа сложная. Моя работа часто бывает скучной и монотонной. Моя работа приносит мне чувство удовлетворения. Моя работа захватывающе интересная.
Коллеги по работе	12	Мои коллеги и я - единомышленники. Мои коллеги эгоистичны. Мои коллеги интеллигентны. Мои коллеги обладают чувством ответственности.
Контроль за работой	16	Мой менеджер по продажам очень тактичен. Мой менеджер по продажам действительно старается узнать наше мнение по различным вопросам. Мой менеджер по продажам не слишком настойчиво пытается изложить наши проблемы руководству. Мой менеджер по продажам считает, что у нас есть все для выполнения работы.
Политика и поддержка компании	21	Для служащих в этой компании больше преимуществ, чем в других компаниях. Иногда, когда я узнаю о планах руководства, я удивляюсь, представляют ли они вообще ситуацию на сбытовой территории. Обучение продажам в нашей компании не проводится по хорошо разработанной программе. Компания слишком агрессивна в своих усилиях по стимулированию сбыта. Руководство компании идет в ногу со временем.
Оплата	11	Моя заработная плата высокая по сравнению с оплатой, которую получают другие за такую же работу в других компаниях. Моя заработная плата не стимулирует меня к повышению объема продаж. Мои заработки в этой компании зависят от моего умения продавать. Мой доход позволяет покупать мне предметы роскоши.
Повышение по службе и перспективы	8	Мои возможности для продвижения по службе ограничены. Повышение по службе в этой компании зависит от способностей. У меня хорошая возможность для повышения по службе. Регулярное повышение по службе является правилом в этой компании.
Потребители	15	Мои потребители честны. Мои потребители осуждают меня за проблемы, решение которых я не могу контролировать. Мои потребители уважают мое мнение. Я часто не знаю, кто реально принимает решения о покупках в тех компаниях, куда я обращаюсь.

Внешняя удовлетворенность, связанная с внешней стороной получаемого продавцом вознаграждения, включает удовлетворенность: заработной платой, политикой компании, ее поддержкой, степенью контроля за работой, коллегами по работе, возможностью продвижения по службе и потребителями. Внутренняя удовлетворенность, связанная с внутренним вознаграждением за труд, включает удовлетворенность: работой самой по себе, а также возможностью, которую она предоставляет для персонального роста и совершенствования.

На удовлетворенность продавца своей работой также влияют его ролевые восприятия. Продавцы, которые считают, что существует глубокий конфликт между предъявляемыми к ним требованиями, испытывают меньшее удовлетворение от работы, чем те, кто не видит в сложившейся ситуации особого конфликта между интересами сторон.

И, наконец, удовлетворенность продавца своей деятельностью может влиять на его мотивацию к работе, что показано стрелкой обратной связи на рис.10. Однако такая связь не представляется простой.

3.2 Совершенствование организационной структуры отдела продаж

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует компания, процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на три ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Поскольку процесс продаж легко разбивается на составляющие, то в деятельности работы корпоративного отдела введение принципа разделения труда было бы вполне очевидным.

Среди огромного разнообразия компаний, побеждает та, которая в конечном счете находит правильный подход к клиентам. От того, как построена работа с клиентами и зависит дальнейшая успешная деятельность. Покупатель во многом оценивший сервис и внимание к себе обязательно вернется еще раз или наоборот, плохое он запомнит и больше никогда не вернется. Поэтому очень важно иметь квалифицированных специалистов по работе с клиентами, ведь по - сути это лицо компании.

Организационная структура корпоративного отдела компании "Универсал" на сегодняшний день выглядит следующим образом (рис.11).

Рис.11. Организационная структура корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал"

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Менеджер хорошо знает своих клиентов, их вкусы, предпочтения и потребности.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди отдела, потому что именно они непосредственно взаимодействуют с клиентами и приносят компании деньги. Поэтому время, которое они тратят на распечатывание счетов, накладных, заполнение заявок на доставку, для них слишком дорого. Этим должны заниматься другие люди - ассистенты менеджеров по продажам.

Поскольку в корпоративном отделе в данное время работает три менеджера по продажам, то в структуре отдела было бы достаточно одного ассистента менеджера.

Преимущества введения в структуру отдела этой должности таковы.

Во-первых, данный ресурс недорог и чаще всего месячные затраты на него могут окупиться всего лишь одной дополнительной сделкой, которую может совершить менеджер по продажам в высвободившееся время.

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда отделу понадобится еще один менеджер по продажам, то это место, наверняка, сможет занять ассистент менеджера, уже работающий в компании. Этому человеку не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и он уже знает о процессе продаж в отделе все.

Теперь речь пойдет о поиске клиентов. В клиентской базе каждой компании есть часть таких клиентов, которые когда-то начинали работать с компанией, делали регулярные закупки, а потом почему-то стали закупать все меньше, а потом и вообще перестали делать заказы. Такая база есть и у корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал". Причем у каждого менеджера. К сожалению, у менеджера не хватает времени заниматься текущими клиентами и постоянно возвращаться к этой базе "потерянных клиентов".

Поэтому целесообразно ввести в отделе должность менеджера по развитию продаж. Основными должностными обязанностями менеджера по развитию продаж должны быть две составляющие: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших делать закупки канцелярских товаров в компании или значительно сокративших долю своих закупок именно в данной компании.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Основные функции, выполняемые менеджером по развитию: работа с потерянными клиентами - проведение переговоров, выявление потребностей клиентов, анализ, рекомендации и как результат - передача "горячего клиента" менеджеру по продажам.

Работа этого менеджера может осуществляться по следующей схеме:

call-центр делает обзвон базы "потерянные клиенты" с каким-либо предложением от корпоративного отдела о дальнейшем сотрудничестве (это может быть информация о распродаже, о проведение отделом какой-либо акции и т. д);

менеджер по развитию продаж делает повторный "точечный" обзвон конкретных клиентов, которых планирует вернуть или получить нового клиента; договаривается о встрече; проводит переговоры (если есть необходимость, то и повторные); в случае успеха передает уже "горячего" клиента менеджеру по продажам. "Горячий клиент" - клиент, готовый к сотрудничеству, готовый сделать и оплатить заявку на канцелярские товары.

Приобретая для корпоративного отдела нового клиента или возвращая потерянного, менеджер по развитию продаж контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Зарплата этому менеджеру должна складываться из двух составляющих: оклад + бонус в виде % с объема продаж вернувшегося или нового клиента, но только в текущем месяце; в следующем месяце - % с объема продаж новых вернувшихся или новых клиентов и т.д.

Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увеличение продаж корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал".

Новая организационная структура корпоративного отдела может выглядеть следующим образом (рис.12).

Рис.12. Предлагаемая организационная структура корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал"

Для того, чтобы оценить возможный эффект от предлагаемой организационной структуры, необходимо спрогнозировать, какой рост продаж даст введение новых должностей.

Предлагается следующая схема оплаты труда для новых сотрудников:

менеджера по продажам - оклад, равный 10 000 рублей;

менеджер по развитию продаж - оклад 10000 рублей + бонус (премия) от выполнения плана (5% от объема роста продаж).

Можно предположить, что введение должности менеджера по развитию продаж позволит высвободить 20% рабочего времени у менеджера по продажам. Это составляет 96 минут (рабочий день равен 8 часам или 480 минутам; 20 % рабочего времени составляет 96 минут).

План одного менеджера по продажам составляет 500 000 рублей в месяц. Сделав несколько расчетов, получаем следующее (см. таблицу 6).

Если учесть, что плановый объем продаж в месяц составляет 500 000 рублей, а в одном месяце в среднем 21 рабочий день, то плановый объем продаж в один рабочий день составляет 23 809,5 рублей, что при 8-часовом рабочем дне равно 2 976,2 рублей в час (или 49,60 рублей в минуту). Поэтому прогнозируемый дополнительный объем продаж за освободившиеся 96 минут рабочего времени составит 4 761,6 рублей (49,6 руб. /мин. х 96 мин. = 4 761,60 руб.), а в месяц это получится 99 993,6 рублей (4 761,60 руб. х 21 рабочий день = 99 993,6 руб. /мес.).

Таблица 10

Прогноз роста объема продаж для одного менеджера корпоративного отдела, в случае введения должности менеджера по развитию продаж

Параметр планового показателя	Ед. изм.	Количественный показатель
Объем продаж в месяц	(руб.)	500 000
Количество рабочих дней	(дней)	21
Объем продаж в день	(руб.)	23 809,5
Объем продаж в час	(руб.)	2 976,2
Прогнозируемый дополнительный объем продаж за освободившиеся 96 минут рабочего времени	(руб.)	4 761,6
Прогнозируемый рост объема продаж в месяц	(руб.)	99 993,6

Учитывая, что в корпоративном отделе работают три менеджера, то прогнозируемый рост объема продаж составит 299 980,80 рублей в месяц. Затраты на заработную плату менеджера по развитию продаж равны 10 000 рублей, что составляет 3,33 % с прогнозируемого роста объема продаж в корпоративном отделе за месяц.

Поэтому введение должности менеджера по развитию продаж вполне оправдано. Затраты на заработную плату значительно окупаются ростом объема продаж в отделе.

Осуществление процесса продаж, приведенное в соответствие с предложенной организационной структурой, позволит компании корпоративному отделу компании ЗАО "Универсал" увеличить объемы продаж и долю рынка.

3.3 Разработка программ обучения для разных категорий торгового персонала

С целью повышения качества обучения торговых работников компании ЗАО "Универсал" автором предлагаются программы обучения для трех категорий торгового персонала, а именно: новые сотрудники, продавцы с опытом и старшие продавцы. Использование уровней сложности при разработке обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге сэкономить средства, затрачиваемые на него. Предлагаемые ниже программы обучения позволят специалистам по обучению, во-первых, заранее планировать учебные мероприятия и наиболее рационально использовать время и денежные средства, необходимые для их организации. Большинство предлагаемых мероприятий программ представляют собой 4-6 часовые лекции и тренинги с обязательным элементом самостоятельного анализа полученной информации и практическим применением новых знаний непосредственно в торговом зале. После этого в обязательном порядке организуются встречи тренеров по обучению с обучаемыми для обсуждения результатов практического использования знаний и анализа ошибок.

К первой категории торговых работников относятся новички, т.е. продавцы, проработавшие в компании менее полугода. Целью обучения на данном этапе является оперативное введение продавца в должность и подготовка его к работе в торговом зале. Подробный план обучения данной категории работников расписан в программе обучения новых сотрудников, которая состоит из трех частей. В таблице 11 представлена первая часть этой программы.

Таблица 11

Программа обучения новых сотрудников (часть I)

№	Тема занятия	Формы проведения занятия	Преподаватель	Длительность занятия
1	Знакомство с компанией (основные виды деятельности, миссия, цели, конкурентные преимущества, положение на рынке, имидж, организационная структура и т.д.)	лекция	тренер	3 часа
		самостоятельное изучение	-	1 день
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
2	Корпоративная культура компании (принципы работы в компании, корпоративная солидарность, фирменные стандарты, принципы работы продавца, клиентоориентированный подход к продаже и т.д.)	лекция	тренер	3 часа
		самостоятельное изучение	-	1 день
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
3	Роль продавца в деятельности компании	лекция	тренер	1,5 часа
4	Основные правила продавца в общении с клиентом (цели и задачи продавца, стандарт качества обслуживания и т.д.)	лекция	тренер	3 часа
		самостоятельное изучение	-	1 день
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
5	Знакомство с магазином (представление новичка коллективу, расположение торговых секций, рабочее место продавца, местоположение столовой, раздевалки, санузла)	экскурсия по магазину	тренер, наставник	3 часа
6	Товарный ассортимент компании (классификация товаров по группам, классам, брэндам, история фирм-производителей)	лекция	тренер	3 часа
		самостоятельное изучение	-	1 день
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
8	Работа с приложением программы 1С для продавцов торгового зала	практические занятия	тренер	9 часов
		экзамен	тренер	1,5 часа

В среднем она рассчитана на 10 дней интенсивного обучения. В зависимости от графика работы тренера количество дней может варьироваться от 8 до 14.

В процессе обучения по этой программе новый работник узнает специфику деятельности компании, знакомится с ее организационной структурой и особенностями должности продавца, изучает стандарт качества обслуживания клиентов, товарный ассортимент, приобретает навыки работы с приложением программы 1С для продавцов торгового зала, знакомится с рабочим коллективом.

Вторая часть программы направлена на подробное обучение продавца товарному ассортименту с разбиением его на группы.

После проведения лекций, самостоятельного изучения и проверки теоретических знаний по данной категории продукции новичок в течение одного рабочего дня знакомится с товаром в торговом зале под руководством наставника.

Таблица 12

Программа обучения новых сотрудников (часть II)

№	Тема занятия	Формы проведения занятия	Преподаватель	Длительность занятия
1	2	3	4	5
7	Технические характеристики групп товаров торговой сети ЗАО "Универсал" (назначение, особенности эксплуатации, техническое устройство продукции, отличия однородных товаров разных производителей и т.д.):
7.1	Гомогенные покрытия	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с материалами в торговом зале	наставник	1 день
7.2	Гетерогенные покрытия	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с материалами в торговом зале	наставник	1 день
7.4	Ковралин	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с материалами в торговом зале	наставник	1 день
7.5	Паркетная доска	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с материалами в торговом зале	наставник	1 день
1	2	3	4	5
7.6	Расходные материалы (гвозди, шурупы и т.д.)	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с материалами в торговом зале	наставник	1 день
7.7	Инструменты	лекция	тренер	4,5 часа
		самостоятельное изучение	-	2 дня
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		знакомство с техникой в торговом зале	наставник	1 день

Третья часть программы посвящена изучению этапов продаж, типов клиентов, особенностей работы с покупателями и т.д.

Таблица 13

Программа обучения новых сотрудников (часть III)

№	Тема занятия	Формы проведения занятия	Преподаватель	Длительность занятия
1	2	3	4	5
9	Основные этапы эффективной продажи	тренинг	тренер	9 часов
		тест, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
10	Обязательная подготовка продавца перед началом рабочего дня	тренинг	тренер	5 часов
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
10	Типы клиентов и особенности работы с ними	тренинг	тренер	5 часов
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
11	Язык жестов	тренинг	тренер	4 часа
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
12	Умение слушать	тренинг	тренер	4 часа
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
13	"Вопросы-ловушки" покупателей	тренинг	тренер	4 часа
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
14	Секреты работы при большом наплыве покупателей	тренинг	тренер	4 часа
		практика в торговом зале	наставник	неделя
1	2	3	4	5
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
15	Нестандартные ситуации в процессе продаж	тренинг	тренер	5 часов
		практика в торговом зале	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок	тренер	1,5 часа
16	Секреты стрессоустойчивости продавца	тренинг	тренер	5 часов
		личная практика	наставник	неделя
		обсуждение результатов, анализ ошибок

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Организация процесса продаж в ЗАО "Универсал"" скачать

Подобные документы

• Совершенствование продаж в розничной торговле

  Особенности функционирования торговли, технология и оценка конкурентоспособности процесса продаж. Мероприятия по совершенствованию планировки магазина "Универсал". Повышение качества системы стимулирования персонала и методы стимулирования потребителей.
  
  дипломная работа [566,3 K], добавлен 26.12.2010
  

• Организация процесса продажи (на примере компании "KIRBY")

  Сущность и этапы осуществления квалифицированной продаж. Выявление преимуществ разных видов презентаций. Ознакомление с хозяйственно-экономической деятельностью и организационной структурой компании "KIRBY", описание процесса продаж на данном предприятии.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 03.10.2011
  

• Особенности продаж на предприятии сервиса

  Специфика продаж как инструмента системы реализации товаров и услуг. Цели и задачи продавца, основные типы покупателей. Этапы процесса продаж: подготовительный, установление контакта с покупателем и завершающий. Специфика продаж в сфере сервиса.
  
  дипломная работа [133,6 K], добавлен 02.12.2014
  

• Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия

  Влияние состояния развития отрасли на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятия. Повышение эффективности управления сбытовой деятельностью путем совершенствования организационной структуры отдела продаж. Применение системы скидок.
  
  курсовая работа [391,5 K], добавлен 20.01.2014
  

• Мерчендайзинг как управленческое решение по стимулированию продаж

  Сущность и задачи управления стимулированием продаж. Управленческие решения по планировке торгового зала и размещению товаров на торгово-технологическом оборудовании. Направления повышения эффективности мерчендайзинга как способа стимулирования продаж.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 03.08.2012
  

• Совершенствование сбытовой политики фирмы (на примере ООО "ТК Евроимпульс")

  Сущность и организация продаж предприятия, этапы и технологии их осуществления, принципы управления. Характеристика экономической деятельности ООО "ТК Евроимпульс". Анализ системы продаж и конкуренции, рекомендаций по повышению их эффективности.
  
  курсовая работа [268,0 K], добавлен 19.04.2011
  

• Анализ стабильности продаж ООО НПО "НИИПАВ"

  Элементы процесса продажи. Требования к показу товаров. Методы анализа стабильности продаж, их достоинства, недостатки. Экономические показатели деятельности предприятия. Характеристика продукции по объемам реализации, стоимости запасов, скорости оборота.
  
  курсовая работа [71,4 K], добавлен 19.10.2017
  

• Совершенствование мероприятий по стимулированию продаж розничного торгового предприятия ООО "Евро +"

  Теоретическое исследование процесса стимулирования сбыта товаров и анализ основных методов стимулирования продаж. Оценка системы стимулирования сбыта продукции предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта и продаж ООО "Евро+".
  
  дипломная работа [179,7 K], добавлен 20.09.2011
  

• Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")

  Теоретические аспекты и закономерности увеличения объема продаж на предприятии. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО "Фармос". Стратегия увеличения продаж исследуемой компании, ее анализ и оценка, пути и направления совершенствования.
  
  дипломная работа [239,3 K], добавлен 20.04.2011
  

• Разработка основных направлений стимулирования продаж в торговой организации и оценка их экономической эффективности (на примере ООО "Профит")

  Цели, задачи и содержание сбытовой деятельности организации. Организация товародвижения, место оптовой и розничной торговли в инфраструктуре рынка. Реорганизация торгового отдела ООО "Профит" как основного элемента в процессе стимулирования продаж.
  
  дипломная работа [152,2 K], добавлен 19.12.2012
  

Другие документы, подобные "Организация процесса продаж в ЗАО "Универсал""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам