Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Маркетинговий аналіз діяльності ПНВП "Таір-Сервіс" на ринку холодильного та вентиляційного обладнання для кафе, барів та ресторанів України

Маркетинговий аналіз діяльності ПНВП "Таір-Сервіс" на ринку холодильного та вентиляційного обладнання для кафе, барів та ресторанів України

Огляд маркетингової діяльності підприємства "Таір-Сервіс" на товарному ринку. Фінансово-економічні показники. Особливості ринку. Аналіз попиту, внутрішнього, маркетингового середовища компанії. Рекомендації щодо корегування маркетингової стратегії.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 20.12.2017
Размер файла 1,1 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Фундаментальний аналіз конкуренції на ринку ХВО для КаБааРе поданий у вигляді наступної таблиці:

Таблиця 2.23Ступеневий аналіз конкуренції на ринку

Особливості конкурентного середовища

У чому проявляється дана характеристика

Вплив на діяльність підприємства

1.Глобальний тип бізнесу з точки зору переваг локалізації.

Відсутня необхідність у адаптації до певного ринку, залежно від факторів та його специфіки.

Можливість працювати на різних географічних ринках.

2.Національний бізнес по рівню конкурентної боротьби

Конкуренція відбувається між аналогічними вітчизняними підприємствами

Розширення мережі дистрибуцій, представництва у всіх регіонах країни

3.Внутрішньогалузева конкуренція

Конкуренція між фірмами, що працюють в цій ж самій галузі, відсутність товарів субститутів в інших галузях

Підвищення вхідних бар'єрів, зростання конкурентоспроможності підприємства

4.Товарно-видова конкуренція

Конкуренція між одним видом ХВО (для кафе, барів, ресторанів)

Удосконалення властивостей та якості продукції

5.Цінова конкуренція

Конкурентна боротьба базується на оптимальному поєднанні зниження собівартості продукції та покращення якісних характеристик

Підвищення якості, інноваційні технології, модернізація виробництва

6.Марочна конкуренція

Імідж та репутація фірмі впливають на вибір компанії-продавця

Формування та підтримка «Power brand»

Серед виробників ХВО для кафе, барів та ресторанів виділяють найсильніші компанії, між якими ведеться основна конкурентна боротьба, а саме ПНВП «Таір-сервіс», ПП АО «Промхолод», ПП «Таір-сервіс», ПВК Фірма «Час».

Розподіл ринку між основними гравцями наведено на діаграмі:

Рис. 2.2.Розподіл ринку між основними гравцями.

Висновок стосовно структурного та кількісного аналізу пропозиції наведено у наступній таблиці:

Таблиця 2.24 Аналіз пропозиції основних гравців на ринку

№

Назва компанії, місце розташування виробничих потужностей

Ціновий сегмент

ДДоля ринку,%

1

ПНВП «Таір-сервіс», Хмельницький

Низький, середній

88%

2

ПП АО «Промхолод», Хмельницький

Низький, середній, високий

112%

3

ПП «Таір-сервіс», Хмельницький

Низький, середній

66,5%

4

ПВК Фірма «Час», Хмельницький

Низький, середній

33%

Отже, головними конкурентами компанії «Таір-сервіс» на ринку ХВО для кафе, барів та ресторанів є компанії: ПП АО «Промхолод», ПП «Таір-сервіс», ПВК Фірма «Час».

Важливою частиною аналізу конкуренції є правильне визначення типу конкуренції на ринку, що формує конкурентну стратегію для підприємства. Визначимо тип конкуренції на ринку ХВО для КаБаРе в межах структурного підходу. Дані наведені в наступній таблиці:

Таблиця 2.25Аналіз конкуренції

Тип конкурентної ситуації на ринку

В чому проявляється

Реакція компанії

Природній тип конкуренції на ринку: монополістична конкуренція

Велика кількість гравців ринку; продавці, встановлюючи ціни на свої товари, не враховують реакцію своїх конкурентів, диференціація, відносно невеликі бар'єри входу на ринок

Удосконалення товару, підвищення вхідних бар'єрів, розширення асортименту

Існуючий тип конкуренції на ринку: монополістична конкуренція

Велика кількість гравців, диференціація та вплив торгової марки, відносно невеликі бар'єри входу на ринок

Удосконалення товару, підвищення вхідних бар'єрів, розвиток «Power brand», розширення асортименту

Використовуючи модель п'яти сил М. Портера, проаналізуємо вплив потенційних конкурентів, товарів-субститутів, постачальників, споживачів та існуючих конкурентів на компанію «Таір-сервіс» на ринку ХВО для кафе, барів, ресторанів. (Модель наведена на рис. 2.3)

Потенційні конкуренти. Вхідні бар'єи входу на ринок для вітчизняних компаній досить невисокі, тому і існує велика кількість дрібних підприємств, але суттєвої загрози великим гравцям ринку вони не завдають. Проте Велика часка ринку (близько 70%) належить саме дрібним торговцям. Також існує загроза проникнення на ринок великих іноземних компаній. Через підвищення мита на ввіз меблевої продукції вигідність бізнесу для дистриб'юторських представництв закордонної продукції значно падає. У разі ж відкриття виробництв та фабрик на території України, що значно зменшує собівартість продукції, виникає пряма загроза для вітчизняних компаній, технології і системи виробництва яких не є особливо конкурентоспроможними із закордонними аналогами.

Товари-субститути. Облаштування ХВО для КаБаРе може здійснюватись як спеціалізованим обладнанням, так і звичайним для дому. Більшою мірою це стосується закладів спеціального типу «некафе». Проте звичайні аналоги поступаються в деяких технічних характеристиках, таких як міцність, довговічність та інші, які помітити недосвідченому споживачеві складно.

Споживачі. Споживачами продукції є заклади харчування, а сама кафе, бари, ресторани, які потребують облаштування їх закладами відповідними меблями. Серед вирішальних факторів - ціна, якість, бренд, дизайн, ексклюзивність, екологічність.

Постачальники. Компанія «Таір-сервіс», за рахунок власних ресурсних баз у 7 країнах світу, певною частиною забезпечує себе сировиною та матеріалами. Для зниження витрат, компанія співпрацює із деякими українськими підприємствами, які постачають необхідні ресурси.

Розглянемо сформульовані фактори конкурентоспроможності:

Якість товару та його технологічні особливості - основний фактор, який впливає на рішення про здійснення покупки. Спостерігається тенденція, що покупці готові заплатити вищу ціну, ніж купити низькоякісну продукцію. Це стимулює виробників до удосконалення якісних властивостей товару.

Маніпулювання ціною через зниження собівартості. Ціна є одним із визначальних факторів на рівні з якістю продукції. Покупці намагаються знайти якомога раціональніше співвідношення ціни та якості товару. Одним із основних засобів зниження ціни є зниження собівартості продукції.

До- та після-продажне обслуговування. Важливими факторами є сервіс, система гарантій, ремонт та встановлення продукції.

Сервіс, індивідуальний підхід, розробка проектів. Покупці більш лояльні до компаній, які пропонують додатковий сервіс, особливі умови співпраці, пропонують індивідуальний підхід до кожного клієнта, надають послуги щодо проектування та розробки замовлень, стимулюють збут знижками та пільгами, беруть на себе логістичні витрати.

Модернізація виробництва, інноваційні технології. Удосконалення технічних характеристик товару та зниження собівартості продукції за рахунок модернізації виробничого процесу значно посилює конкурентоздатність товару.

Налагодженість каналів дистрибуції забезпечує раціональний збут продукції та полегшує співпрацю з різними регіонами країни.

Сертифікації, стандартизації, патентний захист роблять продукцію конкурентоспроможною та гарантують якість продукції.

Дизайн продукції, розширення асортименту. Широкий вибір продукції дозволяє покупцеві знайти якомога оптимальніший варіант, який задовольнить його естетичні смаки. Сьогодні дизайн та зовнішній вигляд продукції такий ж важливий як і його якість.

Участь в професійних галузевих спілках допомагає закріпити позитивний імідж компанії, бути обізнаним в останніх новинах ринку, розширювати канали збуту, знаходити постачальників тощо.

Диференціація торгової марки, вплив «power brand». Ступінь диференціації торгової марки значно впливає на поведінку споживача. Торгова марка, яка закріплена в свідомості споживача, як надійна, якісна та відповідає всім необхідним потребам, підвищує конкурентоздатність компанії та збільшує лояльність покупців.

Використовуючи проаналізовані фактори та техніко-економічний аналіз товару проведемо порівняльний аналіз сильних та слабких сторін компанії порівняно з її конкурентами.(Таблиця 2.27).

Таким чином головними конкурентними перевагами компанії «Таір-сервіс» є якість продукції, ціна товару та її відповідність якості, а також упаковка та зручність транспортування. Слабкими сторонами компанії відносно її головних конкурентів є налагодженість каналів дистрибуції, дизайн та асортимент товарів.

Таблиця 2.26 Таблиця факторів конкурентного середовища

№

Фактор

Коефіцієнт значущості

Можливість

Загроза

Реакція підприємства

1

Збільшення контрабанди та стихійних ринків

15

Втрата долі ринку, погіршення ЯКС

Підвищення ролі «power brand», покращення якості товару на усіх трьох рівнях

2

Підвищення мита на іноземну продукції

18

Збільшення попиту на вітчизняну продукцію

Збільшення обсягів збуту, диференціація торгової марки

3

Вихід із ринку дрібних виробників

10

Збільшення долі ринку, послаблення конкуренції

Закріплення позицій на ринку, збільшення обсягів збуту, орієнтація на низький ціновий сегмент

4

Відкриття іноземними компаніями українських філій

9

Посилення тиску конкурентів, конкуренція з сучасними інноваціями

Модернізація виробництва, підвищення якості товару

W* - вагове значення фактора (1ч20)

Таблиця 2.27Порівняльний аналіз сильних та слабких сторін компанії «Таір-сервіс»

ПП АО «Промхолод»

ПП «Таір-гарант»

ПВК Фірма «Час»

2.3.3 Аналіз постачальників

Торгова марка С & H (Сooper & Hunter) належить компанії Сooper & Hunter International Corporation (USA)

У 2003 році, реалізовуючи нову маркетингову стратегію, компанією були відкриті представництва в країнах Північної і Південної Америки, Австралії, Європи та Азії.

HITACHI Україна пишається тим, що виробництво якісних, ефективних і надійних систем кондиціонування розташувалися по всій планеті. Інвестуючи значні кошти в дослідження і розробки, Hitachi вдалося залишитися в авангарді галузі.

Корпорація DAIKIN постійно проводить дослідження, спрямовані на вдосконалення конструкції кліматичного обладнання і технологій виробництва. В даний час корпорація є власником понад 1500 власних патентів. В Україні компанія DAIKIN має склади запчастин, комплектуючих та витратних матеріалів. Власник техніки DAIKIN може бути впевнений, що фільтри для його системи кондиціонування або очищення повітря завжди доступні, що в разі втрати пульта д / у можна купити новий, і що в разі поломки кондиціонер не буде стояти в сервісному центрі місяцями в очікуванні запчастин, все є на складі в Україні!

Carrier - світовий лідер в області кондиціонування, опалення, вентиляції та холодопостачання. З тих самих пір, як засновник компанії Вілліс Керріер винайшов перший кондиціонер повітря в 1902 році - і до сьогоднішнього дня.

Компанія Carrier є підрозділом корпорації Юнайтед Текнолоджиз (UTC). UTC - це глобальна технологічна корпорація з довгою історією революційних відкриттів в космічній техніці, авіації, вертольотобудування, холодильної та кліматичної техніки, а також у багатьох інших сферах розвитку і застосування сучасних технологій. Спираючись на опитUTС, компанія Carrier постійно впроваджує нові ідеї та технології.

Компанія Gree Elektric Appliances, що є провідним китайським виробником обладнання для кондиціонування повітря, підписала 18 лютого 2009 року угоду з компанією Daikin Industries про спільне будівництво 2 заводів в місті Чжухай (провінція Гуандун, південний Китай) Компанії інвестують 910 млн.юаней (130 млн USD) на будівництво заводу з виробництва інверторних компресорів і заводу прес-форм в Чжухаї, в яких Gree буде належати конторольно пакет акцій з 51% акцій.

Це перший випадок у світовій практиці, коли провідний світовий виробник устаткування для кондиціонування повітря добровільно вступає в партнерські відносини з китайською компанією для виробництва і розробки обладнання, а не тільки впроваджує свої технології.

Компанія Gree стала єдиною в Китаї компанією-виробником кондиціонерів, що отримала особливі привілеї Експертної Інспекції-спліт-системи Gree звільняються від Експортною Інспекції завдяки гарантовано високій якості цієї продукції.

Критеріями відбору постачальників є низька ціна, зручне місце розташування, надійність постачальників, вигідні умови співпраці. Фактори, що стосуються аналізу постачальників наведені в наступній таблиці:

Таблиця 2.28Таблиця факторів середовища постачальників

№

Фактор

Коефіцієнт значущості

Можливість

Загроза

Реакція підприємства

1

Розширення компаніями-постачальниками дистриб'юторських мереж, в тому числі в Україні

12

Зниження витрат на логістичні перевезення, економія часу

Співробітництво, налагодження зв'язків на взаємовигідних умовах

2

Банкрутство постачальників

10

Витрати на пошук нових постачальників, перебої в виробництві

Пошук нових постачальників

W* - вагове значення фактора (1ч20)

2.3.4 Аналіз посередників

Компанія «Таір-сервіс» співпрацює з такими категоріями посередників: торгові, кредитно-фінансові, логістичні. Проаналізуємо кожну з цих категорій, описуючи зміни та факти, які мали місце в співробітництві.

1. Торгові посередники. За останній період спостерігається збільшення точок продажу та кількості дилерів. Продукція компанії успішно реалізується понад 2000 дилерами в 20 країнах світу. ТОВ «Євросіт компані» є одним з найбільших офіційних постачальників продукції ПНВП «Таір-сервіс» у країни СНД.

2. Логістичні компанії. В теперішній час логістичні компанії пропонують якісні послуги доставки вантажів по всій території України, при цьому вартість цих послуг є одній з найприйнятніших, а також повний спектр складських і супутніх послуг. Логістичними компаніями з якими співпрацює ПНВП «Таір-сервіс» є «Українські Логiстичнi Системи», «DHL Україна ».

3. Кредитно-фінансові. Кредитно-фінансові установи здійснюють операцій з інвестування і залучення коштів, зменшують для учасників ринку витрати і відповідні ризики від проведення операцій з фінансовими активами. До основних посередників ПНВП «Таір-сервіс» відносяться «УкрСиббанк», страхова компанія «Універсальна»

4. Інформаційні. Інформаційні посередники виконують функції стосовно пошуку, збору, обробки, накопичення інформації та представлення її у зручній для споживача формі, що гарантує наявність контактного повідомлення від виробника до споживача. Інформаційні посередники представлені компаніями «Актива» (розробка сайту компанії), «Салюта Консалт» (маркетингові послуги).

Таблиця 2.29 Таблиця факторів середовища посередників

№

Фактор

Коефіцієнт значущості

Можливість

Загроза

Реакція підприємства

1

Розширення мережі дилерських компаній

9

Збільшення обсягів збуту

Підтримка співробітництва

2

Банкрутство компаній-посередників

9

Звуження збутових каналів, втрата споживачів

Пошук нових посередників

W* - вагове значення фактора (1ч20)

2.3.5 Контактні аудиторії

Контактними аудиторіями компанії «Таір-сервіс» є:

· Фінансові установи. «Приватбанк», страхова компанія «Універсальна»;

· Державні служби. Податкова служба України, УАМ (Українська асоціація мебельників), служба пожежної безпеки тощо;

· Населення вцілому, зокрема спілка рестораторів України.

Таблиця 2.30Таблиця факторів середовища контактних аудиторій

№

Фактор

Коефіцієнт значущості

Можливість

Загроза

Реакція підприємства

1

Тенденція до впізнання бренду широкою аудиторією

16

Створення позитивного іміджу компанії, зменшення витрат на рекламу та маркетинг

Активна діяльність підприємства для підвищення цінової премії бренду

W* - вагове значення фактора (1ч20)

РОЗДІЛ ІІІ. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО КОРЕГУВАННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Визначення маркетингової проблеми та можливості підприємства

3.1.1 Зведені таблиці маркетингового середовища

На основі техніко-економічного аналізу товару та порівняльного аналізу сильних та слабких сторін ПНВП «Таір-сервіс» виділимо наступні фактори можливостей та загроз:

Таблиця 3.1 Фактори загроз

№ п/п

Фактор

Коефіцієнт значущості

Загроза

Реакція

1

2

3

4

5

1

Незадовільний асортимент продукції та слабка диференціація товару

19

Втрата споживачів через неповне задоволення їх потреб, погіршення конкурентних позицій

Необхідно застосовувати сфокусовану стратегію диференціації, розширювати асортиментний ряд

2

Слабка система дистрибуції у віддалених регіонах та відсутність фірмових точок продажу

18

Слабкий збут продукції, погана взаємодія з споживачами з далеких регіонів

Відкриття фірмових точок продажу та консультацій в віддалених регіонах

3

Зростання мита на ввіз обладнання

16

Сповільнення темпів модернізації виробництва, збільшення додаткових витрат

Перенаправлення вільних коштів підприємства на вирішення можливої загрози

4

Падіння рівня платоспроможності промислових покупців

15

Зниження попиту, диспропорції між попитом та пропозицією

Оптимальне виробництво продукції, встановлення прийнятних цін

5

Збільшення контрабанди та стихійних ринків

15

Втрата долі ринку, погіршення ЯКС

Підвищення ролі «power brand», покращення якості товару на усіх трьох рівнях

6

Нестача кваліфікованих кадрів в науково-технічних розробках та дизайнерському проектуванні

13

Слабка диференціація, диспропорції в структурі пропозиції

Перекваліфікація кадрів, залучення до співробітництва успішних випускників відповідних спеціальностей

7

Відкриття іноземними компаніями українських філій

9

Посилення тиску конкурентів, конкуренція з сучасними інноваціями

Модернізація виробництва, підвищення якості товару

Таблиця 3.2Фактори можливостей

№ п/п

Фактор

Коефіцієнт значущості

Можливість

Реакція

1

2

3

4

5

1

Підвищення цін на аналогічну імпортну продукцію

18

Збільшення обсягів збуту продукції, зміцнення конкурентних позицій

Активізація діяльності спрямована на збільшення обсягів збуту

2

Вступ в дію законопроекту про встановлення нульових ставок ввізних мит на устаткування, сировину і комплектуючі, які не виробляються в Україні

17

Зменшення собівартості одиниці продукції, зростання обсягів виробництва

Направлення зекономлених коштів на зміцнення цінової премії бренду та модернізацію виробництва

3

Промислова демографія: збільшення кількості закладів харчування

16

Зростання попиту

Розширення асортименту, активізація виробничого процесу

6

Вихід із ринку дрібних виробників

10

Збільшення долі ринку, послаблення конкуренції

Закріплення позицій на ринку, збільшення обсягів збуту, орієнтація на низький ціновий сегмент

7

Розширення компаніями-постачальниками дистриб'юторських мереж, в тому числі на території України

9

Зниження витрат на логістичні перевезення, економія часу

Співробітництво, налагодження зв'язків на взаємовигідних умовах

3.1.2 Висновки відносно маркетингової проблеми чи можливості

Ринок ХВО для КаБаРе має високий потенціал та прогнозується стабільністю і зростанням попиту. Тому існує високий рівень попиту, яким може скористатись компанія. На ринку діє монополістична конкуренція, яка характеризується високою кількістю конкурентів та низькими вхідними бар'єрами. Тому компанії необхідно застосовувати стратегію щодо збереження своєї ринкової долі. Хоча також ринок має усі умови, щоб застосувати стратегію челенджера та стати лідером на ринку, але у цьому випадку необхідно враховувати економічно-політичну ситуацію в країні.

Виходячи із наведених у ході роботи даних, можна зробити висновки щодо причини виникнення симптоматики, поданих у вигляді таблиці 3.3:

Таблиця 3.3 Висновки щодо причини виникнення симптоматики

Складові

Сутність

Аргументація

Реакція компанії

Зовнішні причини

Можливості ведення бізнесу

Загострення конкуренції, погіршення ЯКС. Незахищеність ринку від нових гравців. Існує можливість технологічного оновлення та удосконалення виробництва

Розподіл значної частки ринку між дрібними гравцями, вплив стихійних ринків та контрабанди, низькі вхідні бар'єри. Світові технології виробництва ХВО загалом.

Утримання та можливе збільшення своєї ринкової долі за рахунок технологічної модернізації, оптимізації управління

Попит (результат глибинного аналізу попиту)

Прогнозується стабільність, існує тенденція зростання попиту на ринку В2В

Зростання закладів харчування, формування споживчої культури власників закладів

Розширення асортименту, до- та після-продажне обслуговування, позиціонування ТМ, зміцнення своїх позицій на ринку

Пропозиція

Постійне зростання конкуренції на ринку, втрата долі ринку

Збільшення контрабанди та стихійних ринків, відкриття іноземними компаній українських філій, розподіл значної частки ринку між дрібними гравцями

Робота з трьома рівнями товару, лідерство по витратах, формування та вплив бренду, розширення асортименту, введення інновацій

Внутрішні причини (імплементація)

КМ

Товар.Слабка диференціація товару.

Просування. Недопозиціонування

Вузький асортимент продукції, погана підтримка дизайнерських та технічних розробок, нераціональне використання коштів на рекламу

Сфокусована стратегія диференціації, розширення асортименту, дизайнерські та технологічні розробки, участь та спонсорство виставок, тематичних заходів, формування ТМ у свідомості споживачів, позиціонування

Сутність маркетингової управлінської проблеми полягає у постійних атаках з боку конкурентів та неефективності функціонування елементів комплексу маркетингу, а саме товару (слабка диференціація, недостатній асортимент) та просування (недопозиціонування, слабкий вплив торгової марки).

3.1.3 Аналіз відповідності маркетингової стратегії ринковій ситуації

Таблиця 3.4Відповідність ринково-продуктовій стратегії компанії ринковій ситуації

№

Елемент

В чому полягає проблема/невідповідність

Якими факторами це зумовлено

Ринкова стратегія

1

Цільова аудиторія

Невідповідності немає. Компанія працює за усіма прибутковими сегментами на споживчому і промисловому ринку

Можливість задоволення потреб сегментів та пристосування до потреб клієнта

2

Позиціонування

Невідповідність. Недопозиціонування, відсутність чіткої стратегії позиціонування

Нераціональні дії маркетингового відділу, не сформованість ТМ у свідомості споживачів,

3

Конкурентна стратегія

Невідповідності немає. Компанія застосовує стратегію адаптації, використовуючи стратегію лідера як основу адаптації до ринку. Раціонально буде використовувати захисну стратегію щодо збереження своєї частки. Можливе використання стратегії челенджера за сприятливих економічних умов на ринку

Ринок ХВО для HoReCa уже сформований, компанія займає порівняно високу долю ринку, існує ймовірність успішності стратегії челенджера

Продуктова стратегія

1

Товарна стратегія

Невідповідність. Недостатній асортимент продукції.

Відсутність професійних кадрів у дизайнерському та конструкторському відділах.

2

Цінова стратегія

Невідповідностей немає. Компанія підтримує оптимальне співвідношення ціни та якості, економія витрат на виробництві

Модернізовані технології виробництва, ефекту масштабу, оптимальний вибір постачальників, вигідні умови співпраці (кредити, знижки тощо)

3

Збутова стратегія

Невідповідностей немає. Продукція компанії продається в усіх регіонах через дистриб'юторські мережі. Відсутні фірмові точки продажу

Широка мережа збуту через великі будівельні центри та невеликих локальних підприємців, робота з третім рівнем товару

4

Стратегія просування

Проблема. Недостатня диференційованість продукції, слабка мотивація споживача, неефективна рекламна кампанія

Недостатнє позиціонування, не сформованість ТМ у свідомості споживача

3.2 Аналіз альтернативних варіантів подолання маркетингової управлінської проблеми

3.2.1 Аналіз можливостей і загроз

Для визначення вектора росту компанії за допомогою матриці І. Ансофа, розглянемо систему показників, за якими формується попит на ринку ХВО для КаБаРе на наступній схемі:

Рис. 3.1. Графіки системи кількісних показників ринкового попиту

Відповідно до аналізу ПНВП «Таір-сервіс» кількісні показники становлять:

-- абсолютний потенціал ринку, -- 600 млн грн.;

-- наявний потенціал, -- 520 млн грн.;

-- ємність ринку, -- 458 млн грн.;

-- потенціал продажу фірми, -- 49 млн грн.;

-- прогноз продажів фірми -- 38,2 млн грн.;

-- фактичний наявний об'єм продажу, -- 36,6 млн грн.;

-- первинний рівень попиту, -- 32 млн грн.

Різниця між ємністю ринку та наявним потенціалом ринку становить 62 млн грн. А різниця між потенціалом продажів та фактичним об'ємом продажів складає 12,4 млн грн. На рисунку нижче зображена графічна залежність між показниками попиту. Аналізуючи рисунок, ми бачимо, що найбільший розрив -- це розрив між ємністю ринку та потенціалом продажу фірми та він складає 409 млн грн., що становить 89,3% всього ринку ХВО для КаБаРе.

Із наведених даних зробимо висновок про залежність між витратами на маркетинг та приростом долі ринку

Рис. 3.2. Графік залежності витрат на маркетинг та приросту долі ринку

Межа між А і В = (520 млн грн. - 458 млн грн.)/520 млн грн. = 7,02%

Межа між В і С = (49 млн грн. - 36,6 млн грн.)/520 млн грн. = 6,38 %

Межа між С і 100% = (458 млн грн. - 49 млн грн.)/520 млн грн. = 78,35%

Таким чином ринкова частка компанії складає 100 - 7,02 - 6,38 - 78,35 = 8,25%

Оскільки ринкова частка становить 8,25%, то компанія потрапляє в зону В графіка залежності між витратами на маркетинг та приростом долі ринку. Це означає, що компанії доцільно застосовувати стратегію розвитку через товари, оскільки ринок ХВО для КаБаРе має високий потенціал та на даний час наявний високий рівень попиту, яким може скористатись компанія. Тому, співвіднісши усі наведені графіки, робимо висновок, що компанія повинна застосовувати стратегію розвитку через товар. Така стратегія, порівняно за мінімальні витрати, найефективніше вплине на компанію та на її об'єми продажів на даний момент. Результати підсумовуємо за допомогою за допомогою матриці І. Ансофа про стратегію росту компанії на наступному рисунку:

Рис. 3.3. Матриця І Ансофа про стратегію росту

Проаналізуємо найбільш ймовірні можливості та загрози.

Таблиця 3.5Найбільш ймовірні можливості

№ п/п

Можливості

Вплив, w (1ч20)

Ймовірність реалізації можливості, p (0ч1)

1

2

3

4

1

Зростання попиту на товари внаслідок підвищення цін на аналогічну імпортну продукцію

18

0,7

3

Зменшення витрат на виробництво при вступі в дію закону про нульові ставки ввізних мит на сировину та комплектуючі з-за кордону

16

0,4

4

Збільшення долі ринку та послаблення конкуренції за рахунок виходу з ринку дрібних підприємств

17

0,6

5

Зниження витрат за рахунок розширення компаніями-постачальниками дистриб'юторських мереж

9

0,3

6

Ріст попиту на продукцію, що залежить від змін в промислової демографії закладів харчування

12

0,6

Таблиця 3.6Найбільш ймовірні загрози

№ п/п

Загрози

Вплив, w (1ч20)

Ймовірність реалізації можливості, p (0ч1)

1

Втрата споживачів через неповне задоволення їх потреб стосовно асортименту продукції

19

0,8

2

Посилення тиску конкурентів з боку українських філій іноземних компаній

9

0,4

3

Втрата покупців через нерівномірно-розподілену збутову мережу

18

0,6

4

Диспропорції між попитом і пропозицією зумовлені деструктуризацією платоспроможності промислових покупців

15

0,6

5

Втрата долі ринку внаслідок зростання стихійних ринків та контрабанди

15

0,8

6

Додаткові витрати, що пов'язані зі зміною постачальників та обмеженістю ресурсів

11

0,4

7

Диспропорції в структурі пропозиції та звуження асортименту через нестачу кваліфікованої технічно-дизайнерської підтримки

11

0,3

Матриця найбільш ймовірних можливостей

Рис. 3.4. Матриця найбільш ймовірних можливостей

Рис. 3.5. Матриця найбільш ймовірних загроз

На основі матриць найбільш ймовірних можливостей та загроз та аналізу сильних і слабких сторін компанії складений SWOT-аналіз ПНВП «Таір-сервіс» на ринку ХВО для КаБаРе.

Таблиця 3.7 Результати SWOT-аналізу

Сильні сторони:

- Максимальне співвідношення ціни та якості

- Якість до- та після-продажного обслуговування

- Сучасна технологічна база та виробничі потужності

- Досвід роботи на ринку

Слабкі сторони:

- Недиференційована ТМ

- Вузький асортимент продукції

- Інформаційний дефіцит (слабкі контакти з аудиторією)

- Недопозиціонування

- Неефективна маркетингова кампанія.

Можливості:

- Зниження собівартості за рахунок оптимального вибору постачальників сировини та правових змін в митному законодавстві

- Збільшення обсягів збуту та зміцнення позицій на ринку внаслідок оптимального пристосування до тенденцій ринку

- Дизайнерсько-технологічні зміни внаслідок перекваліфікації персоналу та залучення кваліфікованих кадрів

Загрози:

- Посилення тиску конкурентів з боку українських філій іноземних компаній

- Втрата долі ринку внаслідок збільшення стихійних ринків та контрабанди

- Диспропорції в структурі пропозиції та звуження асортименту через недостачу кваліфікованої технічно-дизайнерської підтримки

- Зниження платоспроможності покупців і як наслідок втрата ринкової долі

3.2.2 Релевантна модель конкурентної поведінки

Таблиця 3.8 Релевантні методи конкурентної боротьби

Методи конкурентної боротьби, що їх можна теоретично використати на даному ринку

Методи конкурентної боротьби, що їх на даний момент використовують конкуренти

Методи конкурентної боротьби, які повинна застосовувати компанія, враховуючи 1 і 2

1

2

3

Підхід, акцентований на споживачах (диференціація, до- та після-продажне обслуговування, позиціонування ТМ, покращення якісних характеристик товару)

-До- та після-продажне обслуговування

- Позиціонування

- Диференціація продукції

- Розширення асортименту

- Розвиток 3 рівня товару

- Позиціонування ТМ

-Розробка оптимальної маркетингової стратегії

Підхід, акцентований на конкурентах (стратегія лідерства по витратах, розширення збутової діяльності, система менеджменту фірми)

- Розширення мережі збуту

- Відкриття фірмових точок

-Ефективне і раціональне управління

- Лідерство за витратами

- Вдосконалення логістичної та збутової діяльності

- Модернізація виробництва

3.3 Пропозиції по корегуванню маркетингової діяльності підприємства

3.3.1 Ринкова стратегія підприємства

Таблиця 3.9 Пропозиції по корегуванню ринкової стратегії підприємства

Елемент ринкової стратегії

Фактично існує на даний час

Що пропонується?

Чому?

Аргументуючі фактори маркетингового середовища

Аргументуючі фактори внутрішнього середовища

Примітки

1

2

3

4

5

6

7

Сегменти ринку, на яких працює компанія

Товарна спеціалізація - пропонується товар усім можливим ринковим сегментам

Вибіркова (селективна) спеціалізація - компанія пропонує для різних сегментів різні товари. Найбільш вигідними сегментами є:

- Одиничні заклади з хорошим та задовільним доходом

- Мережеві заклади з хорошим рівнем доходу

Доцільно утримати свою ринкову долю та концентрувати свої зусилля не на всьому ринку, а на його частині

Загострення конкуренції на ринку, боротьба за вигідні сегменти

Низькі перспективи мінімізації витрат за рахунок ефектів масштабу та досвіду, високі ризики при нераціональних діях

Тип маркетингу

Агрегований маркетинг

Диференційований тип маркетингу: орієнтація на найпривабливіших ринкових сегментах, позиціонування ТМ, лідерство за витратами

Оптимальна максимізація збуту за рахунок розробки КМ для всіх сегментів, враховуючи особливості кожного з них та наявність власних ресурсів і технологій

У споживачів існують різні потреби та вимоги до вибору товарів, які визначають їх споживчу поведінку та мотиваційне поле

Модернізація виробничого процесу

Ринкове позиціонув

Позиціонув:

- Ціна

- Якість

Позиціонування:

- Ціна-якість

- Репутація

-До і після-продажне обслуговування

Важливу функцію відіграє сервіс та надійність компанії

Монополістична конкуренція, (нецінова боротьба, посилюється вплив реклами)

Сучасні технології виробництва, можливість удосконалення товару, надання до- і після-продажного обслуговув

Репутація і вплив ТМ залежить від якості продук

Конкурентна стратегія

Стратегія адаптації до ринку

Захисна стратегія та стратегія челенджера

Виникає необхідність збереження своєї частки ринку через тиск контрабанди та стихійних ринків

Значна частина ринку розподіляється між дрібними компаніями, низькі вхідні бар'єри

Досвід роботи на ринку, організація виробництва і управління, технології

3.3.2 Продуктова стратегія підприємства

Таблиця 3.10 Пропозиції по корегуванню продуктової стратегії підприємства

Елемент продуктової стратегії

Елемент стратегії

Фактично існує на даний час

Що пропонується?

Чому?

Аргументуючі фактори маркетингового середовища

Аргументуючі фактори внутрішнього середовища

З чим пов'язано у ринковій стратегії компанії

1

2

3

4

5

6

7

8

Товарна стратегія

Марка

Серія ХВО для кафе, барів та ресторанів випускається під ТМ «Таір-сервіс»

Формування «Brand» (Диференціація ТМ у свідомості споживача)

Сильна ТМ мотивує споживача, полегшує збутовий процес, дозволяє знизити ризики та забезпеч стабільніс

Необхідність посилення вхідних бар'єрів, поява нових конкурентів на ринку, перерозподіл ринкових долей

Достатній досвід роботи на ринку та надійність формують лояльність споживача, сервіс

Позиціонування за репутацією та сервісом

Ширина та глибина асортименту

На даний момент асортимент компанії не задовольняє повністю вимоги споживачів та потребує змін

Необхідно застосовувати стратегію двохстороннього нарощення товарного асортименту (витягування товарної лінії як в обох напрямках цінових сегментів).

Диверсифікація товарної лінії (хокери, дивани, дизайнерські меблі)

Компанія застосовує захисну стратегію, основою якої є повнота асортименту, максимальне забезпечення потреб споживачів

Сучасний стан ринку вимагає різноманіття та унікальність запропонованої продукції

Високе сучасне технологічне забезпечення, виробничі можливості компанії, репутація

Пропонується стратегія розвитку товару, захисна конкурентна стратегія диференціація

Упаковка

Гофрокартон, пакувальна бумага ОДП-25

Фірмовий стиль упаковки

Необхідність у позиціонуванні ТМ, розробки сучасних можливостей пакування

Фірмовість та оригінальність упаковки підтверджує якість товару та захищає від пошкоджень при транспортуванні

Формування стилю компанії, власні пакувальні лінії

Диференціація

Сервіс та обслуговування

Консультування, індивідуальний підхід, розробка на замовлення, гарантії, кредитні послуги, знижки

Підтримка дій компанії

Для ОПР важливими є сервіс та до- і після-продажне обслуговування

Зростання важливості сервісу, відмінність від більшості конкурентів

Слабка диференціація товару, недостатній асортимент

Позиціонування за послугами

Цінова стратегія

Базовий метод ціноутворення

На основі аналізу беззбитковості та забезпечення цільового прибутку

Змін не потребує

Дана стратегія дозволяє отримувати оптимальний і стабільний рівень доходу для компанії

Зумовлено конкурентною ситуацією, на ринку діє нецінова конкуренція

Слабка диференціація товару

Позиціонування за ціною

Цінова політика в рамках товарного асортименту

Підтримка середнього рівня цін відносно конкурентів

Змін не потребує

Закріплення на лідируючих позиціях, захист власною частки ринку

Конкуренція, вплив контрабанди та стихійних ринків

Недостатній асортимент

Конкурентна стратегія захисту

Цінове стимулювання

Система кількісних та бонусних знижок

Введення накопичувальна системи знижок, знижки за передоплату

Необхідність стимулювання споживачів бонусами, співпраця за передоплатою

Подорожчання сировини на матеріалів, здороження митних зборів на імпортні комплектуючі

Зростання витрат компанії

Конкурентна стратегія захисту

«Страхування ціни»

Відсутній

Змін не потребує

Клієнт оплачує замовлення за рівнем цін, який існував на момент підписання угоди. Зміни призведуть до скорочення попиту

Не використовується конкурентами

Немає необхідності у застосуванні елементу

Позиціонування за ціною

Збутова стратегія

Система збуту

Договірна вертикальна система

Корпоративна вертикальна система

Власна збутова система дозволить максимізувати прибуток та посилить ТМ

Наявний стан попиту

Можливість залучення вільних коштів для формування каналів розподілу

Диференціація

Тип збуту

Селективний збут

Змін не потребує

Відібрані посередники є надійними партнерами. Цей тип є оптимальним для даного товару

Збільшення конкуренції на ринку

Охоплення всієї території України, великий досвід роботи

Конкурентна захисна стратегія

Стратегія просування

Тип стратегії просування

Стратегія протягування (pull strategy)

Змін не потребує

Стимулювання посередників не призведе до збільшення попиту з боку кінцевих споживачів

Наявний стан попиту

Позиціонування ТМ, формування власної системи збуту

Диференціація

ATL-заходи

Реклама у ЗМІ

Максимізувати потік інформації на споживача

З розвитком ЗМІ споживач прислуховується до їх порад

Збільшення ролі ЗМІ для споживача

Співпраця зі ЗМІ, часті інтерв'ю керівництва

Посилення впливу ТМ

ВTL-заходи

PR

Випуск сувенірної продукції у фірмовому стилі компанії (ручки, запальнички, прапорці, магніти тощо)

Продовжити випуск сувенірів;

Започаткувати випуск власного журналу про ринок ХВО для HoReCa та ресторанний бізнес

Публікація подібного видання приверне до ТМ увагу потенційних споживачів

Більша довіра споживачів до експертної думки, аніж до власних вподобань та бажань

Формування лояльності споживача

Зміцнення ТМ

Виставки

Регулярні; інформаційні цілі виставкової діяльності

Відкриття нових географічних ринків; збутові та інформаційні цілі

Підписання контрактів на виставках, формування іміджу компанії, вихід на нові географічні ринки

Посилення ролі бренду та іміджу

Привернення уваги нових споживачів

Посилення ролі ТМ, формування бренду

Особистий продаж

Активно використовується

Змін не потребує

Особистий продаж виступає ефективним засобом маркетингових комунікацій

Взаємодія з ОПР

Досвід роботи на ринку, сервіс та обслуговування, формування надійної співпраці

Позиціонування за послугами

Співвідношення об'єктивної та суб'єктивної якості

За матрицею Дж. Саймона (рис. 3.6) компанії відповідає сегмент інформаційного дефіциту

Підвищити якість продукції, шляхом пошуку нових постачальників. Перехід в зону техніко-інформаційного випередження

Для корегування положення компанії необхідно підвищити суб'єктивну якість. Перехід в іншу зону підвищить довіру споживачів до ТМ

Збільшення впливу основних гравців

Висока якість продукції, активне дослідження ринку, недостатня увага просуванню товару

Стратегія челенджера

Суб'єктивна якість

Об'єктивна якість

Низька

Висока

Висока

Інформаційний надлишок

Техніко-інформаційне випередження

Низька

Техніко-інформаційне відставання

Інформаційний дефіцит

Рис. 3.3. Матриця Дж. Саймона

ВИСНОВКИ

ПНВП «Таір-сервіс» існує на ринку ХВО з 1998 року. За час свого існування компанія перетворилась з невеликого виробника на потужне товариство із модернізованими технологіями, замкнутим циклом виробництва та власним виробництво. Компанія також значно розширила свою споживчу аудиторію: окремі домогосподарства, які купували обладнання для власного використання доповнились офісними компаніями та державними установами, які замовляють офісне обладнання; школами та учбовими закладами, для яких існує окрема лінія виробництва; власниками ресторанного та готельного бізнесу, для яких компанія створює продукцію спеціалізовану для КаБаРе. Проте, довгий період позиції компанії залишаються сталими, тому і виникла необхідність у проведені маркетингового аналізу, виявленні МУП та зміні маркетингової стратегії компанії.

В роботі було виявлено основні причини виникнення МУП -- недопозиціонування, відсутність кваліфікованих кадрів у сфері дизайну та технологій, слабка диференціація продукту та торгової марки. З наведених причин , внаслідок зміни ринково-продуктової стратегії, виникає маркетингова можливість підвищення компанією «Таір-сервіс» своїх конкурентних позицій та збільшення ринкової долі.

На основі проведеного аналізу маркетингового середовища ПНВП «Таір-сервіс» були виявлені основні загрози (посилення тиску конкурентів з боку конкурентів, збільшення долі дрібних виробників) та можливості (технологічні та правові зміни) діяльності компанії з боку зовнішнього середовища. Аналіз конкурентів розкрив сильні (оптимальне співвідношення ціни та якості) та слабкі сторони (вузький асортимент, недопозиціонування). Також, в ході аналізу мікромаркетингового середовища була проведена сегментація ринку меблів для КаБаРе України та виявлені основні ринкові сегменти, на які і слід орієнтуватися компанії в майбутньому -- мережі закладів з хорошим рівнем доходу.

Результатом роботи було визначено оптимальну ринково-продуктову стратегію для ПНВП «Таір-сервіс», втілення якої, допомогло б збільшити ринкову долю компанії та утриматись на високих позиціях. Основними елементами даної стратегії є розширення товарного асортименту, залучення кваліфікованих кадрів до співпраці, диференціація торгової марки, розробка ефективної рекламної стратегії.

Рекомендації:

· Перехід до диференційованого типу маркетингу, в рамках якого орієнтуватись на найбільш вигідні сегменти (одиничні заклади з хорошим та задовільним доходом, мережеві заклади з хорошим рівнем доходу), створення сильної ТМ на основі існуючої за рахунок позиціонування та підвищенням цінової премії бренду, збереження позицій лідерства за витратами та якісного виробника.

· Проводити позиціонування за співвідношенням ціна-якість, репутацією, до і після-продажним обслуговуванням.

· Використовувати конкурентну стратегію челенджера та в подальшому захисну стратегію.

· Введення корпоративної вертикальної системи збуту, що ґрунтується на відкритті фірмових точок продажу, індивідуального обслуговування, підвищення цінової премії бренду.

· Ефективне керівництво в контексті ринково-продуктової стратегії та залучення кваліфікованих кадрів сприятиме утворенню синергізму менеджменту в ході розробки нових товарів та розширення асортименту. Ефект синергії зможе збільшити ринкову частку компанії на 2-3%.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Зозульов А.В., Кубишина Н.С. Маркетинг: Навч. пос. [Текст] / А.В. Зозульов, Н.С. Кубишина - К.: Знання, 2011 - 421с - ISBN 978-966-346-852-5;

2.Зозулёв А.В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект: учебноепособие [Текст] / А.В. Зозулёв - Х.: Студцентр, 2005 - 328с;

3.Зозулёв А.В. Промышлений маркетинг: рыночнаястратегия: Учеб. Пос. - [Текст] / А.В. Зозулёв - К.: Центр учебнойлитературы, 2010. - 576с;

4.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. [Текст] / О.А.Третьяк, Л.А.Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб:Питер, 1999 - 896 с;

5.Котлер Ф. Основымаркетинга. Краткий курс.: Пер. С англ. [Текст] / Ф. Котлер - М.: Издательскийдом «Вильямс», 2006. -656 с.

6.Портер М. Конкурентнаястратегия: Методика анализаотраслей и конкурентов [Текст] / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - 2-е узд. - М.: Альпина Бізнес Букс, 2006. - 454 с;

7.Файер Ф.В. Маркетингові показники: [Текст] / Ф.В. Файер - М.: Издательскийдом «Книга», 2001 - 570с;

8.Портер М. Конкуренція [Текст] / М. Портер - К.: ИД «Вильямс», 2001 - 495 с;

9.Акулич И.Л. Маркетинг учебник: [Текст] / И.Л. Акулич - Мн.: Высш. шк., 2000 - 447с;

10.Басовский Л.Е. Маркетинг: Учеб. Пособие [Текст] / Л.Е. Басовский - Москва: ИНФРА-М, 2001 - 133с;

11.Старостина А.А. Маркетинговые исследования: [Текст] / А.А. Старостина - М.: Издательскийдом «Вильямс», 2001 - 320с;

ДОДАТОК

Основні відомості про емітента

Ідентифікаційні реквізити, місцезнаходження емітента

Повне найменування

Приватне науково-виробниче підприємство "Таір-Сервіс"

Скорочене найменування (за наявності)

ПНВП "Таір-сервіс"

Організаційно-правова форма

Приватне підприємство

Поштовий індекс

29008

Область, район

Хмельницька

Населений пункт

м. Хмельницький

Вулиця, будинок

Вул. Огієнка, буд. 4

Інформація про державну реєстрацію емітента

Серія і номер свідоцтва

АА № №172116

Дата державної реєстрації

Орган, що видав свідоцтво

Головне управління статистики в Хмельницькій області

Банки, що обслуговують емітента

Найменування банку (філії, відділення банку), який обслуговує емітента за поточним рахунком у національній валюті

ХФ КБ “Приватбанк” м. Хмельницький

МФО банку

315405

Поточний рахунок

26005272176001

Найменування банку (філії, відділення банку), який обслуговує емітента за поточним рахунком у іноземній валюті

ХФ КБ “Приватбанк” м. Хмельницький (долл США)

МФО банку

315405

Поточний рахунок

26005272176001

Основні види діяльності

29.23.0

Виробництво промислового холодильного та вентиляційного обладнання

45.34.0

Інші монтажні роботи

36.12.0

Виробництво меблів для офісів та підприємств торгівлі

51.47.9

Оптова торгівля іншими непродовольчими товарами споживчого призначення, не

віднесеними до інших групувань

51.90.0

Інші види оптової торгівлі

52.12.0

Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого

асортименту

Інформація про основні засоби емітента (за залишковою вартістю)

Найменування основних засобів

Власні основні засоби (тис. грн.)

Орендовані основні засоби (тис. грн.)

Основні засоби, всього (тис. грн.)

1. Виробничого призначення:

на початок періоду

на кінець періоду

на початок періоду

на кінець періоду

на початок періоду

на кінець періоду

будівлі та споруди

12022

14483

122491

122491

134513

136974

машини та обладнання

194

291

0

0

194

291

транспортні засоби

9307

10352

122491

122491

131798

132843

інші

332

205

0

0

332

205

2. Невиробничого призначення:

2189

3635

0

0

2189

3635

будівлі та споруди

0

0

0

0

0

0

машини та обладнання

0

0

0

0

0

0

транспортні засоби

0

0

0

0

0

0

інші

0

0

0

0

0

0

Усього

12022

14483

122491

122491

134513

136974

Опис

Термiн використання будiвель та споруд встановлено 60-120 мiсяцiв. Їх первiсна вартiсть на кiнець звiтного року становить 640тис.грн. За перiод експлуатацiї нараховано зносу 349 тис.грн. Ступiнь зносу 54,5%. Термiн використання машин та обладнання встановлено 24-120 мiсяцiв. Первiсна вартiсть на кiнець року становить 24386 тис. грн. За перiод експлуатацiї нараховано зносу 14034тис. грн. Ступiнь зносу 57,5%. Збiльшення вартостi зумовлено придбанням нових машин та обладнання та капiтального ремонту старого. Частина машин та обладнання передана в оперативну оренду. Машини та обладнання, що не переданi в оренду, використовуються для власних потреб пiдприємства. Обмежень у використаннi немає. Термiн використання транспортних засобiв встановлено 72-120 мiсяцiв. Первiсна вартiсть на кiнець року становить1057 тис.грн. Нараховано зносу за перiод екплуатацiї 852 тис. грн. Ступiнь зносу 80,6%. Частина транспортних засобiв передана в оперативну оренду. Не переданi в оперативну оренду транспортнi засоби використовуються для власних потреб пiдприємства. Обмежень у використаннi немає. Термiн використання iнших основних засобiв встановлено 24-48 мiсяцiв. Первiсна вартiсть на кiнець року становить8085 тис.грн. Нараховано зносу за перiод екплуатацiї 4450тис. грн. Ступiнь зносу 55,0%. Частина iнших основних засобiв передана в оперативну оренду. Не переданi в оперативну оренду iншi основнi засоби використовуються для власних потреб пiдприємства. Обмежень у використаннi немає.

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА

до проекту Закону України "Про внесення змін до Митного тарифу України"

1. Обґрунтування необхідності прийняття акта

Проект Закону України розроблено Міністерством економічного розвитку і торгівлі на виконання доручень Прем'єр-міністра України М. Я. Азарова від 20.06.2012 N 25613/1/1-12 та від 24.11.2012 N 47122/0/1-12.

На цей час при митному оформленні товарів, що возяться в Україну, застосовуються ставки Митного тарифу України, затвердженого Законом України від 05.04.2001 N 2371-III "Про Митний тариф України" в редакції Закону України від 21.12.2010 N 2829-VI "Про внесення змін до Закону України "Про Митний тариф України", із змінами та доповненнями.

За результатами аналізу ставок Митного тарифу України встановлено, що на ряд товарів, які використовуються у виробництві ХВО і в Україні не виробляються, розмір ставки ввізного мита дорівнює від 5 до 10 %, що негативно впливає на конкурентоспроможність вітчизняного ХВО за ціною як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Це стосується виробів з пластмас, чорних та інших недорогоцінних металів, які використовуються як фурнітура та комплектуючі для ХВО і класифікуються за кодами УКТ ЗЕД 3902, 3908, 3926, 7318, 7323, 8302, 8412.

Керуючись основними принципами системи оподаткування, якими є обов'язковість, економічна доцільність, соціальна справедливість, поєднання інтересів держави, регіонів, підприємств і громадян, вбачається не логічним і недоцільним обкладання ввізним митом товарів, у даному випадку меблевої фурнітури та комплектуючих, які в Україні не виробляються.

Законопроектом пропонується встановити нульові ставки ввізного мита на вказані товари, що відповідає міжнародним зобов'язанням України.

2. Мета і шляхи її досягнення

Метою прийняття законопроекту є створення сприятливих економічних умов для підвищення ефективності розвитку меблевої промисловості шляхом зниження ставок ввізного мита до рівня, що не суперечить Протоколу про вступ України до СОТ.

3. Правові аспекти

У даній сфері правового регулювання діють:

Закон України від 05.04.2001 N 2371-III "Про Митний тариф України";

Закон України від 10.04.2008 N 250-VI "Про ратифікацію Протоколу про вступ України до Світової організації торгівлі".

4. Фінансово-економічне обґрунтування

В результаті застосування ввізного мита на меблеву фурнітуру та комплектуючі, підприємствами щорічно необґрунтовано сплачується 13 - 14 млн. дол. США (з урахуванням звільнення від сплати ввізного мита при імпорті товарів з країн СНД та інших країн, з якими діє режим вільної торгівлі).

Більше того, застосування ввізного мита на вказані товари є стримуючим фактором для розвитку галузей промисловості, продукція яких є основним конструкційним матеріалом для ХВО.

Прийняття законопроекту сприятиме зростанню ефективності виробництва, підвищенню конкурентоздатності вітчизняних товарів, створенню додаткових робочих місць. Зокрема, у 2014 році на 20 % зросте обсяг виробництва і реалізації ХВО, збільшиться прибутковість виробництва, на 6 % зросте зайнятість та на 30 % - середня заробітна плата. Внаслідок цього буде досягнуто приріст фонду оплати праці більше, ніж на 300 млн. грн., відповідно, майже на 123 млн. грн., зросте обсяг надходжень від сплати єдиного соціального внеску.

Таким чином, пов'язане із зниженням ставок ввізного мита зменшення бюджетних надходжень (108 млн. грн. у 2011 р.) буде повністю компенсоване надходженнями від збільшення сплати єдиного соціального внеску підприємствами.

Крім цього, щонайменше на 108 млн. грн. (на суму, яка не підлягатиме сплаті у зв'язку із зниженням ставок ввізного мита) зросте прибуток підприємств, а отже зростуть і надходження від податку на прибуток підприємств на 20 млн. грн., із розрахунку розміру ставки податку на прибуток 16 % у 2014 році, а також надходження від сплати ПДВ з операцій по реалізації товарів, вироблених на території України.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены