Розробка маркетингової стратегії концентрації в зовнішньоекономічній діяльності підприємства (на прикладі ТОВ "Олімп")

Основними ризиками та недоліками схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Олімп” є наступні:

а) за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 -75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

б) при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної сплати дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

в) при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах.

Таким чином, впроваджена схема зовнішньоекономічних розрахунків має негативний ефект “двох боргів” (внутрішнього - дебіторська заборгованість за реалізовані меблі та зовнішнього - оплата вартості імпортованих меблів та імпортного податкового векселя ПДВ), які при можливих затримках в графіках виконання фінансових розрахунків приводять до збитків і неефективності операцій ТОВ “Олімп”.

Інформаційною базою економічної діагностики діяльності підприємства ТОВ “Олімп” в проекті були:

- Форма №1 “Баланс” - звіт про фінансовий стан, що відображає активи, зобов'язання і капітал підприємства на встановлену дату [11,с.3].

- Форма №2 “Звіт про фінансові результати”, що містить дані про доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за звітний і попередній періоди [12,с.3].

У додатку Б приведені баланси підприємства ТОВ «Олімп” за 2004 - 2006 роки, у додатку В приведені звіти про фінансові результати за 2004 - 2006 роки.

У додатку Г представлені результати „вертикального”(внутрішня структура) та „горизонтального”(індексно-хронологічний ріст) аналізу динаміки статей балансів підприємства та звітів про фінансові результати. Розрахунки виконані з використанням ”електронних” таблиць EXCEL - 2000 згідно статистичних алгоритмів робіт [36,с.33], [41,с.24].

Спільний аналіз результатів первинної статистичної обробки балансових звітів та звітів про фінансові результати діяльності ТОВ “Олімп” за 2004 -2006 роки ( додатки Б, В, Г, таблиці 2.1 - 2.2 та графіки рисунків 2.2 - 2.3) , показує :

- валюта активів балансу у 2005 році зросла на 34,6 % відносно рівня 2004 року, а у 2006 році ще зросла на 329,1 % відносно рівня 2005 року, таким чином валюта балансу за два роки зросла з 602,4 тис.грн. до 3 473, 5 тис.грн.;

- необоротний капітал (основні фонди) підприємства займають незначну частку 0,8 -2,9 % в валюті баланса, тобто підприємство - чисто торгівельне, а основні фонди - це нестаціонарні склади та офісне обладнання.

Таблиця 2.1 - Аналіз динаміки та структури майна ТОВ «Олімп”

- динаміка структурної частки грошових коштів характеризується стрімким падінням з рівня 29,3% (2004) до 19, 3% (2005) та до 2,0% у 2006 році;

- динаміка структурної частки запасів характеризується падінням з рівня 13,9 %(2004) до рівня 7,0%(2005) та стрімким нарощуванням до рівня 41,6% у 2006 році;

- динаміка структурної долі дебіторської заборгованості характеризується підвищенням з рівня 55,2%(2004) до 66,9%(2005) та падінням до рівня 54,7% у 2006 році;

Рисунок 2.2 - Динаміка структури майна(активів) ТОВ “Олімп”

Таким чином, у 2004 - 2006 роках для активів підприємства характерні процеси різкого нарощування запасів за рахунок практично повного використання грошових коштів підприємства, при цьому 54,7% активів займає дебіторська заборгованість за реалізовану продукцію, а 41,6% активів - запаси, тобто циклічне функціонування підприємства залежить від активності надходження коштів за реалізовану продукцію для придбання в запаси наступної партії продукції, яка, в основному, імпортується з-за кордону та реалізується оптом на Україні.

Вказане накоплення запасів пов'язане з зростанням обсягів заказів продукції та закупленням і ввезенням(імпортуванням) її ТОВ “Олімп” на територію України з темпом, який випереджає темп реалізації. Імпортовані комплекти меблів виставляються в колекціях меблевих салонів для залучення покупців, які бачать реальну продукцію та можливість її миттєвої доставки.

Таблиця 2.2 - Динаміка джерел ресурсів підприємства ТОВ “Олімп”

Як видно із даних табл.2.2 основними джерелами ресурсів підприємства ТОВ “Олімп” є власний капітал, частка якого у валюті ресурсів займає 14,9% та кредиторська заборгованість, яка займає частку у 80,9%. Структурна частка поточної заборгованості в розрахунках становить всього 4,2%. Динаміка джерел ресурсів у 2004 - 2006 роках наступна:

- кредиторська заборгованість у 2005 році зросла на 47,3% відносно рівня 2004 року, а у 2006 році різко зросла на 275,8% відносно рівня 2005 року;

- власний капітал знизився у 2005 році на 39,9% відносно рівня 2004 року, а у 2006 році різко зріс на 825,9% відносно рівня 2005 року за рахунок значного зростання прибутку у 2006 році (з рівня 39,4 тис.грн. у 2005 році до рівня 501,1 тис.грн. у 2006 році);

Процеси зростання обсягів джерел ресурсів ТОВ “Олімп” пов'язані з ростом обсягів продажу продукції та необхідністю додаткового залучення коштів для нарощування оборотних активів підприємства.

Таким чином, ТОВ “Олімп” , не залучаючи банківських кредитів, живе за рахунок комерційного кредитування з боку експортерів, які надають підприємству продукцію для реалізації на основі відстрочки платежу, тобто оплати за імпортовану продукцію на умовах банківського переказу через 60 днів після поставки продукції на митний кордон України.

Рисунок 2.3 - Динаміка структурних частин джерел ресурсів ТОВ “Олімп”

Оскільки частка необоротних коштів займає у 2006 році біля 1% валюти баланса, то для функціонування грошового капіталу використовується власний оборотний капітал підприємства, частка якого становить 14% від валюти балансу (Рисунок 2.3).

Аналіз динаміки показників звітів про фінансові результати ТОВ “Олімп” (додаток Г та графіки рисунків 2.4 -2.5) показує :

Рисунок 2.4 - Порівняння показників динаміки абсолютного росту валюти балансу та обсягів чистих доходів, витрат, валового прибутку від реалізації продукції ТОВ “Олімп”

обсяги реалізації продукції в 2004 - 2006 році значно нарощуються з рівня 1 635 тис.грн.(2004) до рівня 11 428 тис.грн. у 2005 році та до рівня

20 018 тис.грн. у 2006 році;

ланцюговий темп росту обсягів доходів від реалізації становить +598,3% у 2005 році відносно 2004 та +75,32% у 2006 році відносно рівня 2005 року;

- ланцюговий темп росту собівартості випуску та реалізації продукції становить + 600, 96% у 2005 році відносно 2004 та + 75,58% у 2006 році відносно рівня 2005 року, що практично відповідає темпам росту обсягів доходів від реалізації;

- темп росту фінансових результатів діяльності значно перевищує темпи росту валюти балансу, що свідчить про інтенсивний розвиток ділової діяльності підприємства;

- темп росту валового прибутку від реалізації показує, що прибутковість використання активів різко зросла в 4 рази в 2005 році та впала більш ніж в 2 рази в 2006 році.

Таким чином, результати проведеного аналізу показують, що у 2005 році підприємство пройшло стадію різкого зростання життєвого циклу (обсяг реалізації зріс в 6 разів), але у 2006 році при різкому розширенні обсягів реалізації до рівня в 11 разів відносно 2004 року в підприємстві стали відчутні процеси виходу на „горизонтальний” участок життєвого циклу (насичення).

Як показують структурні графіки рисунку 2.5:

- основна складова частка в структурі собівартості від 92,3% до 93,3% - це витрати на придбання товарної продукції для оптового перепродажу;

- частка інших операційних витрат становить від 6 % до 7,1 %, що, відповідно, залишає незначну частку на оплату праці менеджерів ТОВ “Олімп” та амортизаційні відрахування на утримання основних фондів офісу.

Для аналізу причин виявлених змін в основних показниках діяльності ТОВ “Олімп” у 2004 - 2006 роках у проекті проведений аналіз відносних показників фінансового стану підприємства - ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості та рентабельності роботи.

У додатку Д наведені алгоритми розрахунків показників фінансового стану підприємства [36,с.33] з використанням форм фінансової звітності - Форма 1 “Баланс” [11,с.5] та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності” [12,с.6].

У додатку Е наведені результати розрахунків показників фінансового стану підприємства за алгоритмами, наведеними в додатку Д, реалізованими в таблично-програмному середовищі „електронних таблиць” EXCEL-2000.

Рисунок 2.5 - Динаміка структури статей собівартості виробництва та реалізації продукції в ТОВ «Олімп”

Результати розрахунків показників фінансового стану при вторинній (коефіцієнтній) статистичній обробці балансових звітів та звітів про фінансові результати діяльності ТОВ «Олімп” за 2004 - 2006 роки наведені на графіках рисунків 2.6 - 2.8.

Рисунок 2.6 - Динаміка показників ліквідності балансу ТОВ “Олімп”

Аналіз графіків показників ліквідності, наведених на рисунку 2.6, показує :

- у 2004-2005 роках всі нормативи ліквідності балансу в ТОВ “Олімп” знаходились в нормативному діапазоні стійкого ліквідного стану підприємства;

- у 2006 році різко знизився до нуля показник абсолютної ліквідності та став нижче нормативного діапазону показник строкової ліквідності;

- у 2005 - 2006 роках показник відношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованостей був суттєво нижче значення стійкого діапазону (більше 1,0), тому для розрахунків з кредиторами необхідно було не тільки отримати кошти дебіторської заборгованості за відпущені товари, але і розраховуватися частиною власних оборотних коштів (оборотна частина капіталу);

Таким чином, у 2006 році підприємство попало в кризову полосу неліквідності балансу в короткострокових періодах, що зафіксовано у раніше вказаному факті використання у 2006 році всієї грошової маси на закупівлю товарних запасів.

Рисунок 2.7 - Динаміка рентабельності активів та власного капіталу підприємства ТОВ “Олімп”

Аналіз показників ділової активності (Додаток Е) та рентабельності активів і власного капіталу ТОВ “Олімп” (рисунок 2.7) показує:

1. Ресурсовіддача активів в чисту виручку зросла з рівня 2,26 (2004) до 11,76 у 2005 році та зменшилась до рівня 4,8 у 2006 році;

2. Рентабельність активів та власного капіталу по валовому прибутку від реалізації ( різниця між чистим доходом та собівартістю продукції) є позитивною та має високі значення.

3. Витрати на реалізацію та інші статті позареалізаційних витрат, які не входять до виробничої собівартості продукції, у 2005 - 2006 році перевищують валовий реалізаційний прибуток (Додаток Г), що приводить до збиткової діяльності по показнику загального операційного прибутку. Тому рентабельність активів та власного капіталу у 2005 - 2006 роках негативна чи близька до нульового рівня.

На рисунку 2.8 наведена динаміка показників ділової активності (швидкості обороту окремих характерних агрегатів активів та пасивів балансу) ТОВ “Олімп”.

Рисунок 2.8 - Динаміка показників ділової активності ТОВ “Олімп”

Як показано на графіках рисунку 2.8:

1. У 2005 році відносно 2004 року період обороту характерних агрегатів балансу значно скоротився:

- по періоду 1 обороту обігових коштів на - 81,8%;

- по періоду 1 обороту запасів на -90,4%;

- по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на - 77,1%;

- по періоду 1 обороту(погашення) кредиторської заборгованості на - 79%;

- по періоду 1 обороту операційного циклу на - 80%,

що свідчить про різке підняття ділової активності підприємства :

2. У 2006 році відносно 2005 року з нарощенням обсягів операцій період обороту характерних агрегатів балансу підвищився:

- по періоду 1 обороту обігових коштів на +158,4 %;

- по періоду 1 обороту запасів на +1 355 %;

- по періоду 1 обороту(погашення) дебіторської заборгованості на +96,6%;

- по періоду 1 обороту редиторської заборгованості на +114%;

- по періоду 1 обороту операційного циклу на +226,8%,

що свідчить про зниження темпів ділової активності підприємства при нарощенні обсягів діяльності

На рисунку 2.9 наведені результати аналізу джерел покриття запасів в ТОВ “Олімп”.

Рисунок 2.9 - Динаміка показників покриття запасів джерелами ресурсів в ТОВ “Олімп”

Як видно з графіків рисунку 2.9 :

- якщо у 2004 році джерел покриття запасів було досить для покриття запасів (абсолютно стійкий фінансовий стан), то у 2005 році джерел покриття запасів стало недоставати (дефіцит = -24 тис.грн.) і підприємство перемістилося в зону нестійкого фінансового стану;

- у 2006 році з різким нарощенням запасів, джерел покриття запасів (власний капітал + довгострокові кошти + банківські кредити) стало недоставати на значно більшу суму(дефіцит = - 955 тис.грн.), перевищуючу власний капітал підприємства, відповідно фінансової стійкості ТОВ “Олімп” по покриттю запасів характеризується як кризовий.

У закордонній практиці поширення придбала модель прогнозування банкрутства -- Альтмана [36,с.68], яка була розроблена в 1968 році і відома також за назвою «розрахунок Z-показника» -- інтегрального показника рівня погрози :

(2.1)

де Х₁ = (Поточні активи - Поточні пасиви) / Обсяг активу;

Х₂ = Нерозподілений прибуток / Обсяг активу;

Х₃ = Прибуток до виплати відсотків / Обсяг активу;

Х₄ = Ринкова вартість власного капіталу / Позикові засоби;

Х₅ = Виторг від реалізації / Обсяг активу;

При Z < 1,8 - імовірність банкрутства дуже висока; 1,8 < Z < 2,7 - імовірність банкрутства середня; 2,7 < Z < 2,99 - імовірність банкрутства невелика; Z > 2,99 - імовірність банкрутства незначна.

Розрахунок інтегрального показника Альтмана за даними балансу ТОВ «Олімп» за 2006 рік , дає наступні значення :



Імовірність банкрутства підприємства ТОВ “Олімп” по Альтману за рахунок високої структурної частки ресурсовіддачі активів практично відсутня.

2.2 Ідентифікація компетенцій підприємства ТОВ “Олімп”

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб'єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності і зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є [62, c. 47]:

1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик;

2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шляхом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки;

3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху.

Компетенції підприємства набули певного окреслення та залишаються дискусійними, не зважаючи на бурхливий розвиток цього напрямку досліджень у працях зарубіжних стратегів та пильну увагу, що приділяють вивченню даної проблеми вітчизняні вчені.

Термін «компетенції підприємства» доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Компетенції підприємства (організації) -- це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні [23, c.16].

Якщо аналізувати представлені види компетенцій за ступенем їх значущості для розвитку підприємства можна визначити два їх рівні -- індивідуумів та організації.

Рівень особистих компетенцій включає професійні компетенції людини, під якими розуміються базові знання, вміння та здібності особистості, «що являють собою інваріантний компонент особистості сучасного фахівця та сприяє успіху в його професійній діяльності» [23, c. 32], а також рольові компетенції як особисті характеристики, що визначають соціальну активність індивідуума у процесі організації та здійснення спільної діяльності людей у групах під час виконання певних виробничих завдань.

Якісно інший рівень утворюють компетенції підприємства (організації). Своєю чергою цей рівень представлений економічними, стратегічними та ключовими компетенціями.

Функціональні компетенції визначаються характерними здатностями підсистем підприємства здійснювати виробничі та комерційні функції оптимальним (максимально ефективним) способом.

Cтратегічні компетенції означають відмітні характеристики ділової стратегії у контексті її відповідності зовнішньому конкурентному середовищу на рівні підприємства (а не його підрозділу).

Нарешті ті з компетенцій, які можуть забезпечувати потенційний доступ підприємства на різні ринки, означають відмітні характеристики кінцевого продукту та практично не можуть бути відтвореними конкурентами, оскільки (за визначенням К.К. Прахалада і Г. Хамела) являють собою складну взаємодію окремих індивідуальних технологій та навичок, створюють групу ключових компетенцій підприємства [59,c.10].

Таке уявлення про сутність та ієрархію компетенцій підприємства створює теоретичне підґрунтя для подальшого розвитку методології стратегічного управління та методичного інструментарію дослідження необхідних передумов успішного довгострокового розвитку сучасного підприємства.

В таблиці 2.3 наведена оцінка компетенцій підприємства ТОВ “Олімп”.

Таблиця 2.3 - Ідентифікація фактично розвинених компетенцій ТОВ „Олімп”

Група компетенцій	Вид компетенції в групі	Результати ідентифікації компетенцій в ТОВ „Олімп”
Компетенції організації	Ключові компетенції	1. Ключовим фактором успіху (конкурентної переваги)підприємства є спеціалізація в області поставки вишуканих зразків італійських меблів для формування унікальних задумок фірм - розробників інтер”єрів 2. Фактори успіху є тимчасовими, оскільки базу-ються на заказах фірм - розробників інтер”єрів, тобто немає прямого виходу на замовників.
	Стратегічні компетенції	1. Стратегія підприємства (стратегія концентрації по М.Портеру) формується на тимчасовій унікальності поставок меблів з Італії з можливістю вироблення унікальних комплектів меблів виробниками в Італії (по індивідуальним заказам)
	Функціональні компетенції	1. Підприємство досконально володіє знаннями в сфері виробництва меблів в Італії та планує разом з виробниками в Італії програми перспективного випуску комплектів меблів за результатами маркетингу ринку попиту в Україні
Особисті компетенції	Рольові компетенції	1. Створений професійний колектив керівників, який вміють організовувати та виконувати цикл зовнішньоекономічних операцій по імпорту меблів з Італії. 2. Створений професійний колектив виконавців, який вміє працювати з різними видами клієнтури, зацікавлений у результатах загальної справи
	Професійні компетенції	1. Керівні працівники фірми набули знання та стали компетентним консультантами по асортименту, якості та виробникам меблів в Італії (ринок пропозицій) 2. Керівні працівники фірми накопичили базу маркетингових досліджень та стали компетентними консультантами ринку попиту на італійські меблі в Україні 3. Керівні праціники фірми стали надавати професійні консультації по дизайну розташування відповідних комплектів меблів (участь в плануванні дизайну інтер”єрів)

Оскільки досліджуєме підприємство ТОВ “Олімп” на етапі дослідження 2004 - 2006 років є класичним торгово - посередницьким підприємством по імпорту та торгівлі вишуканими італійськими меблями, відповідно основний розвиток компетенцій підприємства накопичувався на ієрархічних стадіях особистих компетенцій.

Компетенції підприємства розвинені відносно слабо, оскільки ключові фактори успіху підприємства є тимчасовими, а стратегія концентрації на ринку потребує виходу на прямих замовників, оскільки орієнтація тільки на виконання заказів фірм - дизайнерів інтер”єрів має зовнішні загрози з боку конкурентів - послідовників чи з боку самих фірм-дизайнерів інтер”єрів, які мають можливість організації самостійної поставки меблів з-за кордону .

ТОВ “Олімп”, накопичивши великий обсяг особистих компетенцій, має перспективну можливість реалізації їх у розвитку компетенцій підприємства, тобто формування нового стратегічного плану розвитку - формування власного підрозділу дизайну інтер'єрів та надання прямим замовникам повного комплексу послуг не тільки по поставці меблів, а і по формуванню архітектури та дизайну приміщень, в яких ці меблі будуть розташовані.

2.3 Маркетинговий аналіз стратегічного простору розвитку підприємства ТОВ “Олімп” в сегменті послуг „Дизайн інтер'єра”

Характеристика 5 сил ринкової конкуренції по М.Портеру (див.розділ 1.3) складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ «Олімп” і наведена в таблиці 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в цілому становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.

Таблиця 2.4 - Характеристика окремих сил для ТОВ “Олімп”

№	Сила	Характеристика дії	Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою
1	Ризик входу потенційних конкурентів	Досить обмежений	3
2	Можливості “торгуватися” (знижувати ціни) покупців	Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни.	4
3	Загрози товарів, що заміщують основний асортимент	Практично немає	5
4	Можливості “торгуватися” (підвищувати ціни) постачальників	Досить високі	2
5	Конкуренція серед існуючих фірм-продавців	Невисока	5
	Сукупна дія сил	Досить стабільне становище	4,0

Основні методи, які використовує ТОВ “Олімп” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швидкості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.

Обґрунтування перспектив розвитку ТОВ “Олімп”, визначення можливих ризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити за результатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення завдань з оцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведений аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Олімп”

Запитання	Відповідь
Чи сумісна можливість, що відкривається на ринку, з місією та цілями фірми?	Так, в повному ступені
Чи має фірма необхідні фінансові ресурси?	Ні не має.
Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми?	Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним.
Чи має фірма необхідні маркетингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг?	Так, фірма має власну технологію імпортування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. .
Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток?	Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки.
Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі?	Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників - всього 6,9%
Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма?	Підприємство має високий позитивний імідж. Стаж роботи - 8 років

Друга частина SWOT-аналізу [67] являє собою дослідження зовнішнього середовища. Основне призначення зовнішнього аналізу - виявити та усвідомити можливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодні або в майбутньому.

Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Олімп” проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (таблиця 2.6).

SWOT-аналіз ТОВ “Олімп” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на концентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В таблиці 2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.

Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ “Олімп” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [57], використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2006 році та матеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основним конкурентом для ТОВ “Олімп” за обсягами продажу є приватна дизайнерська фірма “Anna Glorius” (Додаток Д).

Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Олімп” : імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнання барів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплексний дизайн та будівництво інтер'єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. В таблиці 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.

Таблиця 2.6 - Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Олімп”

	Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3.Наявність електронної пошти, зв'язок через Web-вузли 4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок)	Слабкі сторони (W) 1. Відсутність підрозділу економічного аналізу 2.Відсутність спеціального маркетингового підрозділу 3. Відсутність підрозділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату 4. Відсутність власного Веб-сайту
Можливості (О) 1.Зниження вартості меблів при комплексному дизайні та обладнані приміщень 2.Поява необхідних фінансових ресурсів при авансуванні імпорту 3.Наявність тісних контактів з виробниками меблів	SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет - послуг дизайну 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів	WO-стратегія 1.Створення маркетингової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві 2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів” 3. Навчання персоналу
Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населення для впровадження дизайну інтер”єрів 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб	ST-стратегія 1.Формування асортиментної політики, тісно пов'язаної із диверсифікацією в напрямку розширення асортименту послуг 2.Використання принципів цінової дискримінації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними	WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів

Таблиця 2.7 - Розрахунок показників для побудови матриці БКГ

	Частка ринку ТОВ «Олімп»	Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”)	Відносна частка на ринку	Темп росту ринку
Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	0,3	0,24	1,27	1,1
Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	0,1	0,12	0,80	1,25
Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	0,2	0,15	1,32	1,0
Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе	0,02	0,03	0,74	0,7

Отже, матриця БКГ для ТОВ «Олімп” має вигляд, зображений на рисунку 2.10. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [57]:

- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);

- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифікування);

- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);

1

Рисунок 2.10 - Матриця БКГ для ТОВ “Олімп”

Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [45].

Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Олімп” . В таблицях 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.

Таблиця 2.8 - Експертні оцінки привабливості ринків

Характеристика привабливості	Вага	Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Розмір і темп росту ринку	0,2	9	6	5	4
Якість ринку	0,1	7	5	6	2
Конкурентна ситуація	0,4	7	4	3	3
Вплив зовнішнього середовища	0,3	8	7	5	5

Таблиця 2.9 - Експертні оцінки конкурентних позицій

Характеристика привабливості	Вага	Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Відносна позиція на ринку	0,2	7	6	3	2
Відносний потенціал виробництва	0,25	8	6	2	2
Відносний потенціал НДДКР	0,35	7	7	4	3
Відносний потенціал персоналу	0,2	9	8	3	3

В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.

Таблиця 2.10 - Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Олімп»

	Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання	Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну	Імпорт меблів для обладнання барів та кафе	Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе
Оцінка привабливості ринку	7,7	7,7	4,3	3,7
Оцінка конкурентних позицій	7,65	6,75	3,1	2,55

Як показують результати розрахунків, наведені в таблиці 2.10, для ТОВ “Олімп” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку - імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.

Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Олімп” наступний вигляд (див. рисунок 2.11):

Рисунок 2.11 - Матриця «Дженерал Електрик» - McKinsey для ТОВ

“Олімп»

Таким чином, для ТОВ “Олімп” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.

Основними перевагами стратегії концентрації є:

- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки;

2.4 Концепція та економічне обгрунтування напрямку реоганізації ТОВ “Олімп” в ВАТ “Олімп -Дизайн Інтер'єра”

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ “Олімп” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціно-ого лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [57, c. 47].

Діагностика фінансово-господарської діяльності ТОВ “Олімп” за 2004 - 2006 роки виявила наступні проблеми в його розвитку та основні напрямки для управління оптимізацією діяльності підприємства:

- підприємство стрімко розвивається, нарощує обсяги операцій та доходів у темпах, які перевищують темпи зростання валюти балансу, при цьому статті балансу розвиваються в напрямку створення фінансово-нестійкої структури, необхідно прийняття заходів по реорганізації форм розрахунків та створення стійких джерел фінансування оборотних активів балансу;

- в структурі джерел фінансування активів балансу присутні тільки 2 составні частини - власний капітал (14,9 %) та кредиторська заборгованість (81,0%), що веде до порушення нормативного коефіцієнта фінансової незалежності(автономії), який дорівнює 0,149 при нормативі не менше 0,5;

- вказана структура кредиторської заборгованості характерна тільки для підприємств, спеціалізованих на імпорті сировини чи продукції та її оптової реалізації на внутрішньому ринку України, при цьому в зовнішньоекономічних договорах с постійними іноземними партнерами встановлюється строк оплати 60 - 80 днів з моменту перетину імпортованою продукцією митного кордону України з внесенням в підвищену ціну імпортованої продукції процентів за комерційний кредит та ризик експортера;

- власного капіталу, як єдиного джерела покриття запасів в активах, катастрофічно недостає, а інші форми довгострокових джерел фінансування підприємство не використовує;

- оскільки поточна дебіторська заборгованість за відпущену продукцію не покриває зобов'язання підприємства по кредиторській заборгованості, то для регулювання стійкістю підприємства повинен бути чіткий графік реалізації запасів продукції для покриття кредиторської заборгованості, що досягається вимогами авансової передоплати партій реалізуємої продукції до моменту її поставки в запаси;

Основні ризики та недоліки проаналізованих схем управління розрахунками в зовнішньоекономічних контрактах в ТОВ “Олімп” є наступними:

- за рахунок надання нерезидентом комерційного кредиту відстрочкою сплати вартості поставленої продукції на 60 -75 днів після поставки в ціну товару закладаються проценти за надання комерційного кредиту на рівні вищому, ніж банківський кредит (за додатковий ризик);

- при затримці реалізації отриманої партії за рахунок несвоєчасної сплати дебіторами вартості авансово відпущеної продукції виникають проблеми з оплатою імпортного податкового векселя (через 30 днів) та оплатою контракту нерезиденту (через 60 днів);

- при несплаті нерезиденту вартості поставленої партії продукції через 90 днів законодавство України передбачає штрафні санкції за порушення режиму розрахунків при експортно- імпортних контрактах;

Для вирішення вишевизначених проблем є дві альтернативні пропозиції (рішення):

1) імпортування та продаж продукції вести тільки при 75 % схемі авансової передоплати майбутніми заказниками вартості заказу, що дозволить при прогнозній рентабельності в 20% провести розрахунки з італійськими експортерами, митною та податковою службою України за рахунок аванса.

Сплата залишку 25% буде проведена покупцем при фактичній поставці продукції та після її митного і податкового очищення. При такій схемі повернення 75% авансу заказнику при відказі від заказу буде проведене тільки після продажу партії продукції на території України іншому покупцю, тобто не буде кризовим для імпортера - ТОВ “Олімп” .

Недоліком такої схеми є дуже високий ризик клієнта - покупця і це може відхилити його рішення купівлі товару через ТОВ “Олімп” і зверненню до інших фірм -імпортерів.

2) Другим шляхом є пропонування клієнтам нової для торгово-посередницького підприємства ТОВ “Олімп” комплексної послуги - “дизайн інтер'єрів з поставкою заказа “під ключ” ”. Такий підхід дозволить:

- залучити клієнта вагомістю комплексного рішення проблеми;

- знизити авансову суму за комплексний заказ до 40 - 45 %, при цьому сума аванса буде витрачена на поставку імпортної продукції для створення “дизайну інтер'єру”(меблі, люстри, матеріалу драпування і т.і.). При цьому всі митні та податкові проблеми будуть вирішені за рахунок авансу;

- знизити фінансовий ризик відмови замовника від виконання комплексного заказу, оскільки імпортовані меблі, придбані за рахунок авансу, вже очищені від таможених зборів та знаходяться на території України і легко можуть бути реалізовані з поверненням суми авансу замовнику;

Для здійснення розвитку ТОВ “Олімп” в пропонуємому напрямку необхідно:

а) інвестування зовнішнього капіталу в розвиток нового напрямку діяльності фірми по комплексному виду продажу імпортних меблів. При цьому найбільш доцільним видом залучення інвестицій є реорганізація ТОВ “Олімп” в форму відкритого акціонерного товариства “Олімп-Дізайн Інтер'єра з необхідним розширенням обсягів власного капіталу та, відповідно, розширенням можливостей залучення кредитного капіталу;

б) створення підрозділу професійних архітекторів, художників та дизайнерів;

в) придбання комп'ютерної техніки та спеціалізованих програм для роботи підрозділу;

г) впровадження послуги - побудова реальних трьовимірних кольорових картин дизайну інтерьєру, який буде погоджуватися заказчиком до придбання матеріальних елементів побудови вибраного інтер'єру.

Викладена пропозиція є найбільш сучасною, оскільки проведений маркетинговий аналіз ринку діяльності підприємств в галузі “Дизайн інтер'єрів” показав, що цей вид підприємництва має великі потенційні можливості розвитку.

Враховуючі наведене, в проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Олімп” нового малого підприємства ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єра” по комплексному дизайну інтер'єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

- новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер'єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп'ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

- з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер'єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єра”, на якому він:

а) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер'єра;

б) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер'єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація);

в) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії;

- існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою.

ПРОЕКТНИЙ РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА ТА АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРАЦІЇ ТОВ “ОЛІМП” В СЕГМЕНТІ ПОСЛУГ “ДІЗАЙН ІНТЕР'ЄРІВ”

3.1 Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ “Олімп”

У світовій практиці відомо чотири види стратегій [45, c.24]:

Стратегія обмеженого росту. Найбільш приваблива для фірм із гарним портфелем замовлень. Дана стратегія застосовується, коли виробництво і реалізація продукції налагоджені, підприємство одержує стабільну прибув і немає причин ризикувати.

Стратегія росту. Рекомендується для фірм, що розвиваються, що намагаються запропонувати на ринку нові товари і послуги. Виділяють стратегії інтенсивного, ітераційного і диверсифікаційного росту.

Стратегія скорочення. Полягає в чи скороченні переорієнтації компанії, що не виживає в сформованих умовах ринку. Здійснення даного виду стратегії може виражатися в ліквідації підприємства.

Сполучення різних видів стратегії. Звичайно цим способом користаються великі фірми.

Для українського ринку характерні наступні три види стратегії, що враховують особливості української економіки і яким компанія може дотримувати при будь-яких умовах зовнішнього середовища:

Оборонна стратегія чи стратегія виживання. Керівники фірми намагаються максимально використовувати ресурси і зовнішні фактори для збереження тематики фірми, основних співробітників. Щодо ресурсів - модернізація виробництва, удосконалювання планування, відновлення асортименту, підключення зовнішніх факторів і т.д.

Агресивна ринкова чи стратегія росту. Керівництво починає значні зусилля для пошуку нових шляхів розвитку, розробки планово-економічного прориву і ризику. При цьому використовуються нові досягнення в технологіях, підбирається висококваліфікований персонал і т.д.

Стратегія відходу з ринку чи стратегія скорочення. Розробка стратегії підприємства ведеться за результатами досліджень внутрішніх конкурентних переваг та зовнішнього середовища для фірми.

Аналіз найближчих конкурентів (які їхні можливі дії) зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготується до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій чи розробки плану активних наступальних дій у випадку, якщо є передумови до ослаблення позиції найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власної конкурентної стратегії.

Етап конкурентного аналізу галузі - визначення ключових факторів успіху (КФУ). КФУ - загальні для всіх підприємств галузі фактори, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Задача полягає у визначенні факторів, що дають у даній галузі ключ до успіху в конкуренції. Необхідно виділити 3 - 5 найбільш важливих на найближчу перспективу КФУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених факторів, що мають значення для даної галузі. Саме вони повинні лягти в основу стратегії підприємства.

КФУ, засновані на науково-технічній перевазі:

- досвід організації наукових досліджень (важливий у галузях високої технології);

- здатність швидкого здійснення технологічних і/чи організаційних нововведень;

- наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

КФУ, зв'язані з організацією виробництва:

- низькі витрати виробництва;

- висока якість вироблених товарів;

- висока фондовіддача (для фондоємних галузей);

- вигоди, зв'язані з місце розташування підприємства;

- наявність доступу до висококваліфікованої робочої сили;

- налагоджене партнерство з гарними постачальниками;

- висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

- низькі витрати на НИОКР і технологічну підготовку виробництва;

- гнучкість у виробництві різних моделей і типорозмірів, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

КФУ, засновані на маркетингу:

- добре організована власна виробнича розподільна мережа чи наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею;

- низькі витрати розподілу; швидка доставка;

- добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

- доступний і добре організований сервіс;

- акуратне виконання замовлень;

- широта асортименту і можливість вибору товарів;

- привабливе, надійне і зручне упакування;

- наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

КФУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

- професійна перевага, визнана талант;

- володіння секретами виробництва;

- уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

- наявність досвіду у визначеній технології; використання розумної реклами, що захоплює;

- уміння швидке розробляти і просувати нову продукцію.

КФУ, зв'язані з організацією і керуванням:

- наявність ефективних і надійних інформаційних систем;

- здатність керівництва швидко реагувати на зміни ринку;

- досвідчена в даній сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.

Інші КФУ:

Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ “Олімп” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера називається стратегією фокусування, яка впроваджує маркетингові інструменти „ринкової ніші”, „ціно-вого лідерства в ніші” та „диференціації послуг в ніші” [57].

Стратегічну місію підприємства “Олімп” сформулюємо наступним чином:

- задоволення споживчих потреб населення в високоякісних меблевих гарнітурах, естетично вбудованих в різні види художніх інтер”єрів житлових приміщень та окремих будівель;

- надання можливості споживачам самостійно вибрати меблевий гарнітур та його інтер”єрну розстановку з використанням аніматорсько-конструкторських АРМ компьютерного моделювання, доступних споживачу через мережу Інтернет на сайті ТОВ “Олімп”;

- задоволення інформаційно-естетичних потреб споживачів в аналізі ринку висококласних меблів та кращих професійних видів інтер”єрного дизайну житлових приміщень, формування у споживачів перспективних потреб у послугах ТОВ “Олімп”.

На основі виконаного аналізу зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на діяльність ТОВ “Олімп” можна сформулювати стратегічні цілі та стратегічний план, в якому окремо виділяються сфери та продукція зовнішньоекономічної діяльності..

Стратегічні цілі - це фактичні заяви про напрямки діяльності, які задаються інтегрованою сукупністю п'яти блоків вибору , що для стратегічного плану ТОВ “Олімп” формулюються на сучасному етапі як :

- сфера діяльності - ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначення бізнесу - проектування дизайну інтер'єрів та забезпечення реалізації проектів за рахунок поставки висококласних меблевих гарнітурів виробництва Італії

б) Визначення обслуговуємих ринків - Україна та деякі країни світу (Італія, Латвія).

- переваги - позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент - наявність виробничих зв”язків з основними італійськими фірмами - виробниками меблів, досвід роботи на ринку меблевих інтер”єрів, наявність нових видів комунікацій зі споживачами;

б) Цільові конкуренти - на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти - російські фірми ;

в) Жадана власна позиція - завоювання ринкової „ніші” за рахунок впровадження передової технології проектування дизайну інтер”єрів за рахунок компьютерного моделювання з використанням реальних образів мебельних гарнітурів.

г) Програми та проекти - проект побудови діалогової системи спілкування з споживачами та виробниками меблів в Італії за рахунок нової комунікаційної технології спільного моделювання інтер”єрів з використанням можливостей глобальної мережі Інтернет .

- доступу - комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок:

а) Комунікаційний набор - збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні концентрованого сегменту українського монопольного субринку (монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;

б) Використання Інтернет-каналу комунікації, який одночасно є рекламним та PR- каналом, виконуючи одночасно функції попереднього продажу послуг підприємства.

- видів діяльності - відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповідний асортимент товарів (послуг) - Товарна номенклатура ТОВ “Олімп”, яка спирається на оперативність виробників меблів в Італії, характеризується наявністю багатьох асортиментних груп меблів.

б) Масштаби діяльності - монопольна на концентрованому сегменті ринку в України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи - спільний українсько-італійський проект

- адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT - аналізу внут-рішніх проблем підприємства :

а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації за рахунок нових умов фінансування імпорту меблів;

б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості за імпорт - попереднє авансування;

в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;

Враховуючі наведене, в дипломному проекті виконана розробка та обґрунтування доцільності створення на базі ТОВ “Олімп” нового малого підприємства ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єра” по комплексному дизайну інтер'єрів, яке буде працювати в наступних напрямках :

А) Цільові сегменти ринку послуг - новий професійний підрозділ буде надавати послуги дизайну інтер'єру на внутрішньому програмному забезпеченні (повна комп'ютерна деталізація реальних фірмових зразків меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії) при зверненні клієнта до офіса фірми;

Б) Позиціонування товарів та послуг і комунікаційна політика - з метою реклами та залучення клієнтів на етапі предпроектного погодження ідеї дизайну інтер'єра майбутнім клієнтам буде наданий доступ до розробляємого Інтернет - сайту ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єра”, на якому він:

1) ознайомиться з фірмою та образцами виконаних робіт по дизайну інтер'єра;

2) зможе самостійно виконати формування первинної ідеї дизайну інтер'єру при діалоговому режимі роботи з програмою “VISICON 1.1” (стилізована деталізація);

3) зможе ознайомитися з фотокаталогами меблів, архітектурних форм, оздоблювальних матеріалів та деталей інтер'єру по каталогу фірм Італії;

В) Стратегія розвитку та росту ринкової долі - існуючий підрозділ імпортування італійських меблів буде забезпечувати поставку меблів із Італії за напрацьованою схемою не тільки для прямих споживачів, але за рахунок агресивної комунікаційної політики - і фірмам, які займаються професійним дизайном інтер”єрів чи будівництвом, але не мають спеціалістів по організації поставок імпортних меблів та технології і досвіду організації їх виготовлення на заказ в Італії;

3.2 Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ “Олімп” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер'єрів”

3.2.1 Бізнес- ідея розробки мультимедійного проекту Інтернет - діалогового сервісу “Дизайн інтер'єрів” в ТОВ “Олімп” та розробка фінансового кошторису проекту

Впроваджуємі пропозиції по розробці мультимедійного проекту “Інтернет - Дизайн інтер'єрів” надання послуг діалогового сервісу від ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єрів”, як частки комплексної послуги “Дизайн Інтер'єра” (проектування дизайну, комплектування заказу імпортними меблями, виконання робіт по оформленню дизайна інтер'єрів), мають наступну сутність:

1. Цілями інноваційного проекту “Інтернет - Дизайн інтер'єрів” надання послуг ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єрів” є створення прикладного програмного продукту, телекомунікаційного та прикладного Інтернет-серверів, шлюзів та внутрішніх Інтранет-серверів в підрозділі дизайну інтер'єрів ВАТ “Олімп-Дизайн Інтер'єрів” для надання можливості:

- використання розвитку Інтернет - мережі телекомунікаційного спілкування для створення нової технології надання послуг віддаленим клієнтам, яка на базі взаємодії комп'ютерних програм дозволять готувати, перевіряти, подавати замовлення для дизайну в реальному режимі взаємодії з серверами центру;

- отримувати клієнтам довідкову інформацію про хід та ефективність роботи з їх дизайн-проектами та інформацію про стан і своєчасність розрахунків їх фірм з офісу;