Анализ конкурентной позиции компании на рынке. Разработка конкурентной стратегии развития на примере компании ЗАО "Морское агентство "Новоторик"

В нашем случае, положительным исходом ценовой войны может стать передел предпочтений покупателей. То есть одна компания сумеет выдавить другую из ее сегмента рынка и «переманить» ее покупателя на свою сторону.

В истории «Новоторика» было намало случаев, когда для завоевания новых территорий мы проводили откровенно демпинговую политику цен: снижали тарифы на услуги в разы (иногда даже в сотни раз!). Это не всегда срабатывает, так как неприкрытый демпинг характеризует компанию как авантюрную, и соответственно небезопасную. Но в отдельных случаях это все же приносит свои плоды, и благодаря таким приемам «Новоторику» удалось получить несколько долгосрочных партнерств.

Таким образом, успехи одной фирмы обязательно оборачиваются потерями для остальных. В таких условиях ключевым фактором успеха становится препятствование действиям конкурентов. Очевидно, что подобный конкурентный климат порождает маркетинговую войну, когда центральной задачей фирмы становится уничтожение противника.

Как пишут Э.Райс и Дж.Траут: «истинная природа маркетинга заключается не в удовлетворении человеческих нужд и потребностей, а в том, чтобы применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника.

Идентификация конкурентов

Модель пяти рыночных сил помогает сканировать конкурентную ситуацию на рынке, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов. Поэтому у менеджеров компании может возникнуть искушение уделять внимание только тем конкурентам, которые перекрывают интересы фирмы в сфере услуг или технологии, поскольку эти конкуренты сразу же бросаются в глаза. Схема, представленная ниже, помогает глубже понять угрозу, которую представляют конкуренты, и классифицировать типы конкурентов, с которыми фирма сталкивается сейчас или столкнется в ближайшем будущем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5. Матрица идентификации конкурентов

На вертикальной оси расположен показатель того, насколько деятельность того или иного конкурента перекрывает удовлетворение потребностей потребителей интересующей нас фирмой. Эту степень перекрывания можно оценить как высокую или низкую. На горизонтальной оси показано, насколько тот или иной конкурент использует стратегические ресурсы и мощности, аналогичные используемым интересующей нас фирмой. Итак, на примере МА «Новоторик» можно выделить 4 типа конкурентов:

1. Прямые конкуренты, т.е. фирмы, обладающие высокой степенью сходства в отношении и целевых потребностей, и технологической платформы. Это основные соперники, с которыми приходится постоянно бороться, отслеживать активность, а иногда и заключать соглашения о разделе сегментов рынка.

2. Потенциальные конкуренты, т.е. фирмы с высокой степенью сходства в отношении технологической платформы, но в настоящее время не занимающиеся удовлетворением тех же самых потребностей рынка. Это фирмы, работающие в данный момент на смежных рынках, но при удачном стечении обстоятельств непротив перейти в категорию «прямые конкуренты».

3. Конкуренты, предоставляющие услуги-субституты, которые обслуживают те же потребности рынка, что и интересующая нас фирма, но при этом используют другие ресурсы и/или технологии. Фирмы, пытающиеся расширить стандартизированный перечень услуг агента за счет новых технологий и инноваций. Этим они выстраивают свои конкурентные преимущества.

4. «Спящие окнкуренты», которые в настоящий момент представляют собой малую опасность, поскольку имеют совершенно иные целевые рынки и технологии. К примеру, агенты, занимающиеся линейным судоходством или перевозками генеральных и навалочных грузов.

Этой схемой можно пользоваться не только для того, чтобы расширить свои знания о конкурентной ситуации, но и для того, чтобы отслеживать шаги потенциальных конкурентов в будущем.

Анализ конкурентов.

Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по отношению к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном анализе соперников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М. Портер:

Цель анализа конкурентов -- определение характера и факторов успеха возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на разнообразные действия других фирм, а также вероятных реакций каждого конкурента на изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внешней среде.

Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах, соотносится с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют следующие вопросы:

* Какие цели стоят перед конкурентами?

* Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?

* Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?

* Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?

Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых составляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составляющие дают полную картину деятельности конкурентов.

В перечень функций логистического центра компании «Новоторик» входит периодический анализ активности конкурентов. Сотрудники компании проводят анонимный опрос других агентств в регионе с целью узнать уровень предлагаемых цен и спектр услуг, а также ведут подробную ежедневную статистику по судозаходам прочих агентств, и главное, по связям агент-принципал. На основе полученных данных можно оценить уровень благополучия компании-конкурента в данный момент и его отношений с компанией-принципалом.

К примеру, если неожиданно меняются предпочтения какого-либо фрахтователя, и он переключается с одного агента на другого, это служит сигналом для подготовки и проведения целевой маркетинговой атаки на фрахтователя. Оперативный анализ цен «бывших» агентов позволяет сходу и без лишней торговли назначить приемлемую для покупателя цену.

Таким образом, можно охарактеризовать текущее поведение МА «Новоторик» на рынке услуг как «поведение лидера» с элементами «агрессивного поведения».

ГЛАВА 6. Разработка конкурентной стратегии

Существенного сокращения издержек можно добиться путем перехода с вахтового метода работы агентов на развитие местных представительств. Для этого планируется провести широкую агитационную кампанию на выпускных курсах мореходных училищ в балтийском и мурманском регионах. Таким образом, нам удастся сократить расходы на перелеты, проживание и командировочные расходы для новороссийских агентов.

Однако, в целях поддержания качества обслуживания на должном уровне, планируется оставить вахтовый режим работы для старших агентов, которые будут осуществлять надзор и координацию действий на местах.

6.3 Стратегия сегментирования

Здесь рассматриваются два варианта, которые могут развиваться одновременно:

1) Оказание полного комплекта портовых услуг. Так сказать, обслуживание танкеров «под ключ». Имеется в виду, что наряду с агентскими услугами будут также оказываться услуги по таможенному декларированию и транспортному экспедированию грузов. На данном этапе в штат компании уже набраны соответствующие специалисты, и эффективность данного метода уже доказана на примере строительства ледостойкого терминала «ВАРАНДЕЙ».

2) Выход на зарубежные рынки. При соответсвующей поддержке НК ЛУКОЙЛ компания может закрывать как порты погрузки в РФ, так и порты выгрузки за рубежом; в основном, в северной Европе и странах Средиземноморья. Это позволит нашим клиентам сократить объем документооборота, банковские расходы и общее количество контрагентов, что, в конечном счете, приведет к упрощению процедуры перевалки нефти и нефтепродуктов.

Вывод

Конкурентным преимуществом называется превосходство товара фирмы над продукцией ее прямого конкурента. Существуют две основные категории конкурентных преимуществ: внешние, основанные на рыночной силе, обусловленной предложением покупателю повышенной ценности, и внутренние, основанные на производительности и как следствие на более низких издержках.

В какой мере фирма сможет воспользоваться своим конкурентным преимуществом, зависит не только от интенсивности прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители и поставщики. Интенсивность прямой конкуренции варьируется в зависимости от рыночной силы каждого из соперников.

В олигополии степень взаимозависимости участников рынка велика, поэтому важным аспектом выработки стратегии является детальное изучение деятельности конкурентов.

Результатом дифференциации товара должно стать обретение рыночной силы, лояльность потребителей и уменьшение их чувствительности к цене. Это типичная ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг фирмы.

Другой способ получения конкурентного преимущества -- доминирование в издержках посредством более высокой производительности и контроля над уровнем цен и затрат.

Во многих отраслях существует возможность снижения себестоимости продукции по мере накопления производственного опыта. Стратегическая важность закона опыта обусловлена тем фактом, что этот закон позволяет прогнозировать не только собственные издержки, но и себестоимость фирм-конкурентов.

Применимо к ЗАО «МА Новоторик» для построения действенной конкурентной стратегии предлагается использовать комплексный подход, то есть в разной степени использовать все инструменты конкурентной борьбы, подходящие для олигополистического рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ламбен Жан-Жак, Чумпитас Рубен, Шулинг Изабель, «Менеджмент, ориентированный на рынок» (Market-Driven Management). Питер. 2010

2. Портер Майкл, «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance). Альпина Бизнес Букс. 2008

3. Котлер Филип, «Основы маркетинга» (Marketing Essentials). Прогресс. 1992

4. Портер Майкл, Прахалад С.К., Самплер Джефри, «Курс MBA по стратегическому менеджменту». Альпина Бизнес Букс. 2007

5. Портер Майкл, «Конкуренция». (On Competition). Вильямс. 2005

6. Райс Эл, Траут Джек, «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare). Питер. Сп-Б. 2004

7. Саймон Герман, «Скрытые чемпионы» (The Hidden Champions). Дело. 2005

8. Prahalad, C.K. and Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business review. 1990

9. Rigby, D.K., Management Tools and Techniques: An Executive Guide, Boston MA, Bain. 1997

10. Schnaars, S.P., Marketing Strategy, Customers and Competition, New York, the Free Press. 1998

Размещено на Allbest.ur