Контроль предпринимательской деятельности в сфере услуг

В рамках Подпрограммы «Гражданская авиация» в числе основных целей по обеспечению безопасности авиатранспортной системы России выделяют:

– совершенствования государственной системы обеспечения авиационной безопасности, адаптированной к международным стандартам и требованиям, и безопасности полетов гражданских воздушных судов;

– реализации принципа главенства в системе обеспечения авиационной безопасности аэропорта и в системе обеспечения безопасности полетов требований авиаперевозчика, а также в системе их требований ко всем иным участникам авиатранспортного процесса;

– разработки и внедрения в практику системы учета человеческого фактора;

– проведения в предприятиях гражданской авиации мероприятий по повышению системы контроля надежности, организации исследований аварийных и отказавших объектов авиационной техники;

– обеспечение защиты от терроризма и иных актов незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации с использованием средств федерального бюджета не только в аэропортах федерального значения, но и в региональных аэропортах [31].

Реализация указанных задач позволит добиться улучшения функционирования всей системы гражданской авиации России в силу того, что будет минимизировано вмешательство сторонних факторов в деятельность авиатранспортной системы страны. Кроме того, предполагается, что полномасштабная реализация мероприятий, заложенных в Подпрограмме, может позволить гражданской авиации России подняться на качественно новый уровень, привести свою деятельность в соответствие с мировыми стандартами авиационной безопасности и безопасности полетов. При этом необходимо заметить, что на сегодняшний день реализация Подпрограммы идет в неполном объеме, что может в дальнейшем оказать существенное негативное воздействие на развитие системы гражданской авиации страны в целом, и на безопасность функционирования авиатранспортной системы России в частности.

В свете сложившейся ситуации также особенно актуальными становятся вопросы развития риэлтерского рынка в России, и на первый план выходят проблемы правового характера. Так, на сегодняшний день в российском законодательстве отсутствуют специальные законы и подзаконные акты, регулирующие риэлтерскую деятельность. Это не означает, что она остается полностью дерегулированной, но при этом существует ряд вопросов, требующих особенного уточнения и разъяснения.

В частности, представляется целесообразным принятие федерального закона, направленного на регулирование специфических отношений, возникающих в рамках ведения риэлтерского бизнеса, и включающего следующие аспекты: введение параметров контроля над функционированием компаний на риэлтерском рынке, а также ответственности компаний за их деятельность: риэлтерский бизнес представляет собой разновидность посреднического бизнеса, не несет в себе материальных результатов ведения бизнеса. Порой характер взаимодействия риэлтерской компании и клиента могут не в полной мере удовлетворять последнего, но при этом ответственность компании в этом случае сведена к минимуму. Этим в значительной степени пользуются недобросовестные рыночные игроки.

Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпринимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны, предпринимательские структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционирования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываются более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и настроениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, при котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, является предельно близким к «идеальному» состоянию компании на рынке.

Суммируя все вышесказанное, отметим, что для эффективной реализации контроля в практической деятельности предпринимательских структур, система факторов, представленная на рисунке 17, должна трансформироваться следующим образом:

88

103

1

Рис. 17. Система факторов, влияющих на формирование восприятия

контроля как эффективной функции управления

При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия контроля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью.

3. ИНСТРУМЕНТАРНЫЙ АППАРАТ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ В РАМКАХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ СФЕРЫ УСЛУГ: ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ

Как уже говорилось, перед любой предпринимательской структурой в момент ее возникновения стоит главная цель - трансформация изменчивой структуры предпринимательства в более устойчивое состояние бизнеса. В процессе циклического развития предпринимательская структура сталкивается с постановкой новых, дополнительных целей своего функционирования. При этом главная стратегическая цель остается неизменной.

Уже упоминалось, что достижение этой цели в условиях статичной внешней среды - это лишь вопрос времени и прилагаемых материальных и управленческих ресурсов. В процессе своего циклического развития предпринимательская структура непременно достигнет своей стратегической цели. Но на практике внешняя среда отнюдь не является статичной, она изменяется и порой совершенно непредсказуемо. Именно поэтому процесс достижения состояния оформленного бизнеса растягивается на столь продолжительный срок.

Говоря о реализации контроля в предпринимательских структурах, чаще всего подразумевают осуществление контроля над текущей деятельностью предпринимательской структуры. В число контролируемых объектов в этом случае включают: текущую операционную и управленческую деятельность компании, эффективность ее работы и т.д., то есть в процессе текущего контроля оценивается правильность принимаемых на каждом этапе циклического развития предпринимательской структуры решений и предпринимаемых ходов в рамках сложившейся рыночной ситуации.

Но при этом в системах управления предпринимательскими структурами должны оценивать каждое принятое решение не только с точки зрения текущих событий, но и с позиции перспектив достижения стратегической цели управления. Любое принятое управленческое решение анализируют и с той точки зрения, приближает ли оно предпринимательскую структур к состоянию бизнеса или нет.

Таким образом, под стратегическим контролем понимается комплекс управленческих процедур, направленных на оценку текущей деятельности предпринимательской структуры в контексте достижения стратегических целей ее функционирования [37, с. 128]. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация выбранной стратегии развития. Его задачей является уяснение того, приведут ли текущие мероприятия к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля соответствовала критерию экономической и управленческой эффективности, она должна отвечать следующим требованиям:

– информация из системы должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии развития;

– информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

– на информации должно быть указано время ее получения и точный период, к которому она относится [37, с. 112].

Следующим важным термином, подлежащим рассмотрению, является термин «контролирующие органы».

Дело в том, что определение контролирующих органов, ответственных за реализацию функции контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами, является одним из важнейших шагов в процессе организации контроля в компании. В процессе осуществления такого выбора необходимо помнить, что от эффективности работы этих структур зависит результат реализации контроля в целом в компании, а соответственно, и конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке.

Контролирующие органы - это часть систем управления предпринимательскими структурами, ответственная за практическую реализацию функции контроля на всех уровнях и во всех подразделениях компании [51, с. 165].

В частном случае роль контролирующих органов может играть и отдельное лицо, ответственное за выполнение обозначенных функций.

Выбор величины контролирующих органов зависит от размера самой предпринимательской структуры, сложности системы управления, а также от других факторов, осложняющих процесс внедрения контроля.

Таким образом, размер контролирующих органов может колебаться от одного человека, до целого структурного подразделения в рамках организационной структуры организации.

Аналогичным образом полномочия контролирующих органов также могут значительно колебаться. При определении величины управленческих полномочий, предоставляемых данному контролирующему органу, следует руководствоваться принципом эффективности. В данном случае увеличение полномочий можно считать эффективным до тех пор, пока их применение направлено исключительно на выполнение должностных обязанностей. Как только возникают признаки оппортунистического поведения, то есть использования управленческих полномочий не в целях предпринимательской структуры, а в личных целях конкретного индивида, дальнейшее их приращение уже можно считать неэффективным.

Суммируя сказанное, отметим, что контролирующие органы - это особая часть системы управления предпринимательскими структурами, размер и полномочия которой зависят от величины поставленных управленческих задач, и основная функция которой - реализация контроля на всех его уровнях.

Следующее важное понятие, которое должно быть рассмотрено в рамках данной главы, - это понятие «внутреннего аудита».

Многие предпринимательские структуры в процессе своего функционирования сталкиваются с проблемой неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных. Причин этому явлению можно назвать несколько, в том числе:

– недостаток необходимой для принятия правильных решений информации;

– непреднамеренное и преднамеренное искажение отчетности;

– прямое мошенничество со стороны персонала и управляющих.

Подобных проблем можно избежать путем создания внутри предпринимательских структур эффективной системы внутреннего контроля.

Внутренний контроль - это процесс, направленный на достижение целей компании и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений [9, с. 47].

Менеджеры компании должны:

– ставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации;

– обеспечивать функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Внутренний контроль - это контроль изнутри компании, в противоположность внешним видам контроля, таким как законодательное регулирование, контроль со стороны внешних контролирующих организаций и т.п. В данном контексте понятие внутреннего контроля синонимично понятиям управленческого контроля, операционного контроля [43, с. 63].

Важно отметить, что целью компании должно являться не создание системы контроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы. Ведь ресурсы, направленные компанией на создание избыточного контроля, могли бы быть использованы для достижения других целей и задач. Однако даже хорошо выстроенная и организованная система внутреннего контроля нуждается в оценке своей эффективности как с точки зрения достижения поставленных целей, так и с точки зрения экономичности. Этой цели служит внутренний аудит.

Внутренний аудит - это оценка надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы - это лица, призванные непредвзято и профессионально проводить такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

Основным методом внутреннего аудита является проведение качественного аудита, выработка эффективных и выполнимых рекомендаций и дальнейший контроль их выполнения. Аудит не может считаться завершенным до тех пор, пока не будут внедрены аудиторские рекомендации и устранены выявленные отклонения.

Одним из важнейших аспектов деятельности внутреннего аудита является определение и анализ возможных внешних и внутренних рисков при разработке и внедрении новых проектов, а также выработка рекомендаций, позволяющих снизить уровень риска или минимизировать возможные потери.

Дополнительными функциями внутреннего аудита являются:

– осуществление мониторинга расходования фондов по разным проектам или программам (например, проект капитального строительства или программа продвижения товара на рынок);

– анализ финансовой и управленческой отчетности предпринимательской структуры, ее достоверности и своевременности;

– оценка разрабатываемых контрактов и выполнения сторонами своих контрактных обязательств;

– оценка эффективности систем контроля в рамках существующих и вновь внедряемых информационных систем [48, с. 38].

Внутренний аудит должен доказать сотрудникам компании свою необходимость и полезность в качестве услуги, которой они пока не всегда готовы пользоваться, поскольку отношение к внутренним аудиторам в компаниях неоднозначно. Многое зависит от внутренней культуры компании и готовности менеджеров к сотрудничеству с ними. К сожалению, персонал не всегда осознает, что аудитор контролирует не исполнителей, а рабочий процесс, выявляя недостатки существующих процессов, правил и процедур, тем самым помогая компании достигать лучших результатов.

Наконец, последним актуальным термином, который необходимо рассмотреть в рамках данного раздела, является «контроллинг».

На данный момент существуют два подхода к определению данного понятия:

– как к философии: контроллинг - это образ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе;

– как к инструменту: контроллинг - это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналити-ческой и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия [8, с. 34].

Целевой задачей контроллинга является построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

– предвидеть результаты деятельности;

– планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

– своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

– эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

Таковы основные управленческие термины, необходимые при рассмотрении проблем внедрения контроля в функционирование систем управления предпринимательскими структурами. Базируясь на изложенных в данной главе теоретических выкладках, можно перейти к рассмотрению понятия внутриорганизационного маркетинга как инструмента, имею-щего функции контроля и мониторинга.

Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также обучение всего обслуживающего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потребителя. Внутриорганизационный маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей [3, с. 2].

Само понятие внутриорганизационного маркетинга может рассматриваться по-разному. Оно может трактоваться как особая философия деятельности компании. М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал» [6, с. 66].

Таким образом, суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт - должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента - основа традиционного понимания маркетинга - дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» - сотрудника.

Достоинством внутриорганизационного маркетинга в этом случае является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Повышается мотивация сотрудников к труду. Соответственно, внутриорганизационный маркетинг рассматривается как инструмент управления качеством.

Субъекты внутриорганизационного маркетинга - экономические агенты, которые осуществляют маркетинговую деятельность внутри организации (рис. 18).

Рис. 18. Субъекты внутриорганизационного маркетинга

(источник: составлено автором)

Специфика внутриорганизационного маркетинга состоит в многообразии его форм, использующихся на различных предприятиях, и проявляется в виде маркетинга идей (проектов, новаций). Рынок рабочей силы организации характеризуется использованием маркетинга человека (маркетинга лиц). Субъектами данных форм внутриорганизационного маркетинга являются работники организации, осуществляющие разработку и продвижение конкретных проектов. Специфический характер внутриорганизационный маркетинг носит на рынке услуг: его субъектами являются руководство организации и ее подразделения - участники обмена услугами. На данных рынках можно выделить элементы комплекса внутриорганизационного маркетинга (маркетинг-микс) - ими являются политика продукта (услуги), ценовая (трансфертная) политика и политика сбыта.

Особым и сравнительно малоизученным видом внутриорганизационного маркетинга является маркетинг лиц (маркетинг персонала). Под этим термином понимается совокупность действий, способов и приемов, используемых сотрудниками предприятия с целью продвижения по карьерной лестнице и достижения других целей, реализация которых связана с предприятием (рост доходов, общественное признание и др.). Маркетинг идей представляет собой совокупность действий, способов и приемов, используемых группой сотрудников предприятия (сотрудников исследовательского проекта, отдела, рабочей группы, команды) с целью продвижения определенного проекта или идеи. В рамках последнего отдельные группы в составе организации предлагают руководству или идеи (то есть общее представление о потенциальном новом направлении развития), или готовые проекты (включающие в себя не только идею, но и метод ее реализации, технико-экономическое обоснование). При этом их целью (т.е. целью видов внутриорганизационного маркетинга идей) является добиться от руководства предприятия выделения средств на реализацию проекта [15].

В современных условиях резко ускорившегося НТП преимущественно предлагаются инновационные проекты. Поэтому данное проявление маркетинга можно называть и «маркетингом новаций», или «внутренним инновационным маркетингом». Единственным субъектом маркетинга лиц является работник организации. Субъектом маркетинга новаций является команда (группа) разработчиков идеи (проекта).

Управление маркетингом лиц и маркетингом идей в организации со стороны руководства заключается в создании специфической среды функционирования предприятия. Целью управления является определенное воздействие на внешнюю по отношению к субъекту маркетинга среду, способное повлиять на принимаемые субъектом маркетинговые решения.

Маркетинг идей (проектов, новаций) в организации осуществляется в форме продвижения определенных идей и концепций. В связи с этим продвижение основано на следующих принципах: возможности заинтересовать руководство предприятия в целесообразности реализации именно данного проекта; наличии нескольких конкурирующих проектов; ограниченности использования проекта - исключительно в рамках предприятия.

Группа, продвигающая данный проект, заинтересована, прежде всего, в реализации собственных целей - карьерного роста, концентрации власти в организации в результате привлечения ресурсов и др. Однако управление внутренним маркетингом идей должно обеспечить соблюдение основного приоритета - возможности оптимальной реализации целей самой организации при проведении в жизнь данного проекта. Различные проекты выдвигаются на конкурс, проводимый руководством предприятия [15]. При этом отдельным проектам присваиваются различные условные оценки - как по балльной шкале, так и по абсолютной классификации. В этом выражается взаимосвязь внешнего маркетинга и внутриорганизационного маркетинга: на основе требований первого проводится оценка результатов последнего.

Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений.

Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Чтобы достичь таких результатов, руководству предприятия следует принять меры по формированию внутреннего имиджа организации. Внутренний имидж, имидж компании в глазах ее сотрудников, - наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет, есть ли у продавца, что сказать покупателю. По сравнению с внутренним, внешний имидж изменить куда проще. Внутренний имидж, напротив, труднее поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности. Преданность сотрудников своей компании и энтузиазм по отношению к обслуживанию покупателей - сердцевина внутреннего имиджа [24].

Для формирования внутриорганизационного имиджа необходимо применить инструментарий маркетинга, позволяющий скоординировать работу предприятия. Одним из таких инструментариев является Паблик Рилейшнз (ПР) или связи с общественностью. Одним из основных элементов ПР является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. Задача служб ПР состоит в том, чтобы контролировать «внутреннюю» общественность, способствовать наиболее эффективному управлению человеческим фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности человека. Эффективность деятельности служб ПР зависит от глубины понимания социально-психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия «коллективизм» и «индивидуализм» имеют в данном случае одинаковый удельный вес [33].

Служба по связям с общественностью должна определять внутрифирменную политику (рис. 19). Стержнем ее для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.



Рис. 19. Организация внутрифирменной политики

(источник: составлено автором)

В функции внутриорганизационного маркетинга входит позиционирование фирмы как заботящуюся о своих сотрудниках и поддерживающую с ними постоянную связь. Для успешного осуществления данных мероприятий необходимы следующие действия (рис. 20).

Рис. 20. Факторы внутриорганизационного имиджа

(источник: составлено автором)

Таким образом, лицо или учреждение, занимающееся поставкой услуг, привносит в результат обслуживания некую материальность, формирует «покупательский опыт». Исполнитель становится как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги. Поэтому наряду с традиционным внешним маркетингом возникает потребность во внутриорганизационном маркетинге. То есть существует необходимость применения философии маркетинга и его подходов к сотрудникам, которые обслуживают клиентов, чтобы работа персонала компании была лучше, чем деятельность представителей конкурирующих фирм. Если внутренние потребители продуктов организации, то есть ее сотрудники, будут удовлетворены, то они будут способствовать тому, чтобы внешние покупатели продуктов этого предприятия также оставались довольны.

Идея маркетингового подхода в этом случае состоит в том, что наемный персонал «покупает» продукт (работу) в организации работодателя, который обязан использовать маркетинг для предложения таких рабочих мест и работ, которые бы обеспечивали повышение уровня возможностей и способностей сотрудников и компании в целом [27, с. 6].

При организации обслуживания должен предусматриваться, помимо внешнего и внутреннего маркетинга, маркетинг взаимодействия, или маркетинг отношений. Его должен осуществлять поставщик услуг, непосредственно контактирующий с клиентом. На рисунке 21 представлена модель обучения маркетингу, включающая три его типа:

Внешний маркетинг Внутренний маркетинг

Поставщики услуг Потребители услуг

Рис. 21. Модель организации маркетинга в сфере услуг

(источник: по материалам [27, с. 6])

Маркетинговое отношение к персоналу предприятия бытового обслуживания обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей [6, с. 66]. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внутреннего маркетинга [28].

Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутриорганизационный маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

4. АУДИТ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА

КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ

Прежде чем перейти к анализу факторов, влияющих на качество услуги, необходимо рассмотреть понятие «услуга» во всем его многообразии. В отечественной и зарубежной литературе приводится значительное количество разнообразных определений и толкований понятия «услуга». Ф. Котлер дает следующее определение: «Услуга - любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде» [19, с. 638].

Другое определение услуги принадлежит Т. Хиллу. Он предлагает рассматривать услугу как изменение изначального состояния в результате взаимодействия: «Услуга - это изменение состояния лица или товара, принадлежащего какой-либо экономической единице, происходящее в результате деятельности другой экономической единицы с предварительного согласия первой» [22, с. 8].

В литературе советского периода услуга рассматривалась как особая потребительская стоимость, создаваемая в непроизводственной сфере, удовлетворяющая определенные потребности общества и отдельных его членов. Такое определение услуги вполне соответствовало марксистскому подходу, поскольку в свое время К. Маркс отмечал: «Это выражение означает вообще не что иное, как особую потребительскую стоимость, которую доставляет этот труд, подобно всякому другому товару; но особая потребительская стоимость этого труда получила здесь специфическое название «услуги» потому, что труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности…» [23, с. 413].

В ряде случаев услуга рассматривалась лишь применительно к сфере личного потребления и определялась как трудовая целесообразная деятельность, результаты которой выражаются в полезном эффекте, удовлетворяющем какие-либо потребности человека.

До сих пор среди ученых-практиков нет единого определения услуги как товара. Это связано, прежде всего, с тем, что услуги охватывают практически весь спектр человеческой деятельности и обладают огромным разнообразием. На рисунке 22 приведены лишь некоторые из определений услуги, данные в разное время известными экономистами и маркетологами.

В российской практике широко используется межгосударственный стандарт ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения». Этим документом для каждого понятия установлен один стандартизированный термин. Под услугой понимается результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя. По функциональному назначению услуги, оказываемые населению, подразделяются на материальные и социально-культурные:

- материальная услуга - это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг. Именно в эту категорию входят бытовые услуги;

- социально-культурная услуга - это услуга по удовлетворению духовных, интеллектуальных потребностей и поддержанию нормальной жизнедеятельности потребителя [25].

88

103

1

Рис. 22. Некоторые определения понятия услуги как товара

В связи с многогранностью и широким спектром применения общепринятое понятие «услуга» окончательно не сформулировано. Определения услуг, используемые в различных отраслях сферы обслуживания, несут в себе отпечаток специфики того или иного вида профессиональной деятельности и далеко не всегда отражают особенности и характерные черты собственно услуги как товара.

Что касается качества услуги, то концептуализация и измерение воспринимаемого качества услуг на сегодняшний день самые спорные и противоречивые темы в литературе по маркетингу услуг. До сих пор существует острая необходимость в специальном исследовании составляющих структуры качества услуг.

О способах измерения воспринимаемого качества услуг написано очень много. Но нет ни слова о том, что именно должно быть измерено. Исследователи чаще всего принимали только одну из следующих двух теорий. Первая - «скандинавская» - определяет составляющие качества услуг как функциональное и техническое качество. Вторая - «американская» - описывает момент взаимодействия потребителя и поставщика услуг с помощью таких терминов, как надежность, способность быстро реагировать на нужды клиентов, эмпатия, наличие гарантий, «материальные элементы» услуги [48, с. 56]. В научной литературе доминировала последняя теория. Но консенсуса ученые так и не достигли. Очевидно, что оценка качества услуг потребителем - это сложный процесс, который может проходить на нескольких уровнях абстракции. Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Так раскрывает конкурентные преимущества качества услуг представитель одного из предприятий бытового обслуживания.

Первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга бытовых услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, чёткой работе обслуживающего предприятия, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что сотрудник способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все предприятия бытового обслуживания способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

На сегодняшний день известно три направления развития теории качества услуг. Сторонники первого направления занимаются модификацией модели SERVQUAL. В современном виде она включает в себя пять измерений:

– надежность (способность выполнить обещанные услуги точно и основательно);

– материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги);

– отзывчивость (желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги);

– уверенность (воспринимаемая компетентность и вежливость персонала, формируемое доверие компании и персонала к себе, безопасность услуг);

– сопереживание (доступность, т.е. физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным, коммуникативность, т.e. фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке, понимание, т.е. стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним).

Среди ученых второго направления возник повышенный интерес к составляющим технического и функционального качества, определенных Gronroos (рис. 23).

Воспринимаемое качество услуги

что? как?

Рис. 23. Скандинавская модель (Gronroos 1984)

(источник: по материалам [57])

Функциональное качество - это то, как услуга была предоставлена, т.е. восприятие потребителем самого процесса взаимодействия с поставщиком услуги. Техническое качество - это «итоговый» результат (исход) акта услуги, т.е. то, что получает потребитель благодаря взаимодействию с поставщиком услуги.

Что касается модели SERVQUAL, то в этом случае качество услуги представляется как нечто среднее между ожидаемым и воспринятым уровнем ее качества (рис. 24).

Рис. 24. Модель SERVQUAL

(источник: по материалам [7, с. 58])

Например, Rust and Oliver (1994) предлагают трехкомпонентную модель, представленную на рисунке 25: результат услуги или техническое качество; процесс предоставления услуги или функциональное качество; физическое окружение услуги.

Рис. 25. Трехкомпонентная модель

(источник: по материалам [7, с. 58])

Приверженцы третьего направления пытаются создать схему структуры качества услуг. Поскольку практика показала, что факторная структура модели SERVQUAL не вполне соответствует действительности, Dabholkar, Thorpe and Rentz (1996) отстаивают иерархическую концепцию качества услуг и строят многоуровневую модель (рис. 26). Они выделяют три структурных уровня: общее восприятие качества услуг; составляющие качества услуг; подсоставляющие.

составляющие

подсоставляющие

Рис. 26. Многоуровневая модель (Dabholkar, Thorpe and Rentz)

(источник: по материалам [7, с. 59])

Многоуровневая модель описывает множество составляющих воспринимаемого качества услуг и факторов, влияющих на это качество. Таким образом, ученое сообщество пришло к выводу, что воспринимаемое качество услуг имеет многоуровневую иерархическую структуру и что качество услуг определяется восприятием:

- функционального и технического качества поставщика услуг;

- результата, процесса оказания и внешним окружением услуги;

- надежности, способности быстро реагировать на нужды клиента, эмпатии, наличии гарантий и материальности как свойств взаимодействия потребителя с поставщиком услуги.

Что касается модели SERVQUAL, очевидно, что пять составляющих модели могут способствовать глубокому пониманию феномена воспринимаемого качества услуги. Но также необходимо определить, что же влияет на воспринимаемое качество услуги. В основу своей концепции многие ученые положили мысль о том, что общее восприятие услуги в момент взаимодействия потребителя и поставщика услуги базируется на оценке трех составляющих:

- взаимодействия потребителя с персоналом;

- физического окружения услуги;

- результата услуги.

Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворённость клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трёх условий:

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Иногда отношения будут сдер-живать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, возможность создания на предприятиях бытового обслуживания департамента качества, роль которого состояла бы в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нём является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних, метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг; выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

Качество услуг является одним из критериев конкурентоспособности поставщика услуги. Чтобы стать лучше других, необходимо сначала узнать, что есть в ассортименте конкурентов, за счет чего они держатся на рынке. Поставщик услуги должен убедиться на 100 %, что его предложение действительно уникально. Для этого необходимо ознакомиться с услугами, предоставляемыми в данном секторе, хорошо изучить позицию территориального лидера, и на него, как на образец, ориентироваться в перспективе [40, с. 24-27].

Одним из направлений, по которому конкурируют фирмы, оказывающие услуги, является уровень сервиса. Поскольку услуги по своей сути нематериальны и характеризуются неотъемлемостью от оказывающих их лиц, межличностное взаимодействие, происходящее во время предоставления услуги, часто сильнее всего влияет на воспринимаемое качество услуги. Это взаимодействие было названо интерфейсом «персонал - покупатель» и определено как ключевой для оказания услуг момент.

Существует ряд гипотез, подтверждающих это явление:

Гипотеза 1. Восприятие качества взаимодействия потребителя с поставщиком услуги при ее предоставлении напрямую воздействует на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 2. Впечатление от отношения персонала к клиенту напрямую влияет на потребительское восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 3. Впечатление от поведения персонала напрямую влияет на восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 4. Впечатление от компетентности персонала напрямую влияет на восприятие качества взаимодействия.

Гипотеза 5. Восприятие качества физического окружения напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 6. Восприятие окружающих условий, в которых происходит процесс предоставления услуги, напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 7. Восприятие пространственной организации места предоставления услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 8. Восприятие социальных факторов при предоставлении услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружения.

Гипотеза 9. Результат услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги.

Гипотеза 10. Восприятие времени ожидания напрямую влияет на качество результата услуги.

Гипотеза 11. Восприятие материальных свойств результата услуг напрямую влияет на его воспринимаемое качество.

Гипотеза 12. «Валентность» (всеобщее убеждение в том, что качество услуги подобно отношению) при взаимодействии потребителя с поставщиком услуги в момент оказания услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество ее результатов.

В 1989 г. было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75 % респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85 % указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от исправления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал вдобавок выступал маркетологами по совместительству.

Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными.

Условием для применения инструментов внутриорганизационного маркетинга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны.

Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и «команду единомышленников». Построение иерархий и специализация были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» с идеологами А. Смитом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену «сервис менеджмент» провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму.

Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне. Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделениям можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть «аутсорсинг» - передача оказания услуг стороннему подрядчику.

Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг.

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями, уверенность и сопереживание, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура.

Труд на любом предприятии бытового обслуживания - это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки. Любой объем работы необходимо выполнить своевременно, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат. Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса связан с делением времени оказания услуги на период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения. Например, одна страховая компания оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа снимала всего 17 минут. Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания, либо на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые при определённых условиях могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчетность даже не просматривалась.

Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Самые распространенные методики основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации.

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов - рационализации. Рационализация предваряется только анализом структуры процесса и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает в среднем не более 10 % времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.