Анализ применения инструментов маркетинга в антикризисном управлении на примере Волгоградского филиала ОАО "Ростелеком"

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

В своем нынешнем виде компания существует с апреля 2011 года, когда к национальному оператору дальней связи ОАО «Ростелеком» присоединились межрегиональные компании связи ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания», ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь» и ОАО «Дагсвязьинформ».

Объединенная компания продолжила свою деятельность под брендом «Ростелеком» («Российские телекоммуникации»), который по данным исследовательского холдинга «РОМИР», является одним из самых сильных национальных брендов, и входит в Top-10 по уровню доверия населения России.

«Ростелеком» стал обладателем комплекса государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой большой магистральной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа к 35 млн. российских домохозяйств.

Сегодня различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей России, из которых около 1,5 млн. - абоненты Волгограда и Волгоградской области.

«Ростелеком» является не только традиционным лидером рынка услуг местной и дальней телефонной связи, но и безусловным лидером российского рынка Интернет-услуг. Суммарная емкость клиентских подключений "Ростелекома" превышает 1 Тб/с, что кратно больше аналогичного показателя любой другой российской компании.

«Ростелеком» является основным поставщиком телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти всех уровней, государственных учреждений и организаций. Так по итогам прошедших открытых аукционов и тендеров «Ростелеком» заключил с государственным заказчиками контракты на оказание в 2011 году услуг на сумму более 6,4 млрд. руб.

Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно-частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

«Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые международные выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, участвует в 25 международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

2.2 Ликвидность и платежеспособность предприятия

Ликвидность и платежеспособность предприятия могут оцениваться с помощью ряда показателей. Балансовые пропорции:

• наиболее ликвидные активы (денежные средства и ценные краткосрочные рыночные бумаги) должны покрывать наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность) или превышать их;

• быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, средства на депозитах) должны покрывать краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы и та часть долгосрочных кредитов и займов, срок погашения которых приходится на данный период) или превышать их;

• медленно реализуемые активы (запасы готовой продукции, сырья и материалов) должны покрывать долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы) или превышать их;

• труднореализуемые постоянные активы (здания, сооружения, земля, оборудование) должны быть покрыты постоянными пассивами (собственными средствами) и не превышать их.

Выполнение первых трёх неравенств в системе влечёт выполнение и четвёртого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трёх групп по активу и пассиву. Четвёртое неравенство носит «балансирующий» характер, и в то же время оно имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости, т.е. наличие у предприятия собственных оборотных средств.

В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платёжной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Как правило, оценка уровня платежеспособности и ее анализ необходимы для:

· регулярного прогнозирования финансового положения и устойчивости;

· контроля за своевременным исполнением обязательств компании;

· повышения доверия партнеров и инвесторов к проведению совместной деятельности;

· полного возврата кредитов и оценки эффективности их использования.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

А1 = наиболее ликвидные активы - суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. В эту группу включают также краткосрочные финансовые вложения.

А2 = быстро реализуемые активы - активы, для обращения которых в наличные средства требуется определенное время. В эту группу можно включить дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), прочие оборотные активы.

А3 = медленно реализуемые активы - наименее ликвидные активы - это запасы, дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, при этом статья «Расходы будущих периодов» не включается в эту группу.

П1 = наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок (по данным приложений к бухгалтерскому балансу).

П2 = краткосрочные пассивы - краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты. При определении первой и второй групп пассива для получения достоверных результатов необходимо знать время исполнения всех краткосрочных обязательств. На практике это возможно только для внутренней аналитики. При внешнем анализе из-за ограниченности информации эта проблема значительно усложняется и решается, как правило, на основе предыдущего опыта аналитика, осуществляющего анализ.

П3 = долгосрочные пассивы - долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочные пассивы - статьи раздела IV баланса «Долгосрочные пассивы».

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность представлены в таблице 2.1. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения на 2011 год - в таблице 2.2.

Таблица 2.1 Коэффициенты, характеризующие платежеспособность

Наименование показателя	Способ расчета	Норма	Пояснения
Общий показатель ликвидности	L1 =	? 1	Осуществляется оценка изменения финансовой ситуации на предприятии
Коэффициент абсолютной ликвидности	L2 =	? 0,2	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счет денежных средств

Таблица 2.2 Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения на 2011 год.

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост с начала года, %	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода тыс. руб.	Прирост c начала года, %	Излишек/ недостаток платеж средств тыс.руб., (гр.2- гр.6)
1	2	3	5	6	7	8
А1. Высоколиквидные активы (ден. средства + краткосрочные фин. вложения)	10345237	-27,8	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)	9732161	+23,9	-613076
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	8455246	+38,5	П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы)	6580814	-18,4	+1874432
А3. Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы - РБП - НДС к зачету)	418347	-30,3	П3. Долгосрочные обязательства	6172519	-2,1	-5754172
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	38555074	+27	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал - РБП - НДС к зачету)	45288410	+18,5	-6733336

Показатель общей ликвидности = 0,98; коэффициент абсолютной ликвидности = 0,63.

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации, не выполняются все, кроме одного. У организации недостаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (больше всего на 6%). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов). В данном случае, это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства на 22%).

На основании проведенного анализа ОАО "Ростелеком" можно сделать заключение о ликвидности бухгалтерского баланса. Однако:

1. слишком высокое значение коэффициента абсолютной ликвидности говорит о неоправданно высоких объемах свободных денежных средств, которые можно было бы использовать для развития бизнеса.

2. Баланс не является абсолютно ликвидным из-за повышенного уровня долгосрочных пассивов и не достаточной суммы медленно реализуемых активов для их покрытия.

Таким образом, финансовое состояние ОАО "Ростелеком" является устойчивым, имеет высокий уровень платежеспособности, но заметны тенденции к его уменьшению в динамике, это сопровождается значительным колебанием коэффициентов.

2.3 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды

антикризисный маркетинг ликвидность абонентский

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе:

· Продукт;

· Ценообразование;

· Продвижение;

· Маркетинговая информация (разведка);

· Сервис;

· Распределение;

· Торговые марки и позиционирование;

· Инжиниринг и разработка новых продуктов: чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы.

Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Ресурсы компании: определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

· Оперативная деятельность;

· Производство;

· Обработка заказов (сделки);

· Персонал;

· Исследования и разработки;

· Дистрибьюторы;

· Сбыт;

· Послепродажное обслуживание;

· Обслуживание покупателей;

· Менеджмент.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа.

Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

- законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

- общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

- технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

- экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

- конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

Особого внимания заслуживают следующие моменты:

· интенсивность конкуренции;

· угроза появления новых конкурентов;

· потребности покупателей на рынке;

· рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков.

Основными конкурентами, как для замещения услуг местной телефонной связи, так и внутризоновой, являются сотовые операторы. Услугами мобильной связи пользуются 9 из 10 жителей Волгоградской области.

Большинство (51%) респондентов комплексного маркетингового исследования предпочитают использовать для междугородных звонков домашний телефон, в каждом третьем случае (32%) для совершения звонка пользователи склонны звонить в другие города по мобильному телефону.

На рисунке 2.1 представлен рынок сотовой связи Волгоградской области в долях, распределенных между Волгоградским филиалом ОАО «Ростелеком» и его основными конкурентами. На рисунке 2.2 анализ рынка местной телефонной связи Волгоградской области, распределенного между Волгоградским филиалом ОАО «Ростелеком» и его основными конкурентами.



Рис.2.1. Анализ рынка сотовой связи Волгоградской области

Рис.2.2. Анализ рынка местной телефонной связи Волгоградской области

В случае с малыми городами и поселками городского типа данный показатель достигает величины 46%; мобильная связь на этих территориях замещает фиксированную, уровень распространения которой не так велик, как в областном центре и крупных городах.

А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд-младший, авторы учебного пособия «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

* выдающаяся компетентность;

* адекватные финансовые ресурсы;

* высокая квалификация;

* хорошая репутация у покупателей;

* известный лидер рынка;

* изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

* возможность получения экономии от роста объема производства;

* защищенность от сильного конкурентного давления;

* подходящая технология;

* преимущества в области издержек;

* преимущества в области конкуренции;

* наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

* проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

* нет ясных стратегических направлений;

* ухудшающаяся конкурентная позиция;

* устаревшее оборудование;

* низкая прибыльность;

* недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

* отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

* плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

* мучение с внутренними производственными проблемами;

* уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

* отставание в области исследований и разработок;

* очень узкая производственная линия;

* слабое представление о рынке;

* конкурентные недостатки;

* ниже среднего маркетинговые способности;

* неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

* выход на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производственной линии;

* увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

* добавление сопутствующих продуктов;

* вертикальная интеграция;

* возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

* самодовольство среди конкурирующих фирм;

* ускорение роста рынка.

Угрозы:

* возможность появления новых конкурентов;

* рост продаж замещающего продукта;

* замедление роста рынка;

* неблагоприятная политика правительства;

* возрастающее конкурентное давление;

* рецессия и затухание делового цикла;

* возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

* изменение потребностей и вкуса покупателей;

* неблагоприятные демографические изменения.

ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность и исследование двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком» приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; благоприятная макроэкономическая ситуация;	Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг связи; Сильное финансовое положение, обеспечивающее гибкость Компании в конкурентной среде; Эффективное использование экономических ресурсов, позволяющих поддерживать высокий уровень рентабельности; Наличие полного объема технологических ресурсов, необходимого для предоставления телекоммуникационных услуг на все территории РФ
Угрозы	Недостатки
Сложность в составлении финансовой отчетности; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей	Компания имеет мощную и разветвленную магистральную сеть связи, которую сложно и дорого обслуживать, а также следить за качеством ее работы; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;



2.4 Анализ натуральных показателей деятельности Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком»

Пренебрегать натуральными показателями, ограничиваясь только стоимостными, не стоит. Мною произведен анализ количества абонентов и продолжительности местных телефонных соединений за период 2009-2011гг.

Динамика сжижения абонентской базы постепенно увеличивается. Это закономерная тенденция, характерная и для других регионов России, и, в первую очередь, это связано с активным развитием сотовой связи. Основными пользователями домашних телефонов преимущественно являются физические абоненты пенсионного и предпенсионного возраста, а также коммерческие и бюджетные организации.

Динамика отсева абонентов и продолжительности местных телефонных соединений за период 2009-2011 гг. представлена в таблицах 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4 Динамика отсева абонентов за период 2009-2011 гг.

Период	Количество абонентов, подключенных к сети, ед.
	Всего	в том числе выбравших тарифные планы
		с повременной системой оплаты	с абонентской системой оплаты	с комбинированной системой оплаты
				всего	в т.ч. фактически превысивших базовый объем соединений
2009	всего	540 602	381 227	90 114	69 261	27 813
2010	всего	530 995	378 659	84 689	67 647	23 366
% изменения 2010 к 2009	-1,78%	-0,67%	-6,02%	-2,33%	-15,99%
2011	всего	499 989	359 965	76 449	63 575	19 677
% изменения 2011 к 2010	-5,84%	-4,94%	-9,73%	-6,02%	-15,79%



Таблица 2.5 Динамика продолжительности местных телефонных соединений за период 2009-2011 гг.

Период	Продолжительность местных телефонных соединений, мин. за месяц
	Всего	в том числе по видам тарифных планов
		с повременной системой оплаты	с абонентской системой оплаты	с комбинированной системой оплаты
				всего	в т.ч. фактически превысивших базовый объем соединений
2009	всего	170 489 053	80 498 240	66 692 674	23 298 139	7 442 278
2010	всего	150 353 505	71 143 215	58 914 446	20 295 844	5 908 373
% изменения 2010 к 2009	-11,81%	-11,62%	-11,66%	-12,89%	-20,61%
2011	всего	130 286 552	61 588 581	51 051 406	17 646 565	4 740 623
% изменения 2011 к 2010	-13,35%	-13,43%	-13,35%	-13,05%	-19,76%

В целом, на среднесрочную перспективу важнейшим направлением развития отрасли связи является формирование современной информационной и телекоммуникационной инфраструктуры, предоставление на ее основе качественных услуг и обеспечение высокого уровня доступности для населения информации и технологии.

Доходы компании не в последнюю очередь зависят от количества минут телефонных соединений. Как видно на рисунке 2.3 трафик имеет сезонные колебания. Данные колебания связаны с периодом массовых отпусков.

В тоже время, динамика отсева абонентов сезонности колебания не имеет (рисунок 2.4).



Рис. 2.3. Динамика продолжительности местных телефонных соединений

Рис. 2.4. Динамика количества абонентов филиала

Поэтому очень важно именно в весенне-летний период стимулировать активность абонентов акциями, бонусами и пакетными предложениям. В то время как в осенне-зимний период объем стимулирующих мероприятий снижать.

Причины отсева могут быть различными. Анализ причин отсева на рисунке 2.5

Рис. 2.5. Анализ причин отсева абонентской базы по итогам маркетингового исследования в 2011 году.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УДЕРЖАНИЮ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ И ДАЛЬНЕЙШЕМУ НЕДОПУЩЕНИЮ КРИЗИСА

В результате проделанной работы можно порекомендовать выбрать подходящую политику удержания абонентской базы и поддержания ликвидности.

С одной стороны, имеются серьезные аргументы в пользу накопления достаточно больших запасов сырья и материалов, лояльности по отношению к покупателям, проявляющуюся в предоставлении им льготного кредитования, аккумулирования на счетах предприятия свободных денежных средств. Обладание крупными запасами активов (политика поддержания высокой ликвидности) имеет определенные преимущества - например, страхование от остановки производства в случае несвоевременной поставки сырья. Однако такая политика вряд ли разумна, поскольку сопряжена с прямыми и косвенными потерями: сырье на складе портится, разворовывается, устаревает; растут потери по сомнительным долгам; деньги, лежащие без движения, не приносят доходов и т.п. Иными словами, неоправданно большая величина оборотных средств сопровождается снижением эффективности и прибыльности работы предприятия.

С другой стороны, можно выбрать диаметрально противоположную политику (политика поддержания низкой ликвидности), суть которой в предельной минимизации уровня оборотных средств. Например, наладив ритмичную поставку сырья, до минимума сократить запасы на складе или, установив жесткие требования по оплате продукции, сократить величину средней дебиторской задолженности и т.п. Теоретически это верно, однако на практике удается далеко не всегда. Возможные сбои в поставке сырья и материалов могут привести к остановкам производственного процесса, слишком высокие требования по оплате продукции чреваты потерей клиентов, отсутствие резерва денежных средств осложняет отношения с кредиторами, т.е. и в этом случае (при реализации) возможны прямые и косвенные финансовые потери.

Для того чтобы любая организация стала прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И главные из них - отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета, пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью надежной системы автоматизации - это тот самый «пятый элемент», без которого эффективный бизнес в сфере индустрии услуг невозможен в принципе.

В последние годы программы сокращения издержек реализуются компаниями всех отраслей и масштабов. Направленность проектов сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования, применение более современных организационных концепций, также оптимизация организационной структуры компании. Сокращение затрат: ключевой подход к определению эффекта от внедрения проекта.

Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, насколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта.

С точки зрения специфики описания доходов и затрат можно выделить три основных типа проектов:

* Сокращение затрат с помощью аутсорсинга

* Расширение производства (выпуск нового вида продукции, расширение производственных мощностей с целью наращивания объемов реализации; вложения с целью роста объемов и (или) цен реализации)

* Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону.

Варианты решений, направленные на выполнение Волгоградским филиалом плана доходов:

Удовлетворение существующего потенциального спроса на местную телефонную сеть через предоставление «последней мили» по радиодоступу. Также предоставление как временного решения доступа к услугам местной телефонной связи по новым технологиям технологии EV-DO, xPON, SIP абонентам заключивших договор в рамках инвестиционных проектов, организация технической возможности у которых требует определенных временных и финансовых затрат. Реализация данного предложения позволит получать доход с первого дня заключения договора вне зависимости от времени окончания строительства.

Согласно Правилам оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной, международной телефонной связи, утвержденных постановлением Правительства РФ от 18 мая 2005г. №310 (п.86), заявление об изменении системы оплаты (тарифного плана) местных телефонных соединений подается абонентом-гражданином, а также абонентом-юридическим лицом, не позднее, чем за 10 дней до окончания календарного месяца. При условии соблюдения указанного срока подачи заявления оператор связи переводит абонента на выбранную систему оплаты с 1-го числа месяца, следующего за месяцем подачи заявления. В случае несоблюдения указанного срока подачи заявления перевод на выбранную систему оплаты осуществляется с 1-го числа второго месяца, следующего за месяцем подачи заявления.

Предлагаю пренебречь данным правилом и в случае если абонент после 20 числа месяца изъявил желание сменить тарифный план на более дорогой не отказывать ему и в этом и производить замену вплоть до первого числа месяца. Реализация данного предложения позволит получать доход уже со следующего месяца. Юридические риски в данном случае исключены



Таблица 3.1 План мероприятий по обеспечению удержания абонентской базы и выполнения плана по натуральным показателям оказания услуг связи

№ п/п	Мероприятия	Сроки (периодичность)	Ожидаемый результат
	ОБЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
1	Анализ отсева абонентов по выявлению причин отказа от ОТА и ШПД.	Ежемесячно.	Уменьшение отсева по ОТА и ШПД. Сохранение абонентской базы.
2	Активное информирование жителей о положительных сторонах перехода на «абонентскую» систему оплаты.	Постоянно.	Увеличение плана по доходам.
3	Обеспечение проведения маркетинговых и PR-мероприятий по увеличению объемов авансовых платежей	Постоянно.	Увеличение плана по доходам
4	Активное информирование новых абонентов при заключении договора о преимуществе авансовых платежей.	Постоянно.	Увеличение плана по доходам
6	Проведение операторами разъяснительной работы с абонентами, отказывающимися от пользования услуг	Постоянно.	Сохранение абонентской базы
	ОБЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
7	Подготовка и проведение мероприятий по заключению договоров с потенциальными абонентами и подключению существующих абонентов к проводимым Акциям	Постоянно.	Увеличение и сохранение абонентской базы филиала.
8	Разработка предложений совместно с техническим узлом по созданию тех.возможности и решения вопросов использования инвестиционных средств	При возникновении вопроса.	Увеличение абонентской базы филиала.

Размещено на Allbest.ru