Особенности формирования механизма закупочной логистики на ОАО "Гомельпромстрой" филиал УМ-11

Собрав заявки на материалы со всех филиалов ОАО «Гомельпромсрой» филиал УСК делает сводный план поставки материалов на ОАО «Гомельпромстрой», который утверждается генеральным директоров общества. На основание этого утвержденного плана филиал УСК начинает процедуры закупок материалов с дальнейшей их поставкой в филиалы. Согласно своей защищенной месячной заявки на материалы линейный ИТР составляет суточную заявку на материалы по объекту и передает ее до 12 00 в отдел МТС филиала УМ-11 для поставки материалов на следующую неделю.

Отдел МТС, собрав заявки от всех линейных ИТР делает сводную заявку поставки материалов по филиалу на последующую неделю и каждый четверг в 1500 в филиале УСК проводит их защиту.

На этом основании отдел МТС филиала контролирует поставку материала на объекты, связывая их с наличием на объекте механизмов и рабочих, стараясь избежать лишних цепочек в поставках, чтобы материалы попадали от поставщика на объект, минуя УСК и филиал УМ-11.

3. Совершенствование механизма закупочной логистики предприятия ОАО «Гомельпромстрой» филиал УМ-11

3.1 Направления совершенствования механизма закупочной логистики на предприятии ОАО «Гомельпромстрой» филиал УМ-11

В настоящее время актуальность совершенствования механизма закупочной логистики практически ни у кого не вызывает сомнений. К проблемам закупочной логистики направлены интересы многих исследователей и хозяйственников. Строительные предприятия тратят на логистику от 5 до 35% от объема СМР в зависимости от типа СМР, географического масштаба деятельности и других характеристик.

Практически значительная доля логистических затрат приходится на транспортную составляющую. По данным анализа, было определено, что доля транспортных затрат в логистических издержках строительных предприятий составляет 30-34%.Порядка 40% логистических затрат приходится на содержание запасов. Сами запасы также имеют высокую стоимость.

Практика применения закупочной логистики доказывает ее эффективность. В ряде работ опубликованы данные о ее результативности логистики. Но, к сожалению, закупочная логистика, в нашей стране не получила такого развития, как, например в Европе. Тем более что в строительстве она имеет ряд особенностей, усовершенствуя которые, можно повысить уровень закупочной логистики на предприятии и тем самым улучшить экономический уровень самого предприятия.

Первая особенность, на которую следует обратить внимание - это достаточно низкий уровень закупочной логистики в строительстве как отрасли хозяйства Беларуси, что объясняется рядом причин.

Во-первых, общим развитием логистики в стране. Белорусская закупочная логистика, несмотря на большое количество успешных примеров внедрения логистического подхода на ряде предприятий, находится на низком уровне. Так, по данным Мирового банка, РБ занимает 99 место по развитию логистики среди 150 государств мира. Индекс закупочной логистики, на основе которого определялся рейтинг страны, учитывает время прохождения таможенных процедур, стоимость (включая тарифы на грузовые перевозки), степень развитости логистической инфраструктуры, логистические компетенции, способность отслеживать поставки и ряд других факторов.

Доведение показателей логистики белорусских предприятий до уровня развитых стран, к сожалению, затрудняется по ряду объективных причин, таких как: историческим отставанием сферы обращения продукции от производственной сферы, отсталость транспортной и складской инфраструктуры, высокая степень износа подвижного состава и объектов инфраструктуры транспорта, низкий уровень развития складских операций и ряд других.

Перенимая опыт, постепенно, можно повысить эти показатели.

Во-первых, в строительстве у менеджеров среднего и высшего уровней невысокий уровень знаний в области логистики. Несмотря на то, что 84% опрошенных представителей промышленности и строительства считают закупочную логистику главным фактором воздействия на уровень сервиса покупателя, 71% -- главным фактором воздействия на доходность и 65% -- ключевым источником конкурентоспособности предприятия, при этом всего 35% видят логистику главным приоритетом в компании. Это говорит о восприятии логистики как второстепенной области управления, недостаточных знаниях высшего и среднего менеджмента о концепциях современной логистики. Многие считают, что закупочная логистика не является главным управляющим приоритетом на предприятии, а более 4% считают свои компании неподготовленными к внешним сбоям в логистике, а степень внешнего сотрудничества в логистических операциях намного ниже степени внутреннего сотрудничества.

Представители строительных и промышленных компаний развитие компетенций персонала в логистике ставят на четвертое (после повышения качества, развития информационных систем, выбора поставщиков) место в ряду важных для успешного развития предприятия потребностей. Показательно, что четвертое место компетенций персонала в логистике делят с потребностью сокращения затрат на логистику. Делая акцент на качестве образования и повышения уровня знаний в области закупочной логистики. Предприятие также получит достойные результаты и качественные экономические показатели [19].

Во-вторых, низкий уровень закупочной логистики в строительстве объясняется тем, что предприятия отрасли не исчерпали резервы повышения эффективности в области продаж и производства. Снижение этих резервов, особенно в ситуации экономического спада, сделает применение логистического подхода в управлении более актуальным.

Вторая особенность связана с характером строительного производства и отражается на эволюции закупочной логистики на предприятии. Сравним этапы внедрения логистического подхода на промышленном и строительном предприятии.

Логистика промышленного предприятия в своем развитии проходит ряд этапов. На первой стадии логистика затрагивает складирование и транспортировку готовой продукции. На второй стадии логистика включает обслуживание заказчиков, обработку заказов, складирование, управление запасами готовой продукции, транспортировку, то есть интегрируются все логистические функции, выполняемые при распределении готовой продукции. Основной акцент в логистическом управлении делается на снижение логистических затрат. На третьей стадии к результату, достигнутому на предыдущем уровне, добавляются доставка сырья, материалов на предприятие, прогноз сбыта, управление запасами материалов, незавершенного производства, закупка сырья, материалов, проектирование логистических систем. Оценка функционирования закупочной логистики предприятия производится на основе сравнения со стандартами качества. На четвертой стадии интегрируются все функциональные области логистики, предприятия выходят на глобальный уровень работы с учетом законов разных стран. Закупочная логистика охватывает и таможенные операции, вводится сплошная единая документация, усиливается потребность в «третьей стороне» (в логистических посредниках).

Особенности строительного производства обуславливают отсутствие первых двух этапов. Развитие закупочной логистики в строительстве начинается с совершенствования и реинжиниринга процессов снабжения, интегрирования логистических функций: транспортировки и складирования материалов, управления запасами, как на уровне отдельных объектов, так и на уровне организации в целом, управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками. Основные решения в области снабжения строительного предприятия должны при этом решаться на основе общих издержек с учетом соблюдения стандартов качества.

Второй этап развития закупочной логистики - связан с применение логистического подхода в организации строительного производства, логистическая интеграция снабжения и производства. На этой стадии основные концепции логистики, такие как «точно вовремя», «бережливое» производство и ряд других находят применение в производственных процессах строительного предприятия. Следствием данной особенности логистики в строительстве является ориентация бенчмаркинга логистики строительного предприятия на промышленные предприятия, осуществляющие сборку каких-либо объектов, например, автосборочные производства.

Третья особенность закупочной логистики в строительстве связана с тем, что строительная организация редко является «хозяином» логистического процесса. Она рассматривается как потребитель в логистических системах производителей и поставщиков материалов, компонентов. Эта особенность является следствием недостаточного внимания к возможностям, которые может предоставить логистика в области оптимизации затрат. При традиционной организации логистических процессов на «входе» строительной организации требуется четкое формулирование стандартов логистического сервиса. Речь идет о таких процедурах как: время исполнения заказа, уровень логистических затрат, надежность поставок и др. Знания указанных показателей позволят изменить логистические процессы в снабжении, сделают прозрачной систему контроллинга логистической системы.

Четвертая особенность закупочной логистики в строительстве - это широчайшие возможности для логистического аутсорсинга, в частности, в снабжении. Для строительной организации большая часть операций при выполнении логистических функций транспортировки, складирования, управления запасами и закупками является вспомогательными процессами. В соответствии с концепциями ключевых компетентностей и реинжиниринга предприятию необходимо установить наилучший источник конкурентного преимущества, сделав ключевые процессы как можно более эффективными и бережливыми, а не ключевые - передать на аутсорсинг.

Передача в аутсорсинг логистических функций в снабжении требует пересмотра политики по отношению к поставщикам с целью получения дополнительного конкурентного преимущества.

Концепция М. Портера, усовершенствованная его последователями, предложившими шестую силу, так называемые «дополнительные схемы - зависимость предприятия от компаний, чьи продукты работают взаимодополнительно с продуктами предприятия, т.е. по принципу синергии», изменила мышление менеджеров. В качестве объекта оптимизации стали рассматриваться цепи создания ценности, что дало больший результат по сравнению с изолированным рассмотрением отдельных предприятий-участников данной цепи. Если компании работают независимо от поставщиков и клиентов, то в зонах пересечения наблюдается тенденция к росту затрат и неэффективности. Управление цепью поставок осознается как фактор конкурентного преимущества.

Развитие аутсорсинга в снабжении строительного предприятия может осуществляться двумя способами. Первый предусматривает выполнение части логистических функций самим предприятием, вторая часть передается на аутсорсинг. Например, строительная компания самостоятельно осуществляет операции закупок, имеет собственный склад материалов, на котором осуществляет управление запасами, но транспортировку передает транспортному предприятию. Возможно привлечение складского оператора, который организует ответственное хранение отдельных материалов. Другими словами, первый вариант аутсорсинга в строительстве - это частичное привлечение логистических операторов для выполнения отдельных логистических функций снабжения.

Второй вариант - это привлечение логистического провайдера, выполняющего комплексные логистические функции. Он осуществляет закупку материалов, взаимодействует с поставщиками, складирует часть материалов, организует многономенклатурную поставку материалов на строительные объекты в соответствии с планом-графиком строительных работ, управляет запасами материалов. Этот вариант организации логистических процессов не исключает транзитной формы поставки отдельных материалов на объекты. Логистический провайдер организует и выполняет логистические процессы так, чтобы общие издержки в цепи поставок были оптимальными.

Конкурентные преимущества, создаваемые логистикой, становятся наиболее ощутимыми благодаря оптимизационным решениям, направленным на снижение логистических издержек, времени логистических циклов, повышение надежности функционирования цепей поставок. Рассмотрим основные решения, которые могут приниматься в цепях поставок строительных материалов.

Решения, принимаемые логистическим провайдером, условно можно разделить на три группы:

Первая группа - решения, направленные на организацию обслуживания (формирование и отправка одно- и многоменклатурных партий поставок на строительные объекты, организация доставки по маршрутам с учетом номенклатуры материалов, их совместимости при перевозке в одном транспортном средстве и количества обслуживаемых объектов, управление запасами на приобъектных складах).

Вторая группа - это решения по взаимоотношению с поставщиками. Согласование параметров текущего и страхового запасов, применение стратегий управления запасами, прогнозирование расхода материалов с целью контроля дефицита, оценка сервиса по времени исполнения заказа, качеству материалов, оценка логистических затрат.

Третья группа - это решения, принимаемые у провайдера по управлению собственными складами, имеющимся транспортом. Складские решения касаются микропроектирования склада, определения зон хранения, комплектования, приемки и отгрузки, организации работы персонала. Транспортные решения охватывают выпуск подвижного состава на линию, поддержание его в работоспособном состоянии, организацию работы персонала, обновление парка транспортных средств.

Таким образом, следует отметить следующие направления совершенствования механизма закупочной логистики на предприятии ОАО «Гомельпромстрой» филиал УМ-11:

Внедрение опыта развитых стран;

Повысить уровень знаний в области закупочной логистики, делая акцент на качестве образования;

Снижение резервов в области продаж и производства, особенно в ситуации экономического спада, сделает применение логистического подхода в управлении предприятием более актуальным;

Основные решения в области снабжения строительного предприятия должны при этом решаться на основе общих издержек с учетом соблюдения стандартов качества;

Ориентация бенчмаркинга логистики строительного предприятия на промышленные предприятия, осуществляющие сборку каких-либо объектов;

Четкое формулирование стандартов логистического сервиса.

В соответствии с концепциями ключевых компетентностей и реинжиниринга предприятию необходимо установить наилучший источник конкурентного преимущества, сделав ключевые процессы как можно более эффективными и бережливыми, а не ключевые - передать на аутсорсинг.

Рассмотрим план модернизации филиал УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой».

Основной целью является повышение эффективности закупочной деятельности и получение прибыли. Перспективой развития на период с 01.01.2016 по 01.01.2017г.г. является выполнение показателей по росту объёмов производства, отвечающих современным требованиям и качеству.

Основная идея по совершенствованию механизма закупочной логистики в филиале УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой» состоит в оценке существующего положения филиала УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой» на рынке строительства объектов производственного и социального назначения, жилых домов с целью определения уровня роста основных экономических показателей, которые необходимо достигнуть филиалу в краткосрочной перспективе. Реализация данного плана филиала на 2016 год будет содействовать завоеванию новых рынков сбыта, росту конкурентоспособности выполняемых строительно-монтажных работ.

Прогнозные показатели эффективности деятельности филиала на 2016 год разработаны в соответствии приказом ОАО «Гомельпромстрой» №14 от 25.01.2016 года:

- объём СМР собственными силами 141,8 млрд.руб.

- темп роста объёмов СМР к уровню 2015 года 93,9%

- производительность труда на 1 работника 371,1 млн.руб.

- темп роста производительности труда 108,9%

- среднесписочная численность 418 человек

- выручка от реализации на 1 работника 390,0млн.руб.

- добавленная стоимость на 1 работника 195,0млн.руб.

- рентабельность продаж 4,5%

- показатель по энергосбережению -6,0%

Программа подрядных работ на 2016 год сформирована исходя из предварительно подтвержденных заказчиками лимитов финансирования по объектам, строящихся за счёт бюджетных средств, других источников на основании ранее заключенных и пролонгированных договоров.

Намечается уменьшение себестоимости работ за счёт снижения уровня накладных расходов, рационализации и оптимизации организационных решений, укрепления платежной дисциплины, повышения качества СМР, сокращения сроков строительства объектов.

Реализация намеченных к выполнению прогнозных показателей социально-экономического развития филиала на 2016 год позволит:

- сохранить производственно-технический и кадровый потенциал;

- снизить издержки производства в рамках намеченных мероприятий и обеспечить получение прибыли от реализованной продукции по итогам работы за 2016 год;

- стабилизировать финансовое положение, обеспечив своевременные и в полном объёме расчёты с бюджетом, за энергоносители, по выплате заработной платы;

- создать необходимые предпосылки для обеспечения устойчивой работы филиала в 2017 году.

3.2 Экономическое обоснование совершенствования механизма закупочной деятельности предприятия ОАО «Гомельпромстрой» филиал УМ-11

Основные показатели развития филиала УМ-11 за предыдущие два года приведены в таблице:

Таблица 3.1 - Основные показатели развития филиала УМ-11 за 2014-2015 года

№	Наименование показателей	Единица измерения	2014	2015
1	Объем производства продукции, товаров, работ, услуг в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки (стр. 1 табл. 4-4)	млн. руб.	215425	148389
2	Темп роста объема производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки	%	101,8%	68,9%
3	Объем подрядных работ, выполненных собственными силами в действующих ценах	млн. руб.	212837	148090
4	Производительность труда по объёму СМР	млн. руб.	449,0	340,8
5	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (стр. 1 табл. 4-18)	млн. руб.	254262	175422
6	Темп роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг	%	100,6%	68,9%
7	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг (стр. 3 табл. 4-8)	млн. руб.	185412	140968
8	Темп роста себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг	%	99,3%	76,0%
9	Прибыль, убыток (-) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (стр. 5 табл. 4-18)	млн. руб.	30004	7983
10	Чистая прибыль (+), убыток (-) (стр. 15 табл. 4-18)	млн. руб.	16252	1057
11	Рентабельность реализованной продукции, товаров, работ, услуг (стр. 9 / стр. 7 х 100)	%	16,4%	5,7%
12	Рентабельность продаж (стр. 9 / стр. 5 х 100)	%	11,8%	4,5%
13	Удельный вес материальных затрат в затратах на производство продукции (работ, услуг)	%	38,3%	41,0%
14	Показатель по энергосбережению	%	-7,5%	-7,15%
15	Среднесписочная численность работников (стр. 1 табл. 4-6)	чел.	481	453
16	Среднесписочная численность работников, занятых на СМР (стр. 2 табл. 4-6)	чел.	474	443
17	Среднемесячная заработная плата (стр. 2 табл. 4-6)	Тыс.руб.	10644	8097
18	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг на одного среднесписочного работника (стр. 5 / стр. 18)	млн. руб.	528,6	387,2
19	Соотношение темпов роста производительности труда по выручке и заработной платы	коэф.	1,0	0,96
20	Темп роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на одного среднесписочного работника	%	99,4%	73,2%
21	Добавленная стоимость (стр. 1 табл. 4-4 - сумма стр. 1.1, 1.5 табл. 4-8 + стр. 1.5.1, 1.5.3 табл. 4-8)	млн. руб.	139977	84159
22	Добавленная стоимость на одного среднесписочного работника (стр. 23 / стр. 18)	млн. руб.	291,0	185,8
23	Темп роста добавленной стоимости на одного среднесписочного работника	%	100,2%	63,8%
24	Сумма кредиторской задолженности (стр. 2.7 табл. 4-9)	млн. руб.	17400	7517
25	Сумма просроченной кредиторской задолженности (стр. 5.2 табл. 4-9)	млн. руб.	-	875
26	Сумма дебиторской задолженности (стр. 1.6 табл. 4-9)	млн. руб.	19359	4774
27	Сумма просроченной дебиторской задолженности (стр. 5.1 табл. 4-9)	млн. руб.	-	814
28	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности (стр. 24 / стр. 26)	коэф.	89,9%	157,4%
29	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (стр. 8 табл. 4-21)	коэф.	-0,2	-0,55
30	Коэффициент текущей ликвидности (стр. 7 табл. 4-21)	коэф.	0,83	0,65
31	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (стр. 9 табл. 4-21)	коэф.	0,33	0,21

Основными источниками резервов роста рентабельности от выполненных услуг СМР в 2016 году должны стать:

- дальнейшее увеличение объёмов производства за счёт повышения уровня производительности труда;

- сокращение затрат на оказание услуг по СМР за счёт экономного использования привлекаемых сторонних механизмов и автотранспорта.

Основной целью филиала является повышение эффективности хозяйствования, уменьшение затарат и получение прибыли.

Структуру затрат на производство и реализацию работ отражена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1- Удельный вес элементов затрат на производство и реализацию работ (услуг) в 2015 году

Как видно из приведенной диаграммы, удельный вес статьи затрат «материалы» составлял в 2015 году 33,3%. Материалоёмкость производства СМР в 2015 году составила 39%, что на 6,0% выше, чем 2014 году (в 2014 году материалоёмкость составляла 32,9%). Чтобы сократить затраты необходимо, чтобы этот показатель остался на уровне 2015 года.

Планируемая структура затрат на производство и реализацию работ (услуг) в 2016 году представлена на диаграмме 2.



Рисунок 3.2- Удельный вес элементов затрат на производство и реализацию работ (услуг) в 2016 году

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Филиал в 2015году был укомплектован рабочими в пределах штатной численности. Среднесписочная численность за 2015год составила 453 человека, в том числе рабочих - 395 человек. Средний тарифный разряд по филиалу составляет 7,0, в том числе по рабочим - 5,9, по служащим - 14,5.

Для выполнения доведенных прогнозных показателей по производству СМР на 2016 год собственными силами необходимо уменьшить штатную численность персонала на 35 человек к уровню 2015 года, при этом приём на работу молодых специалистов в 2016 году не планируется.

Основанием для принятия решения по приобретению строительной техники и механизмов, заявленных в перечне планируемой закупки техники должно стать выполнение программы модернизации ОАО «Гомельпромстрой» в 2016 году и следующие факторы:

-реализация проекта дает возможность увеличения услуг по организации процесса строительства;

-увеличение количества строительной техники на 3 единицы не требует дополнительной численности руководителей, специалистов и обслуживающего персонала;

-наличие собственной оборудованной ремонтной базы и опытного персонала по обслуживанию;

-необходимость обновления парка строительной техники, что снизит удельные затраты на ремонт и техническое обслуживание механизмов;

-повышение конкурентоспособности на рынке строительных услуг.

Основные риски проекта: уменьшение объема оказываемых услуг, снижение цен на оказываемые услуги.

Прочие риски: рост прямых затрат в себестоимости услуг, рост заработной платы, уровень инфляции, ставки налогов.

Прочие риски на реализацию проекта существенного влияния не оказывают.

Пути минимизации основных рисков:

-постоянное прослеживание уровня цен, сложившегося на рынке строительных услуг;

-постоянное проведение маркетинговых мероприятий с целью увеличения числа клиентов;

-максимально увеличить ремонт и техническое обслуживание на собственной базе;

-подбор альтернативных поставщиков ремонтных материалов, запчастей.

Основные цели проекта:

-увеличение объема выполняемых строительно-монтажных работ;

-обновление парка строительных машин, механизмов и транспорта;

-получение прибыли от эксплуатации новых механизмов;

-снижение налогооблагаемой базы.

У предприятия имеются все предпосылки для увеличения объема строительно-монтажных работ (спрос на строительные услуги превышает возможности предприятия, наличие собственной оборудованной производственной базы, обученный персонал, постоянные партнерские связи имеющих совместный опыт работы с предприятием, как на внутреннем рынке, так и на внешнем рынке).

Предприятием должен быть произведен анализ положительных и слабых сторон проекта по затратам и возможных рисков, чтобы принять решение по его реализации.

Положительные стороны:

-возможность увеличения конкурентоспособных и качественных строительных услуг, не прибегая к увеличению численности руководителей, специалистов и обслуживающего персонала;

-новые механизмы по сравнению с имеющимися дадут экономию затрат на их ремонт и техническое обслуживание;

-новые механизмы укрепят положительный имидж предприятия.Реализация проекта не требует кардинальных изменений в организационно-штатной структуре предприятия. В настоящее время предприятие обеспечено административно-управленческим и линейным персоналом, и увеличение парка механизмов на восемь единиц не влечет за собой увеличение его численности. Приобретенные механизмы будут закреплены за опытными механизаторами из имеющегося штата.

Реализация проекта для предприятия обеспечит:

-повышение конкурентоспособности;

-обновление парка строительных машин и механизмов, автотранспорта:

-снижение удельных затрат на ремонт и эксплуатацию механизмов и автотранспорта;

-хороший имидж на рынке строительных услуг;

-дополнительные денежные поступления за счет аренды техники на автомобильном ходу и строительных механизмов.

Принимая во внимание специфику выполняемых работ, в филиале в структуре затрат на ТЭР наибольший удельный вес имеет статья «ГСМ» - 88,9%, затраты на электроэнергию составляют 6,3%, затраты на тепловую энергию составляют 4,8%.

В 2015 году показатель по энергосбережению составлял -7,15%. Выполнение доведенного показателя по энергосбережению в размере (-6% ) на 2016 год может быть достигнуто за счет оптимизации затрат на энергоносители. Ожидаемая экономия за год в результате выполнения мероприятий по экономии ТЭР составит в денежном выражении составит 24,5 млн.руб. Ожидаемая экономия светлых нефтепродуктов за 2016 год составит 60,2 т.у.т., что в денежном выражении составит 644,0 млн.руб.

Прогнозные показатели финансово-экономической деятельности филиала УМ-11 на 2016 год свидетельствуют об имеющемся потенциале к достижению главной цели - получению прибыли. План рассчитан с учетом факторов, влияющих на прибыль как внешних - цены и тарифы на топливо, материалы, нормы амортизации, система налогообложения, так и внутренних - объём и качество выполняемых строительно-монтажных работ, уровень себестоимости, уровень квалификации кадров, технический уровень производственных фондов, материальная заинтересованность работников и их материальное положение.

Так объём СМР собственными силами запланирован в размере 141,8 млрд.руб.. Темп роста объёмов СМР в действующих ценах по отношению к прошлому году составит 93,9%. Выручка от реализации на конец 2016 года составит 163,02млрд.руб., темп роста выручки от реализации составит 92,9% по отношению к 2015 году. Выручка на 1 работника в 2016 году составит 390,0 млн.руб., что составит 100,7% к аналогичному показателю в 2015 году.

Темп роста производительности труда в действующих ценах на 1 работающего в 2016 году необходимо обеспечить на уровне 108,9% к прошлому году, что составит 371,1 млн.руб. на 1 работающего. Среднемесячная зарплата на 1 работающего в 2016 году составит 8178 тыс.руб., темп роста данного показателя к 2015 году - 101,0%. Валовая добавленная стоимость на 1 работающего в 2016 году составит 195,0 млн.руб., темп роста по отношению к 2015 году составит 105,0 %.

Увеличение доли собственных средств за счёт чистой прибыли будет способствовать финансовой устойчивости организации. Рентабельность продаж за 2015 год составляла 4,2%, на 2016 год планируется не менее 4,5%.

Анализируя прогнозные показатели работы филиала на 2016 год можно заключить, что на фоне уменьшения объёма выполняемых строительно-монтажных работ собственными силами за счет оптимизации численного состава филиала планируется увеличение производительности труда на 1 работающего на СМР. Темп роста выручки от реализации в 2016 году по отношению к 2015 году составит 93,9%, темп роста производительности труда составит 108,9% к прошлому году.

В филиале в 2016 году численность работающих планируется уменьшить на 35 человек по отношению к 2015 году, что связано с уменьшением планируемого к выполнению объёма СМР. Среднемесячная заработная плата возрастёт на 101,0% и составит 8178 тыс.руб. на 1 работающего, соотношение темпов роста производительности труда по выручке и заработной платы составит 1,0.

Фонд заработной платы уменьшится на 5% к 2015 году и составит 39380 млн.руб. Также в 2016 году запланирован рост производительности труда по ВДС на 1 работающего на 105,0% по отношению к 2015 году. Добавленная стоимость на 1 работающего составит 195,0 млн.руб.

Заключение

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого поставленные задачи не были реализованы. Совершенствование службы закупочной логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними процессами организации в целом с процессами филиалов. Важной задачей при организации службы закупочной логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри данного подразделения, ответственного за поставки и закупки материалов.

Система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки заявок, заказов на приобретение, запросов предложений и поступлений, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений с партнерами и управлении процессом закупок. Упрощение выполнения обычных операций и сокращение затрат на администрирование для освобождения времени на решение стратегических задач, сокращение бумажного документооборота за счет интерактивного доступа к данным, использование мощных средств получения данных, что обеспечит полный учет и контроль поступлений по всему маршруту. Система интерактивного утверждения и защиты документов позволит работать в любых условиях хозяйственной деятельности. Тесная взаимосвязь материальных и информационных потоков в деятельности любого промышленного предприятия свидетельствует о том, что эффективное управление материальными потоками невозможно при отсутствии мощной информационной системы, обеспечивающей управляющих предприятием своевременной и достоверной информацией. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов филиалов можно только с помощью гибкой системы управления производством и усовершенствования всего механизма закупочной логистики в целом. Сочетание эффективности применения инструментов закупочной логистики и тенденции концентрации предприятий на основных видах деятельности дает широкие возможности для развития рынка логистического аутсорсинга и специализированных логистических посредников.

В работе была проанализирована деятельность филиала УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой». По результатам анализа основных финансовых показателей предприятия филиала УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой»видно, что его состояние характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует. Для поддержания дальнейшей работы филиала УМ-11 ОАО «Гомельпромстрой» как производителя качественной, разнообразной строительной продукции и строительных услуг, необходимо и дальше работать над внедрением в производство новых видов продукции, что является значимым для всей организации в целом.

Целью усовершенствования закупочной логистики является полное и своевременное материально-техническое обеспечение строительных управлений ОАО «Гомельпромстрой» необходимыми строительными материалами. Создание плана по улучшению работы организации в целом, что позволит сохранить производственно-технический и кадровый потенциал;снизить издержки производства в рамках намеченных мероприятий и обеспечить получение прибыли от реализованной продукции по итогам работы за 2016 год;стабилизировать финансовое положение, обеспечив своевременные и в полном объёме расчёты с бюджетом, за энергоносители, по выплате заработной платы;создать необходимые предпосылки для обеспечения устойчивой работы филиала в 2017 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что развитие усовершенствование закупочной логистики на предприятии ОАО «Гомельпромстрой» будет способствовать развитию предприятия и экономики, что в конечном итоге позволит значительно повысить уровень качества и эффективности работы предприятия.

Список использованных источников

1 Абрамова, О.А. Организация логистической деятельности компании / О.А. Абрамова, Д. Медведев // Логинфо. - 2005. - №5-6. - С. 27-29.

2 Агафонова, А.Н. Логистические издержки: понятие, особенности формирования, классификация / А.Н. Агафонова. - Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2002. - 24 с.

3 Алексеева, Е.А. Анализ материального потока как этап процесса формирования логистической стратегии организации закупок / Е.А. Алексеева, А.В. Пахомова // Вестн. Сарат. гос. техн. ун-та. - 2006. - № 4 (16). - С. 91-96

4 Алексеев, В. Пять шагов к снижению затрат / В. Алексеев // Методы менеджмента. - 2006. - №9. - С.58-59.

5 Аникин, Б. А. Логистика: Учебник / Б.А. Аникина, В.В. Дыбская.: 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра, 2002. - 352с. 
6 Аникин, Б. А. Практикум по логистике: Учеб. пособие. - 2-е изд. перераб. и доп./ ред. Б. А. Аникина. - М. :Инфра, 2002. -280 с.

Афитов, Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. - Мн.: Выш. шк., 2001. - 285 с.

7 Бродецкий, Г. Л. Оптимизация закупок по многим критериям с учетом рисков / Бродецкий, Г. Л. //Логистика и управление цепями поставок. --2010.-- №4.

8 Бродецкий, Г. Л. Как поднять в разы рентабельность инвестируемого капитала в цепи поставок при управлении запасами / Бродецкий, Г. Л. // Логистика и управление цепями поставок.- 2011.- № 2. -С. 84-90.

9 Виноградов, А. Б. Межфункциональная координация при управлении спросом / Виноградов, А. Б. // Логистика и управление цепями поставок.- 2011.- № 2. -С. 51-62.

10 Гаджинский,А. М. Логистика / А.М.Гаджинский .-М. : Маркетинг, 2003. 189с

11 Голиков, Е. А. Маркетинг и логистика: учеб. пособие - М.: Издательский Дом "Дашков и К°", 2002. - 421 с.

12 Грузинов, В. П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В. Д. Грибов. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 208с.

13 Закупочная логистика [Электронный ресурс] : база данных содержит учебную литературу о логистике; ред. Ханадеева Е. А. - Электрон. дан. - М., 2012. - Режим доступа : http://hanadeeva.ru . - Дата доступа : 13.04. 2016 г. - Загл. с экрана.- Яз. рус.

14 Закупочная логистика [Электронный ресурс] : база данных содержит учебную материалы по логистике. - Электрон. дан. - М., 2013. - Режим доступа: http://studme.org. - Дата доступа : 03.04. 2016 г. - Загл. с экрана.- Яз. рус.

15 Закупочная и производственная логистика [Электронный ресурс] : база данных содержит учебную материалы по логистике. - Электрон. дан. - М., 2013. - Режим доступа: http://studme.org. - Дата доступа : 05.04. 2016 г. - Загл. с экрана.- Яз. рус.

16 Канке, А.А. Логистика / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: ФОРУМ ИНФРА-М, 2005. - 353 с.

17 Ковалев, В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 512 с.

18 Ларионова, И. А. Логистика: Закупочная логистика: учеб. пособие / И. А.Ларионова, Н. Б. Орлова, В. А. Штанский.- М. : МИСиС, 2008.- 27с.

19 Особенности логистики в строительстве [Электронный ресурс] / ТехноСтройПроект - Электрон. дан. - М. : ТехноСтройПроект, 2016. - Режим доступа : http://tsp.msk.ru , свободный. - Дата доступа : 07.05. 2016 г. - Загл. с экрана. - Яз. рус.3.1

20 Официальный сайт ОАО «Гомельпромстрой» [Электронный ресурс] / Гомельпромстрой. - Электрон. дан. - Гомель. : Гомельпромстрой, 2005. - Режим доступа : http://gomelpromstroy.by, свободный. - Дата доступа : 28.04. 2016 г. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.

21 Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд. / Г. В. Савицкая. - Минск: ООО «Новое знание», 2002. - 688с.

22 Семенов, В.М. Эффективность логистических систем / В.М. Семенов // Маркетинг. - 2000. - №2. - С. 107-114.

23 Сергеев, В.И. Логистические системы мониторинга цепей поставок / В.И. Сергеев, И.В. Сергеев. - М.: ИИФРА-М, 2003. - 172 с.

24 Теренина, И.В. Логистические системы управления материальными запасами / И.В. Теренина// В кн.: Современные проблемы маркетинга и логистики. - Ростов-на-Дону, РГСУ, 2003. - 225 с

25 Филиал УСК ОАО «Гомельпромстрой» [Электронный ресурс] / Белстройцентр; ред. Захарова Л. - Электрон. дан. - М. : Белстройцентр, 2013. - Режим доступа : https://www.bsc.by, свободный. - Дата доступа : 10.05. 2016 г. - Загл. с экрана. - Яз. рус.

26 Филоненко, В.Г. Система материально-технического обеспечения. Маркетинг. Логистика / В.Г. Филоненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 154 с.

Размещено на Allbest.ru