3.51

Оптимальное знач.

[0.2; 0.25]

[0.2; 0.25]

Коэффициент абсолютной ликвидности

0.22

0.28

0.28

0.65

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы: система управления финансами неэффективна. Это выражается в завышенном уровне коэффициентов ликвидности, т.е. это объясняется тем, что предприятие хранит слишком большой запас ликвидных средств на своих счетах, не вкладывая их в какие-либо активы.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Процесс становления рыночных отношений в Украине носит сложный, неоднозначный и во многом противоречивый характер.

За последние годы серьезной трансформации подверглось практически все: жизненный уклад, нормы взаимоотношений и поведение предприятий, привычка работать. В новых условиях хозяйствования именно рынок определяет потребность в продукции и услугах, диктует требования к ее потребительским свойствам и качеству.

Тяжелая ситуация сложилась в машиностроительном комплексе Украины. Произошел беспрецедентный 75 - процентный спад объемов производства, ухудшились показатели обновления выпускаемой продукции в общем, объеме экспорта, отмечается чрезвычайно низкий уровень инновационных процессов. Отрасль оказалась особо уязвимой в связи с изменившейся экономической ситуацией, конкуренцией на мировом рынке.

В настоящее время ОАО «ЭМСС» имеет как слабые, так и сильные стороны.

Для того чтобы приступить к рассмотрению одной из сторон деятельности предприятия, необходимо отметить что, сегодня ключевым фактором завоевания и удержания позиций на рынке, обеспечения максимальной продажи выпускаемой продукции является качество продукции, включая ее новизну, технический уровень, надежность в эксплуатации, ремонтопригодность.

ОАО «ЭМСС» имеет такие слабые стороны:

Устаревшее оборудование, отсутствие на предприятии современных коммуникационных систем, дальность расположения предприятия от поставщиков сырья, очень слабое привлечение инвестиций, на предприятии крайне низкой остается развитие инновационной деятельности. Данные проблемы, которые стоят перед предприятием, негативно сказываются на конкурентоспособность продукции.

На ряду со всеми трудностями, которые предприятие пытается преодолеть, существует и ряд сильных сторон. За последние годы предприятие значительно улучшило свою производственную деятельность. Одной из главных причин такого изменения является привлечение на предприятие высококвалифицированного управляющего персонала. В настоящее время на предприятии активно проводится кадровая политика, проводится аттестация работников, также растут требования относительно квалификации. На предприятии активно ведутся работы в области маркетинга, которые направлены на изучение, учет спроса на определенный товар и требование рынка с целью обоснованного выбора деятельности предприятия по производству конкурентоспособной продукции. В обязанности маркетинговых служб входит:

1) разработка методических рекомендаций по всем направлениям маркетинговой деятельности;

2) проведение маркетинговых исследований, оценка уровня конкуренции на рынке и т.п.;

3) прогнозирование объемов продаж по временным периодам, по отдельным видам продукции, по отдельным стратегическим зонам хозяйствования;

4) создание и распространение всех видов рекламной деятельности, проведение рекламных компаний, СМИ и т.п.;

5) директ-мейл - т.е. обеспечение прямой почтовой посылки рекламных материалов, создание собственных страниц в интернет;

Но на этом маркетинговая деятельность не прекращает своего развития. В настоящее время происходит совершенствование следующих вех маркетинговой деятельности:

1) разработка паспортов потенциальных потребителей;

2) минимизация срока разработки опросных листов;

3) повышение обоснованности и оперативных расчетов себестоимости и цен на выпускаемую продукцию;

4) достижение конкурентоспособности издержек, т.е. снижение себестоимости до себестоимости конкурентов.

Важным в деятельности ОАО «ЭМСС» является то, что предприятие старается повысить качество проведения социальной политики. Предприятие уделяет внимание подшефным хозяйствам: (детским садам, и школам), развивает базу отдыха (турбазы, пионерские лагеря) для работников предприятия и их семей.

Не маловажным является и то, что предприятие осваивает не только новые рынки сбыта внутри страны, но и пытается выходить на рынки ближнего зарубежья.

Данную деятельность предприятия можно оценить как положительную тенденцию, т.к. предприятие не безрезультатно делает попытки выхода из кризиса. Предприятие получает перспективы завоевать дополнительных клиентов, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

3. Разработка и экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию организации и управления предприятием

3.1 Совершенствование структуры управления и перевод системы руководства на принципы и методы стратегического планирования

Вхождение ОАО «ЭМСС» в рыночный режим функционирования, необходимость решения задач не только выживания на данном этапе реформирования экономики, но и обеспечение дальнейшего устойчивого развития в условиях риска, неопределенности, жесткой конкуренции на внешнем и внутреннем рынках резко повышают актуальность и значимость проблем совершенствования механизма хозяйствования, поиска реальных путей его адаптации к изменившейся экономической ситуации, выработки правильной долгосрочной стратегии предприятия.

То, что на «ЭМСС» большое внимание уделяется стратегическому управлению обусловлено объективными потребностями в управлении крупными предприятиями.

Стратегическое управление на ОАО «ЭМСС» выступает средством достижения его целей. Оно являться набором действий и решений, принимаемых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей и помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды.

Стратегическое управление в обобщенном виде рассматривается как динамичная совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

анализ среды;

определения миссии и целей организации;

разработка альтернативных стратегий и выбор наиболее оптимальных из них;

разработка программы реализации стратегии и организация ее выполнения;

оценка и контроль выполнения.

Схематически структура стратегического управления для ОАО «ЭМСС» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Структура стратегического управления для ОАО «ЭМСС»

Важной особенностью этой структуры является наличие устойчивой обратной связи и соответственно обратного влияния каждого процесса на остальные и на всю их совокупность и это дает возможность корректировать стратегический выбор.

Однако, миссию предприятия на определенном временном этапе можно считать выполненной только после определения очевидных результатов - реализации продукции и получения прибыли. Появляется понятие цикла стратегического управления (рис. 3.2), который характеризуется определенными фазами:

формирования образа компании, включая изложение миссии;

анализ конкурентов, внутренний и внешний анализ, формирование спорных вопросов;

разработка долгосрочных планов;

разработка бюджета на следующий год.

Рис. 3.2 Планирование цикла стратегического управления

В чем суть стратегического управления, его основная концепция?

Опыт фирм, стабильно работающих в рыночных условиях, показывает, что внутри управляющей подсистемы на этих фирмах имеются два основных режима управления: стратегическое и оперативное.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям во внешней среде.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Этот потенциал состоит со стороны «входа» - из финансовых, материально-сырьевых, производственно-технологических и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из новой либо усовершенствованной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, а так же из набора правил согласованного поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления есть ее структура и методы, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях.

Задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

определить и провести стратегические изменения в организации;

создать организационные предпосылки, благоприятствующие организационному изменению;

отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В тоже время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность акционерного общества в изменяющихся условиях, оперативное управление должно заниматься использованием существующей стратегической позиции предприятия по достижению целей организации.

Организация стратегической направленности, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как организационные структуры и социальные формы для оперативной деятельности устойчивы по отношению к изменениям, нацелены на достижение высокой эффективности.

Что касается миссии фирмы ОАО «ЭМСС» то необходимо отметить следующее: в системе мер по внедрению принципов и методов стратегического планирования и управления предполагается сформулировать миссию предприятия. На сегодня ее нет, она не сформулирована, не положена на бумагу, хотя в устной форме не раз определялась руководителями как исходный пункт стратегии выживания с ориентацией на наращивание производства и торговли как на внутреннем рынке так и на рынках ближнего зарубежья.

С учетом предлагаемых в дипломной работе изменений в стратегической ориентации фирмы, миссию следует отработать надлежащим образом и утвердить на правлении акционерного общества, поскольку она должна стать ориентиром не только в разработке стратегии и программ развития, но и рекламных компаний фирмы в будущем.

Миссия - это основная общая цель организации, которая четко выражает причины ее существования.

С учетом этого, можно предположить, как вариант, следующее содержание фирмы «ЭМСС».

Наша миссия - удовлетворить потребность отечественных и зарубежных потребителей в качественной и сравнительно недорогой продукции машиностроительного назначения, обеспечивая высокую социальную защиту работающих и стабильную прибыльность акционеров.

Миссия предприятия должна стать, как это принято и оправданно зарубежной и отечественной практикой, отправным моментом, исходным пунктом процесса стратегического планирования, схема которого представлена на рис. 3.3.

С учетом мирового опыта при наращивании стратегической активности, (что мы имеем на примере «ЭМСС», но рекомендуем изменить направление стратегии), предлагаем внедрить на предприятии систему двойного управления, то есть более четко разделить сферы деятельности - текущую и стратегическую и систему управления ими.

Предлагаемая схема двойного управления (оперативного и стратегического) и их взаимодействия представлена на рис. 3.4.

Оперативное планирование, как показано на рисунке 3.4, обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое - создание экономического и научно-технического потенциала на будущее.

В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух смет расходов фонда потребления. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом - в планы перспективные (проекты или планы развития).

Текущий план должен включать производственные программы, технико-экономические показатели, которые разрабатываются для каждого производства. Эти программы и показатели составляются на год.

Перспективный план должен включать проекты, отличающиеся от годовых программ и годовых планов по таким параметрам:

временной интервал;

разбивка по времени внутригодового периода;

ориентация на решение стратегических задач, а не на текущую деятельность подразделений.

Проекты должны создаваться на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются по мере необходимости достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего планирования и контроля враждебна системе управления стратегическими проектами.

В конкуренции за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью обычно побеждает последняя. Поэтому в двойной системе эти два вида управления - текущей деятельностью и стратегическими проектами - должны быть разделены. Кроме того, потребуется, по-видимому, использовать и другие способы защиты стратегической работы. Из таких способов предлагается - разделение бюджета (фонда потребления) на два: текущий и стратегический. Каждый бюджет подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

Финансовые ресурсы и капиталовложения в увеличение мощностей;

Финансирование мероприятий по увеличению прибыли за счет снижения себестоимости.

Позиции стратегического бюджета:

Финансовые ресурсы и капиталовложения в повышение конкурентоспособности продукции в СЗХ;

Вступление в новые СЗХ или прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Можно предположить, что двойной бюджет дает преимущество: средства будут выделяться назначением для стратегической деятельности. Это послужит своеобразной защитой от посягательств на стратегический бюджет со стороны руководителей, ведающих текущей деятельностью.

Деление бюджета на два даст возможность формировать баланс расходов и долгов на текущую деятельность и перспективу, более эффективно планировать и расходовать ресурсы.

В соответствии с изложенной концепцией и принятой структурой управления развития инновационной деятельности ОАО «ЭМСС» в рыночных условиях предусматривается внедрение программно-целевых методов управления проектами и структурами матричного типа (рис. 3.5).

Стратегическое управление, как метод, сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. В условиях конкурентной борьбы и перенасыщенности мировых и национальных рынков современными товарами, технологиями и услугами главной целью становится «выживание» предприятия или фирмы. Объективные причины вынуждают предпринимателя заботится о новой продукции и новых технологиях в качестве главного условия выживания.

Вторым по важности условием выживания становится непрерывное систематическое повышение квалификации персонала предприятия - от рабочего до генерального директора.

Прибыль занимает ведущее место в ряду целевых установок, поскольку обеспечивает возможность реализовать вышеназванные цели.

Связать в единый процесс экономические цели, внутреннюю среду, реальные возможности (производственные, интеллектуальные, финансовые) с внешней средой, с требованием рынка и отдельных потребителей позволяет маркетинговый цикл. В укрупненном виде его можно представить в виде пяти основных блоков:

маркетинговые исследования (ситуационный анализ);

маркетинговый синтез;

стратегическое планирование и реализация планов;

контроль и информационное обеспечение.

Исходя из реальных условий и возможностей ОАО «ЭМСС», предлагается создать инновационную службу стратегического управления. такая служба, являясь по сути штабом стратегического управления в акционерном обществе, должна работать в тесном взаимодействии со службой маркетинга, разработчиками и сбытовиками (имеется в виду обновленная служба с рыночным статусом).

Ломка стратегического управления и опыт работы ряда преуспевающих зарубежных компаний указывают на необходимость формирования единых для акционерного общества стратегического плана или программы маркетинга. Такая программа должна разрабатываться на перспективу до пяти лет по группам однородной продукции и СХЗ и ежегодно корректироваться. Эта общая маркетинговая программа должна служить основой для подготовки всех других программ и планов фирмы - НИОКР, программы развития, производственной программы, программы реализации и др. Программа маркетинга в связи с этим должна определять основные показатели: сроки начала и завершения НИОКР, разработка и реализация инновационных проектов создания производств, испытания опытных образцов продукции, поставки их на производство, а также объем и номенклатуру выпускаемой продукции по производствам.

Являясь базовой программой, определяющей экономические показатели деятельности фирмы, она должна также определять объемы финансирования с разбивкой по различным ее элементам и источникам покрытия затрат, при этом каждый элемент программы маркетинга должен иметь стоимостную оценку и быть связан с бюджетом. В связи с этим программа маркетинга станет основой для определения динамики и уровня цен как внутренних, так и экспортных, а также основных показателей хозяйственной деятельности (объем и нормы прибыли внутренней нормы рентабельности).

Переводя деятельность «ЭМСС» на принципы стратегического управления, необходимо разрабатывать разделы маркетинговой программы, так называемые бизнес-планы по всем новым изделиям, производство которых намечается.

Разработка такой программы требует формирования организации работы целевой группы специалистов.

В качестве методического пособия руководителю такой целевой группы можно предложить памятку-рекомендацию (см. приложение №1), определяющую этапы и содержание работ по формированию группы, подготовке ее к работе, разработке плана и регламента работы, действия руководителя и др.

Такие рекомендации будут способствовать более целенаправленной работе целевой группы и повышению ее результативности.

Это лишь основные вехи предполагаемой системы стратегического управления на принципах маркетинга и системного подхода. Предстоит большая и кропотливая работа по отработке ее элементов. Но нет сомнения в том, что разработка и реализация такой системы дадут возможность значительно повысить эффективность деятельности акционерного общества в рыночных условиях.

3.2 Разработка и обоснование рекомендаций по диверсификации производства и освоению новой продукции

В условиях благоприятной конъюнктуры на внешних рынках качественной и дешевой стали как товара и динамизма развития ОАО «ЭМСС», руководство фирмы намечает стратегию наращивания мощностей по производству стальных паковок до 34 тыс. тонн в год с целью реализации в зарубежье.

«Порочный круг», характеризующий машиностроительное производство очевиден: продукция неконкурентоспособна, она низкого качества и дорого обходится.

Выпуск же качественной продукции с низкой себестоимостью требует замены основных фондов. Но на это у предприятия нет денег. И это не единственная проблема. Передовые технологии нужно еще верно распознать. Ориентироваться лишь на зарубежную мерку - наивно. Кроме того, закупка технологий и оборудования за рубежом обходится очень дорого - по карману далеко не каждому производителю.

Для решения комплекса проблем развития отечественного производства в Донбассе потребуется государственная поддержка товаропроизводителей.

В этом плане обнадеживает опубликованная («Голос Украины» от 27 мая 1999 года, №95) концепция национальной программы возрождения Украины и мероприятия по организации ее осуществления, с которой выступил Голова Президента Украины Ткаченко А.Н. По вопросу поддержки отечественного товаропроизводителя но, в частности отметил: «Национальная программа предусматривает рынок сбалансированный для самообеспечения внутренних потребностей населения Украины.

Нам придется решительно защищать свой рынок для собственного производителя. Учитывая специализацию, мы можем выделять часть своего рынка тем государствам, которые на арендованную сумму будут пускать нас на свой рынок».

Такой подход очень актуален для возрождения отечественного машиностроительного производства, поскольку на первых этапах отечественные товаропроизводители не выдержат конкуренции с иностранными фирмами. Семилетний опыт либерализации экономики и внешнеэкономической деятельности в Украине убедительно доказал это. Но это не значит, что при такой постановке можно пренебрегать требованием качества. Программа предусматривает базирование национальной экономики на рыночных отношениях, и сохранения конкурентной среды.

При выборе рациональной стратегии инвестирования, для предприятия является важным моментом достигнуть получения всесторонней информации в отношении его инновационной деятельности, анализ показателей капиталовложений и доходности, которые определяют эффективность выбранной стратегической политики.

Формирование стратегии предприятия можно распределить на три этапа:

сбор информации о целесообразности данного проекта с позиции влияния спроса на данную продукцию;

рассмотрение проекта с точки зрения возможностей предприятия, наличия необходимого инвестиционного капитала;

на третьем этапе составляется инвестиционный план предлагаемого проекта.

Наличие у предприятия ограниченных свободных ресурсов предполагает сделать выбор между альтернативными проектами.

Далее в работе будет показана целесообразность введения одного проекта и отклонение другого.

Для реализации стратегии, предложенной ОАО «ЭМСС», то есть стратегии увеличения объема производства стальных паковок до 34 тыс. тонн в год необходимы инвестиции в размере 37000 тысяч гривен (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Смета затрат на реализацию стратегии ОАО «ЭМСС» по увеличению объема производства

Статья затрат	Сумма, тыс. грн.
Покупка оборудования	16000
Монтаж и наладка оборудования	5000
Покупка автотранспорта	11000
Прочие затраты	5000
Итого	37000

По оценкам специалистов отдела маркетинга и экономического отдела, реализация этого инвестиционного проекта будет приносить дополнительную прибыль в размере 11100 тысяч гривен в год.

Альтернативным проектом для ОАО «ЭМСС» является, предлагаемый мною, проект совершенствования структуры организации предприятия путем переоборудования простаивающих производственных площадей под производство труб. Для реализации данного инвестиционного проекта необходимо осуществить затраты в размере 40000 тысяч гривен (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Смета затрат на реализацию стратегии совершенствования структуры организации ОАО «ЭМСС»

Статья затрат	Сумма, тыс. грн.
1. Покупка оборудования	20000
2. Монтаж и наладка оборудования	3000
3. Строительство производственных помещений	8000
4. Обучение персонала	3000
5. Маркетинговые исследования	2000
6. Прочие затраты	4000
Итого	40000

Реализация данного инвестиционного проекта будет приносить ежегодную прибыль в размере 15000 тысяч гривен. Необходимо рассчитать эффективность реализации данных инвестиционных проектов, чтобы выбрать оптимальный.

Существует множество вариантов оценивания инвестиций:

первым вариантом, мы считаем, целесообразно рассмотреть период окупаемости инвестиций, что представляет из себя количество лет, затраченных на возвращение затрат, инвестированных в осуществление проекта. Из предлагаемых инвестиционных проектов наиболее эффективным будет считаться тот, для которого период окупаемости инвестиций будет короче.

Таблица 3.3 Расчет срока окупаемости инвестиций, предлагаемых для ОАО «ЭМСС»

Год	Проект 1	Проект 2
	Годовой поток тыс. грн.	Аккумулированный поток, тыс. грн.	Годовой поток тыс. грн.	Аккумулированный поток, тыс. грн.
0	- 37000	-37000	-40000	-40000
1	11000	-26000	15000	-25000
2	11000	-15000	15000	-10000
3	11000	-4000	15000	+5000
4	11000	+7000	15000	20000
5	11000	18000	15000	35000
6	11000	29000	15000	50000
7	11000	40000	15000	65000
8	11000	51000	15000	80000
9	11000	62000	15000	95000
Итого		+62000		+95000

Расчет длительности периода окупаемости инвестиций осуществляется по формуле:

, где

То - количество лет окупаемости проекта,

К - количество лет неполной окупаемости проекта,

О - остаток средств до полной окупаемости,

П - годовой платеж.

Таким образом сроки окупаемости для двух проектов будут следующими:

проект 1

, года.

проект 2

, года.

Возврат инвестиционных средств от проекта 1 ожидается через 3.36 года, а от проекта 2 через 2.33 года. Как видно, с точки зрения окупаемости инвестиций, проект 2 по внедрению производства труб является более эффективным, следовательно, будет целесообразнее принять к реализации именно его.

Более быстрый возврат затраченных средств, с точки зрения неопределенности экономической среды, является более привлекательным для инвесторов, так как инвестируемый капитал менее подвержен риску.

Для более наглядной картины использования инвестиционных средств, с учетом влияния факторов внешней среды, произведем дисконтированный расчет срока окупаемости предлагаемых инвестиционных проектов.

Данные показатели, рассчитанные на базе дисконтированной величины потока доходов, то есть с учетом стоимости денег во времени, инфляционных процессов, дает более реальные данные в отношении окупаемости инвестиций.

Для пересчета денежного потока в показатели в форме дисконтированной стоимости ожидаемых поступлений необходимо величину денежных потоков умножить на дисконтированный множитель, рассчитанный по формуле:

, где

r - ставка дисконта. В условиях украинской экономики она принята на уровне 20%, r = 0.2,

t - номер периода.

Таблица 3.4 Дисконтированный расчет срока окупаемости рассматриваемых инвестиционных проектов для ОАО «ЭМСС»

Год	Проект 1	Проект 2
	Годовой поток тыс. грн.	Аккумулированный поток, тыс. грн.	Годовой поток Тыс.грн.	Аккумулированный поток, тыс. грн.
0	- 37000	-37000	-40000	-40000
1	9166	-27834	12499	-27501
2	7638	-20196	10416	-17085
3	6366	-13830	8681	-8404
4	5305	-8525	7235	-1169
5	4421	-4104	6029	+4860
6	3684	-420	5024	9884
7	3070	+2650	4187	14071
8	2558	5208	3488	17559
9	2132	7340	2907	20466
Итого		+7340		+20466

В этом случае период окупаемости проектов составит:

1) проект 1

, года.

проект 2

, года.

Данный метод дисконтированного расчета срока окупаемости рассматриваемых инвестиционных проектов выявил, что проект 2 является более эффективным по причине того, что срок его окупаемости с учетом нестабильности внешней среды на два года меньше срока окупаемости проекта 1, предлагаемым руководством ОАО «ЭМСС».

2) расчет чистой стоимости проекта;

Чистая настоящая стоимость позволяет учитывать факторы времени при анализе интересов инвестора, в лице ОАО «ЭМСС».

При достаточности настоящей стоимости инвестиционного проекта возможен рост стоимости предприятия, и как следствие улучшение финансового состояния предприятия в целом.

Настоящая (нетто) стоимость инвестиционных проектов рассчитывается по формуле:

, где

NPV - чистая (нетто) настоящая стоимость,

PVt - чистый (нетто) поток доходов в t_ом году,

T - количество расчетных лет,

r - норма (ставка) дисконта.

Таблица 3.5 Расчет чистой (нетто) настоящей стоимости инвестиционных проектов для ОАО «ЭМСС»

Год	Проект 1	Проект 2
	NPV, тыс грн.	NPV, тыс. грн.
0	-37000	-40000
1	9166	12499
2	7638	10416
3	6366	8681
4	5305	7235
5	4421	6029
6	3684	5024
7	3070	4187
8	2558	3488
9	2132	2907
Итого	7340	2907

Для всех проектов полученные величины показывают, что инвестиции в ОАО «ЭМСС» приведут к увеличению стоимости фирмы. Наиболее перспективным является проект по внедрению в структуру предприятия цеха по производству труб, потому, что величина его чистой настоящей стоимости больше, чем у альтернативного проекта.

3) внутренняя ставка дохода - это такая норма процента, при которой настоящая стоимость рассматриваемого инвестиционного проекта равна нулю, то есть внутренняя норма дохода - это такая форма дисконта, которая уравнивает дисконтированный поток доходов (в денежном выражении) с величиной инвестиционных затрат, при которой выполняется условие:

, где

IRR - внутренняя форма дохода,

CFt - денежный поток в году t.

По результатам проведенного анализа по данному критерию, к реализации должен быть допущен проект, где размер внутренней ставки дохода больший, чем стоимость капитала, необходимого для финансирования этого инвестиционного проекта.

Расчет внутренней нормы рентабельности производится по формуле:

, где

f(r1), f(r2) - это NRVr1 и NRVr2,

r1 и r2 - табулированное значение дисконтированных множителей.

Неотъемлемым условием при этом должно быть выполнение следующего правила:

f(r1)>0 или f(r1)<0, f(r2)>0 или f(r2)<0.

r1=20%; r2=30%.

NPV1=(8462+6509+5007+3851+2963+2279+1753+1348+1037) - 37000=33207 - 37000= - 3791 тысяч гривен.

Для NPV2 r2=40%, r1=20%;

NPV2=(10714+7653+5466+3905+2789+1992+1423+1016+726) - 40000=

= - 4316 тысяч гривен.

,

.

По критерию IRR предпочтение отдается проекту 2, так как его норма рентабельности выше, чем у проекта 1, следовательно, для его реализации ОАО «ЭМСС» целесообразно привлечь свободный капитал.

4) показателем, который позволяет оценивать эффективность рассматриваемых инвестиционных проектов, является индекс прибыльности. Он выражается как отношение настоящей стоимости потока доходов, которые будут получены, к настоящей стоимости потока затрат, которые необходимы для реализации этого проекта, то есть:

, где

KP - индекс прибыльности,

CIFt - поток денежных доходов нетто, которые могут быть получены в случае реализации проекта;

CОFt - затраты, необходимые для реализации инвестиционного проекта,

T - рассматриваемый период времени.

Допуск к реализации может получить проект, у которого индекс прибыльности больше единицы (КР>1). При этом среди альтернативных проектов, имеющих индекс прибыльности, превышающий единичный рубеж, необходимо брать к реализации тот, который характеризуется большей величиной данного показателя.

KP1=44340/37000=1.198,

KP2=60466/40000=1.512.

Оба проекта являются эффективными с точки зрения показателя индекса прибыльности, однако, более эффективным является проект 2 по производству труб, так как его индекс прибыльности больше, чем у проекта 1 по увеличению производству стальных паковок до 34 тысяч тонн в год.

Таблица 3.6 Показатели для расчета индекса прибыльности в предложенных проектах для ОАО «ЭМСС»

Год	Проект 1	Проект 2
0	-	-
1	9166	12499
2	7638	10416
3	6366	8681
4	5305	7235
5	4421	6029
6	3684	5024
7	3070	4187
8	2558	3488
9	2132	2907
Итого	44340	60466

3.3 Анализ эффективности инвестиционного проекта

Анализ периода окупаемости инвестиционного проекта показал, что проект 2 по организации производства керамической плитки на базе ОАО «ЭМСС» имеет период окупаемости 2,33 года, что на 1,03 года меньше чем период окупаемости инвестиционного проекта 1, связанного с увеличением объема производства стальных паковок до 34 тыс. тонн в год. Данный анализ дает нам показатели без учета влияния внешних факторов на работу планируемого предприятия.

Для выявления более точных показателей, отражающих реальные доходы при внедрении проекта и более конкретные сроки окупаемости, произведем анализ возможностей двух проектов с учетом дисконтной ставки, которая в условиях экономики Украины принята на уровне двадцати процентов.

Из проведенного анализа выявлено, что реальные сроки окупаемости проекта 1, по увеличению объема добычи глины, составляют 6,14 года, а сроки окупаемости проекта 2 составляют 4,19 года. Полученные показатели говорят о том, что проект по производству труб имеет период окупаемости на 1,95 года меньше, что означает значительно более быстрый возврат инвестиционных средств.

Используя показатель чистой настоящей стоимости, было определено, что проект 1 и проект 2 являются экономически целесообразными и, в случае осуществления любого из них, ОАО «ЭМСС» будет иметь экономический рост. Но по данным проведенного анализа мы видим, что за определенный период равный девяти годам проект 2, по производству труб, принесет доход в 2,78 раза больше чем проект 1, предлагаемый руководством ОАО «ЭМСС» (см. табл. 3.7).

Внутренняя ставка дохода по данным проектам также имеет существенные отличия. Из проведенного анализа, осуществленного в главе 3.2, можно сделать вывод, что проект 1 по увеличению объема производства и реализации стальных паковок, имеет внутреннюю ставку дохода на уровне 26,6%, что на 9,9% меньше, чем у альтернативного проекта 2. Как следствие из этого, мы имеем все основания утверждать, что привлечение инвестиционных средств в проект 2, принесет большую прибыль, что еще раз подтверждается при анализе индекса прибыльности, где индекс прибыльности по проекту 1 составляет 1,198, а индекс прибыльности проекта 2 равен 1,512.

Вывод: эффективнее, по данным проведенного анализа является проект 2 по производству труб, поэтому его необходимо принять к реализации.

Таблица 3.7 Сравнительная характеристика инвестиционных проектов ОАО «ЭМСС»

Проект № Показатели	Проект 1	Проект 2	Разница показателей
Период окупаемости инвестиций (лет)	3,36	2,33	1,03
Чистая настоящая стоимость (лет)	6,14	4,19	1,95
Внутренняя ставка дохода (%)	26,6	36,5	9,9
Индекс прибыльности	1,198	1,514	0,316

На эффективность инвестиционного проекта 2, по производству труб, также положительное влияние окажет введение законопроекта о специальных экономических зонах (специальные режим инвестиционной деятельности) для Донецкого региона, куда вошли 16 городов области.

В законопроекте предусмотрено, что государство гарантирует стабильность установленного специального режима инвестиционной деятельности.

Специальный режим инвестиционной деятельности предусматривает следующие основные льготы:

освобождает на срок реализации инвестиционного проекта, но не более, чем на 5 лет, от таможенных сборов сбора сырья, материалов, оборудования (кроме подакцизных товаров) и от налога НДС - оборудования;

освобождает на 3 года от налогообложения прибыли вновь созданного предприятия, если инвестиции в это предприятие составляют не менее 1 миллиона долларов США, в последующие 3 года применяется ставка налогообложения прибыли на уровне 50% от действующей;

освобождает от взносов в Государственный инновационный фонд и уплаты 50% действующего сбора в Фонд ликвидации последствий Чернобыльской катастрофы на период до 2009 года субъектов предпринимательской деятельности в случае создания ими новых предприятий, а также льготная ставка налогообложения прибыли инвестора устанавливается на уровне 20%.

Перечисленные льготы окажут существенное влияние на экономику области, также Украину в целом.

Заключение

Данная дипломная работа посвящена совершенствованию организации и управления предприятием на примере Краматорского ОАО «ЭМСС».

Первая часть работы освещает теоретические, методологические аспекты формирования системы организации управления предприятием в рыночных условиях.

Проведенная работа позволила выявить ряд научных подходов к организации управления предприятием: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий и ситуационный.

В работе показана многоуровневость структуры органов управления, раскрыты принципы, обеспечивающие надлежащую организацию деятельности предприятия, рассматриваются затраты на управление, а также необходимость гибкости созданной системы, реагирующей на изменение внутренней и внешней среды. В работе отмечается необходимость приспособления структуры управления к личным особенностям руководящего работника.

Также в разделе освещаются программно-целевые структуры управления на предприятиях и сферы их применения. Показаны функции, выполняемые фирмой в рамках управления. Раскрывается сущность стратегического управления на современном этапе развития предприятия.

Во втором разделе дипломной работы дается характеристика ОАО «ЭМСС» как объекта исследования, анализ его финансово-экономического положения. Показан акцент предприятия на экспорт своей продукции в связи с низким спросом и неплатежеспособностью на данный товар на внутреннем рынке Украины. Осуществлен анализ выполнения плана по реализации и анализ загруженности производственных мощностей ОАО «ЭМСС», произведен факторный анализ прибыли от реализации продукции, выполнен расчет показателей рентабельности. Показано влияние факторов на размер отчислений в фонды предприятия.

В работе раскрывается положение ОАО «ЭМСС» на рынке, как внутреннем так и внешнем. Показана система организации управления на данном предприятии.

Проведенный анализ выполнения плана по экономическим показателям, а так же анализ коэффициентов ликвидности.

Выявлены сильные и слабые стороны в деятельности АОЗТ «Веско».

В третьем разделе дипломной работы предлагается внедрение системы стратегического планирования и стратегического управления, что дает определенное преимущество в планировании дальнейшей деятельности предприятия.

Так же в этом разделе дипломной работы были рассмотрены 2 варианта дальнейшего развития предприятия.

Первый вариант, предложенный руководством ОАО «ЭМСС», предполагает направление свободных денежных средств предприятия на повышение объемов производства стальных паковок до 34 тыс. тонн в год и их реализации.

Второй проект, предложенный мной, предполагает организацию нового производства, а именно производства металлических труб на базе АОЗТ «Веско».

Был проведен сравнительный анализ двух инвестиционных проектов по таким статьям:

сроки окупаемости инвестиций;

расчет срока окупаемости инвестиции с учетом влияния внешних факторов;

расчет чистой настоящей стоимости проектов;

определение внутренней ставки доходности по инвестиционным проектам;

расчет индекса прибыльности для данных проектов.

Проведенный анализ позволил сделать выводы о целесообразности внедрения проекта 2 по производству металлических труб, а также показал его экономическую эффективность и социальное значение.