Управление конфликтами на предприятии (на примере ООО "Элит")

Показатель численности работников на предприятии имеет тенденцию к увеличению.

Рисунок 2.2 - Численность персонала

Структура рабочей силы по категориям занятых характеризуется следующими показателями:

- структура персонала по полу характеризуется тем, что мужчин почти на 10% больше, чем женщин;

- число обслуживающего персонала на одного руководителя: 34/4=8,5

По полученным данным видно, что на одного руководителя приходится 9 работников;

Число обслуживающего персонала на одного специалиста: 34/10=3,4

По полученным данным, на одного специалиста приходится 3 обслуживающих работника;

- число специалистов к руководителю: 10/4=2,5

Округляя полученные данные, видно, что на трех специалистов приходится 1 руководитель.

Доля руководителей в общей численности персонала: 4/48=0,08

Возрастной состав персонала можно представить в виде диаграммы.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала организации

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенных на число занятых в организации:

(40+750+350+270)/48=1410/48=29,37,

Где 119 - число всех сотрудников;

1410- сумма возрастов всех сотрудников;

29,37 - средний возраст работника ООО «Элит».

Общий стаж работы:

(6+24+88+60)/48=178/48=3,7

Уровень образования анализируется посредствам группировки (неполное среднее, общее среднее, среднее профессиональное, незаконченное высшее, высшее) и выявления соответствия образования занимаемой должности по категориям работников.

На руководящей должности работают все люди с высшим образованием.

Из общего числа работников на специалистов приходится 4,2% с незаконченным высшим образованием и 16, % специалисты с высшим образованием.

Что касается служащих, то из общего числа работников на служащих приходится 2,1% общее среднее образование, 14,6% среднее профессиональное образование, 33,3% незаконченное высшее образование и 20,8% высшее образование.

2.4 Диагностика уровня конфликтности и стилей поведения руководителей в конфликтных ситуациях

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.

Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях явились два производственных отдела предприятия ООО «Элит»: отдел товародвижения 18 человека и отдел продаж 10 человек.

Определение уровня конфликтности в указанных отделах мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович [24, с. 531]. Работникам была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности в группе: да; нет; не знаю (см. приложение Д). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.

Интерпретация результатов тестирования показала, что в отделе продаж преобладает низкий (24%) и средний (33%) уровень конфликтности, тогда как самый высокий процент конфликтности в отделе товародвижения - 40%.

Дальнейшие наши наблюдения за действиями и поведением руководителей отделов, а также проводимые с работниками беседы подтвердили результаты нашей анкеты о том, что в производственном отделе продаж уровень конфликтности меньше, чем в отделе товародвижения.

Рисунок 2.4 - Графическая интерпретация результатов теста по определению уровня конфликтности

Выявив уровень конфликтности в производственных отделах предприятия, мы продолжили исследование и использовали другую анкету, которая позволила нам определить стратегии поведения руководителей отделов в конфликтных ситуациях (см. приложение Е).

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия мы использовали двухмерную модель К.У. Томаса и P.X. Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Если представить это в графической форме то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.

Данный опросник позволяет определить стили поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление и значение каждого из пяти стилей (тактик) может колебаться от 0 до 12 баллов.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять стилей поведения, и каждый из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Результат отличен от оптимального, если одни

тактики (стили) имеют значения ниже 5 баллов, другие - выше 7 баллов (сумма баллов равна 30).

Мы предложили начальнику отдела товародвижения и начальнику отдела продаж с помощью опросника Томаса-Килменна определить, характерные лично для них, особенности поведения в конфликтной ситуации. Для того чтобы выяснить, к какому стилю они наиболее склонны, мы порекомендовали руководителям отделов, внимательно прочитать каждое из 30 двойных высказываний - А и Б, и выбрать то из них, которое в большей степени соответствует тому, как они обычно поступают и действуют.

Анализ результатов проведенной анкеты показал, что уровень соперничества у начальника отдела товародвижения 11 баллов, что является одним из высоких показателей, уровень сотрудничества и компромисс составляет одинаковое количество - 6 баллов, уровень избегания равен 5 баллам, а приспособление - 2 баллам. У руководителя другого отдела - начальника отдела продаж выявились следующие показатели: уровень соперничества составил 4 балла, сотрудничество и компромисс составили 9 баллов, избегание - 5 баллов, компромисс - 3 балла.



Рисунок 2.5 - Графическая интерпретация результатов теста по определению стиля поведения в конфликтных ситуациях

Сопоставив результаты обеих анкет можно сделать следующие выводы по каждому руководителю:

1. Начальник отдела товародвижения: у данного руководителя в большей степени проявился стиль поведения в конфликтной ситуации, который определяется как соперничество, в руководстве он стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, предполагает активные действия и самостоятельный путь выхода, когда исход очень важен только для него не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных. Вследствие выбранной тактики поведения руководителя и уровень конфликтности в данном отделе останется высоким и в дальнейшем.

2. Начальник отдела продаж: данный руководитель по показателям сочетает в себе два преобладающих стиля поведения в конфликтах - сотрудничество и компромисс. С одной стороны руководитель совместно с участниками конфликта создает альтернативы, которые бы полностью удовлетворяющие обе стороны, с другой стороны если в данной ситуации этот стиль не приемлем, тогда руководитель постарается придти к компромиссному решению, то есть в частичном удовлетворении своих интересов и частичном выполнении желаний другого оппонента. При применении такого стиля поведения в конфликтной ситуации в данном отделе и уровень конфликтности будет оставаться на низком уровне.

2.5 Оценка социально-психологического климата и взаимоотношений в подразделениях предприятия ООО «Элит»

Для выявления уровня взаимоотношений внутри каждого отдела нами был использован тест для определения социально-психологического климата в коллективе. Данный тест взят нами на специальном портале для менеджеров HP-Portal, который находится по адресу: www.hr-portal.ru. В тесте работникам каждого отдела предлагалось 74 суждений, из которых им было необходимо выбрать наиболее подходящие для атмосферы коллектива, в котором они работают. Все суждения показывают степень развития коллектива, а следовательно и характеристики социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы: ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность (см. приложение И).

Полученные результаты анкет были сведены к среднему показателю по всему коллективу. Анализ результатов показал, что уровень социально-психологического климата в отделе товародвижения равен 6 баллам, а в отделе продаж - 8 баллов (максимальная оценка социально-психологического климата составляет 10 баллов).

Рисунок 2.6 - Общий уровень социально-психологического климата

Таким образом, в отделе товародвижения наблюдается низкий, приближенный к среднему уровень социально - психологического климата в коллективе, а в отделе продаж - к оптимальному, приближенному к идеальному, уровню.

Следует отметить, что оценка социально - психологического климата в 9 -10 баллов соответствует идеальному уровню.

Рисунок 2.7 - Графическая интерпретация результатов теста по определению социально - психологического климата.

Сопоставив результаты анкеты по определению социально-психологического теста и тесты по оценке уровня конфликтности и стилей поведения в конфликтных ситуациях, мы смогли установить следующие взаимосвязи:

1. Уровень развития взаимоотношений в отделе товародвижения низкий. Самые высокие баллы анкет были по таким показателям как, информированность и организованность. Стиль поведения в конфликтной ситуации руководителя данного отдела соперничество, следовательно, так как в своем управлении он стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных. Но темнее менее старается организовать процесс работы, давать необходимые рекомендации по выполнению работ. Именно поэтому данные характеристики получили наивысшие баллы среди остальных. По остальным показателям наблюдаются очень низкие баллы, то есть все, что касается взаимодействием внутри группы (коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, ответственность) развито не в полной мере. Работники не всегда доверяют друг другу, отсутствует взаимопонимание в коллективе, соответственно и уровень конфликтности в данном отделе очень высок.

2. Уровень социально-психологического климата в отделе продаж оказался самым высоким. Здесь наблюдается противоположное положение характеристик, чем в отеле товародвижения. Так как стиль поведения в конфликтной ситуации у руководителя данного отдела определяется как сотрудничество и компромисс, то и баллы по таким показателям, как коллективизм, сплоченность, открытость и контактность больше остальных. В этом коллективе комфортная и дружелюбная атмосфера, и уровень конфликтности в данном отделе соответствует низкому уровню.

Анализ полученных результатов показывает, взаимосвязь влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, что в свою очередь отражается на степень развития социально-психологического климата в коллективе.

3 Совершенствование процесса управления конфликтами в организации ООО «Элит».

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Проведенное нами исследование позволило не только выявить, влияние стиля управления руководителя в конфликтной ситуации на уровень конфликтности в группе, но и дало возможность сформулировать ряд рекомендаций руководителям по совершенствованию процесса управления конфликтами в исследуемой организации.

Руководитель отдела товародвижения в своей практической деятельности не способен создать бесконфликтную атмосферу в коллективе, так как проведенные исследования показали, что уровень конфликтности находится на высоком уровне, а преобладающим стилем поведения в конфликтной ситуации является «соперничество». В своем управлении руководитель стремиться удовлетворить и отстоять свои интересы, не включая во внимание интересы и мнения его подчиненных, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. На наш взгляд руководителю отдела товародвижения следует избрать такую стратегию поведения в конфликте, когда применяются все пять стилей поведения в равной мере: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Это позволит руководителю управлять конфликтами в зависимости от сложившейся ситуации и приведет, на наш взгляд, к уменьшению уровня конфликтности в коллективе.

Эти рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами мы предлагаем использовать также как руководителю отдела товародвижения, так и всем руководителям организации.

Так же основываясь на результатах проведенного исследования, мы пришли к необходимости разработки и практической реализации плана мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами в целом по предприятию ООО «Элит», а не только в производственных отделах товародвижения и отдела продаж данной организации.

Для этого мы разработали оперограмму управления конфликтами, которая включает в себя функции (действия, которые необходимо осуществить) и исполнителей, с обозначением роли каждого при выполнении функций, она представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Операграмма управления конфликтами в ООО «Элит».

Функции	Исполнители
	Начальник отдела	Зам. начальника отдела	Менеджер по персоналу
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р.	К	П
2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р.	К, О	У
3. Обеспечение руководителей организации литературой по конфликтам	Р.	К, О	П., У
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р.	К	О, У
5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент	Р.	К, О	У

О - отвечает за выполнение функций;

У - участвует в выполнение функций;

П. - предоставляет необходимую информацию, исходные данные;

К - контролирует;

Р - принимает решения.

Прежде всего, для организации эффективного процесса по управлению конфликтами на предприятии необходимо провести социологические опросы и психологические исследования по определению уровня конфликтности в рабочих коллективах, выявить стили поведения руководителей подразделений в конфликтных ситуациях, оценить уровень развития социально-психологического климата.

После проведения опросов и исследований необходимо организовать немедленную работу по их интерпретации и выработке индивидуальных рекомендаций для руководителей организации по повышению эффективности деятельности по управлению конфликтами в подразделениях предприятия.

Как показало наше исследование, как руководители подразделений, так и их работники не владеют достаточными знаниями по конфликтологии. Поэтому обязательным этапом в работе по повышению эффективности управления конфликтами должно стать проведение соответствующих лекций, семинаров социально-психологический тренингов.

Для организации постоянного процесса самосовершенствования и самообразования менеджеров организации необходимым требованием является их обеспечение специальной литературой по конфликтам.

Когда указанная работа будет проведена, следующим этапом в работе будет информирование работников организации по общим и индивидуальным рекомендациям по разрешению конфликтов для того, чтобы они их использовали в своей практической деятельности.

Несомненным направлением в данной работе будет необходимость информирования работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент.

3.2 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации показал, что реализация данной функции в ООО «Элит» находится на среднем уровне и требует совершенствования.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых мероприятий, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов, плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Следует отметить, что оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов:

1) Экономическая эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономического расходования имеющихся ресурсов;

2) Социальная эффективность, характеризующая степень ожидания потребностей и интересов работников на предприятии [23, с.256].

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров в научно-методической литературе рекомендуется учитывать потери, к которым ведет высокая текучесть, и предлагаются соответствующие методы по их вычислению [50, с.2]:

- потери, вызванные перерывами в работе из-за уволившихся работников;

- потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

- потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

- потери от брака у вновь поступивших работников.

Для расчета экономической эффективности предложенных нами мероприятий, воспользуемся методом описанным в учебнике Кибанова А.Я. [14, с.96]. Предположим, что после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров снизится до 9,48%.

Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета экономической эффективности.

Наименование	Ед. измерения	Количество
1.Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, в том числе: - расходы на обучение новых рабочих; - расходы на набор нового персонала; - потери, связанные с простоями рабочих из-за нехватки вспомогательных рабочих 2.Коэффициент текучести рабочих: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий 3.Единовременные затраты на внедрения мероприятий	Руб. Руб. Руб. Руб. % % Руб.	57000 23717 10024 23259 14,28 9,48 33000

Рассчитаем годовую экономию от сокращения текучести:

Эс = 57000*(1-9,48/14,58) = 19950 руб. (3.1)

Далее рассчитаем годовой экономический эффект:

Эг = 19950- 0,16*33000 = 14670 руб. (3.2)

Тогда срок окупаемости единовременных затрат составит:

Тед = 33000/19950 = 1,6 лет (3.3)

Итак, годовой экономический эффект от предложенных мероприятий составил 14670 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 1,6 года.

Оценка эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации, которая приведена в таблице 11.

При реализации мероприятий по совершенствованию процесса управления конфликтами к числу позитивных изменений на предприятии ООО «Элит» можно отнести:

- увеличение благоприятного социально-психологического климата на предприятии в целом на 2 балла, а также повышение данного показателя в отделе товародвижения на 1 балл, что является положительной тенденцией, хотя в отделе продаж показатель итак был довольно высоким, то есть 8 баллов;

снижение уровня конфликтности, в отделе товародвижения с высокого уровня 40% до среднего 30%, а так же в отделе продаж со среднего 33% до более низкого 20%;

сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника;

сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений.

Таблица 3.3 - Социальная эффективность процесса управления конфликтами на ООО «Элит»

Область формирования (функциональные подсистемы СУП)	Показатели	Значение до проведения мероприятий	Значения после проведения мероприятий
Социально-психологический климат	Уровень социально-психологического климата (10 баллов) Организация в целом Отдел товаро-ния Отдел продаж	7 баллов 6 баллов 8 баллов	9 баллов 7 баллов 9 баллов
Подсистема трудовых отношений	Уровень конфликтности в трудовых коллективах Отдел товародвижения Отдел продаж	40% (высокий уровень) 44% (средний уровень)	30% (средний уровень) 20% (низкий)

В результате проведенных исследований и предложенных мероприятий

можно сделать вывод о том, что: при снижении уровня конфликтности на предприятии в целом, снижается уровень конфликтности и в отдельных производственных подразделениях;

Следовательно, исходя из полученных результатов можно сделать вывод о том, что предложенные нами мероприятия эффективны и должны быть внедрены на предприятие для совершенствования процесса управления конфликтами.

Заключение

Возникновение конфликтов в организации закономерно и неизбежно, поскольку при разнообразных целях и задачах, стоящих перед людьми, при различных уровнях информированности, находясь в тесном взаимодействии, участники потенциального конфликта вынуждены отстаивать свои позиции "в интересах дела до победного конца".

Многочисленные исследования выявили четкую связь между проблемами управления персоналом и эффективностью бизнеса. Стало очевидно, что управление людьми может сильно влиять на эффективность деятельности предприятия. Достаточно вспомнить старый добрый лозунг: «Кадры решают все!». Поэтому современные руководители все больше обращают внимание на проблему управления конфликтами на предприятии. Профессиональные менеджеры по персоналу как никогда стали очень необходимыми. Управление трудовыми ресурсами продолжает пока оставаться слабым звеном в общей системе управления предприятием. Одним из направлений решения важной задачи современного менеджмента является совершенствование процесса управления конфликтами на предприятии.

Актуальность проблемы, связанная с совершенствованием процесса управления конфликтами на предприятии, позволили сформулировать цель нашего исследования: анализ и оценка деятельности руководителей предприятия по управлению конфликтами и разработка рекомендаций по совершенствованию данного процесса.

Предметом исследования явился процесс по управлению конфликтами на предприятии ООО «Элит».

В соответствии с данной проблемой были обозначены задачи выпускной квалификационной работы, которые и были решены в процессе нашего исследования:

- раскрыта сущность понятия «конфликт» и выявлены эффективные методы управления конфликтом;

- изучен отечественный и зарубежный опыт управления конфликтами на предприятии;

- предложены рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами

- проведена оценка социально - экономической эффективности предлагаемых рекомендаций.

Для оптимальной работы организации лучшим вариантом управления конфликтностью является своевременная их профилактика и минимизация конфликтогенных потерь. Предупредить конфликт можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Поэтому в организации необходимо проводить соответствующие социально - психологические тренинги, консультирование и текущий конфликтологический мониторинг. Такая работа снижает вероятность конфликтов, их остроту, делает конфликты менее острыми и повышает уровень конструктивного их разрешения.

Надеемся, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления конфликтами на предприятии, возможно, будут реализованы и помогут руководителям предприятий в дальнейшем более эффективно управлять персоналом.

Список использованной литературы

1. Абчук, В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск./ В.А. Абчук. - СПб.: 2006.-336 с.

2. Албастова, М.В. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.-практ. пособие./ М.В. Албастова. - М.: "Издательство ПРИОР", 2001. - 288 с.

3. Алешина, И.В. Поведение потребителей: Учебн. пособие для вузов./ И.В. Алешина. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.- 384 с.

4. Андреева, Г.М. Социальная психология. / Г.М. Андреева. - М.: Изд-во МГУ, 2007. -416 с. (включая последующие издания).

5. Бандурка, A.M. Психология управления. / A.M. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. - Харьков: ООО "Фортуна-пресс". 2002. - 464 с.

6. Бороздина, Г.В. Психология делового общения: Учеб.- пособие. / Г.В. Бороздина. - М.: ИНФРА-М, 2003- 224 с.

7. Вересов, Н.Н. Психология управления: Учеб. пособие./ Н.Н. Вересов. - М.;МПСИ; Воронеж: Изд-во НПО "МОДЭК", 2001.- 224 с.

8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. -- М.: Юристъ, 2005. -- 496 с.

9. Власова, Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния./ Н.М. Власова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

10. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. - 176 с.

11. Гончаров, В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ. 2002 - 192 с.

12. Гришина, Н.В. Психология конфликта. / Н.В. Гришина. - СПб.: Издательство "Питер", 2000.- 464 с.

13. Дмитриев, А.В. Введение в общую теорию конфликтов / А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев. - М.: 2000. - 247 с.

14. Кибанов А.Я. Учебно-экономическое пособие для экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. - М.: "Издательство ПРИОР", 1999. - 352 с.

15. Кричевский, Р.Л. "Если вы - руководитель"./ Р.Л. Кричевский. - М.:2004. - 476 с.

16. Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. - М.: Изд-во "Дело ЛТД", 2003. - 192 с.

17. Лебедев, О.Т. Основы менеджмента/Учеб. пособие / Под ред. О.Т. Лебедева, А.Р. Каньковская. Изд. 2-е, доп. - СПб.: ИД "МиМ", 2005. -192 с.

18. Литвак, М.Е. Командовать или подчиняться./ М.Е. Литвак. - Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2004 - 288 с.

19. Майерс, Д.А. Социальная психология / Перев. с англ. / Д.А. Майерс. - СПб.: Питер, 2001. - 684 с: ил.

20. Мануйлов, Г.М. Психологическое управление в кризисном обществе / Г.М. Мануйлов, В.В. Новиков. - СПб.: Издательство "Алетейя", 2005. - 347 с.

21. Мастенбрук Ч.У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации Т.Т. Тёрев. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 256 с.

22. Мещерякова, Е.В. Психология управления./ Е.В. Мещерякова. -- Мн.: Вышэйшая школа, 2005.-255 с.

23. Науменко, Е.А. Психологические основы управления. Учебное пособие./ Е.А. Науменко. - Тюмень: издательство "Вектор Бук", 2000. - 112 с.

24.. Никифорова, Г.С. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С.Никифорова - СПб.: Издательство СПбГУ, 2006. - 572 с.

25. Панфилова, А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие. / А.П. Панфилова. - СПб.: Знание, СПб ИВЭСЭП, 2003. - 496 с.

26. Панкратов, В.Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство./ В.Н. Панкратов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 336 с.

27. Потеряхин, А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения./ А.Л. Потеряхин. - К.: ВИРА-Р,2005. - 3 84 с.

28. Руденский, Е.В. Социальная психология: Курс Лекций./ Е.В. Руденский. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ. 2007. - 224 с.

29. Руденский, Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 2004. - 180 с.

30. Розанова, В.А. Психология управления: Учебное пособие. / В.А. Розанова. - М. ЗАО "Бизнес-школа "ИНТЕЛ-СИНТЕЗ", 2002. - 304 с.

31. Сельченок, К.В Прикладная конфликтология: Хрестоматия. / Сост. К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест,2004. - 624 с.

32. Сельченок, К.В. Психология бизнеса: Хрестоматия. / Сост. К.В. Сельченок. - Мн.: Харвест, 2006. - 496 с.

33. Снетков, В.М. Психология коммуникации в организациях: Учебное пособие. / В.М. Снетков. - СПб.: Издательство СПбГУ, 2005. - 112 с.

34. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. / А.В. Скавитин

35. Станкин, М.И. Психология управления: Практическое пособие./ М.И. Станкин. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 304 с.

36. Удальцова, М.В. Психология управления: Курс лекций / Л.А. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мошканцев, В.М. Николаенко; Отв. ред. М.В. Удальцова. - Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; ИНФРА-М, 2004. - 150 с.

37. Удальцова, М.В. Социология управления: Учеб. пособие. / М.В. Удальцова - М.: НИФРА-М;

38. Удальцова, М.В. Социология и психологическое управление / М.В. Удальцова, Л.К Аверченко. Практикум. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 180 с.

39. Урбанович, А.А. Психология управления: Учебное пособие. / А.А. Урбанович. - Мн.: Харвест, 2005. - 640 с. - (Библиотека практической психологии).

40. Ховард, К. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства / К. Ховард, Э. Короткое.: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.

41. Цепцов, В.А. Психология общения для менеджеров: Руководство по ведению переговоров. / В.А. Цепцов. - М.: ПЕР СЭ, 2007. - 175 с.

42. Чернышов, В.Н. Человек и персонал в управлении /В.Н. Чернышов, А.П. Двинин.- СПб: Энергоатомиздат. Санкт-петербургское отделение, 2005. -568 с:

43. Шпалинский, В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. / В.В. Шпалинский. - М.: Изд-во УРАО, 2006. - 184 с.

44. Соломатин, А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 295 с.

конфликт психологический руководитель

Приложение А

Рисунок А.1 - Организационная структура ООО «Элит»

Приложение Б

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

Текст опросника

1) а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2) а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3) а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4) а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5) а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6) а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7) а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8) а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9) а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10) а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11) а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

Продолжение приложения Б

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12) а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13) а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14) а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15) а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16) а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Директивный компонент (авторитарный стиль) -- Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (либеральный стиль) -- П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент (демократический стиль) -- К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение В

Бухгалтерский баланс ООО «Элит» за 2010 год

АКТИВ	Код строки	2009	2010
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0	0
Основные средства, в том числе:	120	1637	2178
земельные участки и объекты природопользования	121	-	-
здания, машины и оборудование	122	1637	2172
Незавершенное строительство	130	-	6
Доходные вложения в материальные ценности	135	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	437	-
ИТОГО по разделу I	190	2074	2178
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в том числе:	210	5292	6966
сырье, материалы и ГСМ	211	69	15
животные на выращивании и откорме	212	-	-
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	214	5206	6925
товары отгруженные	215	-	-
расходы будущих периодов	216	15	26
прочие запасы и затраты	217	2	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), в том числе:	240	7308	8171
покупатели и заказчики	241	6889	8171
векселя к получению	242	-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ	243	-	-
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал	244	-	-
авансы выданные	245	-	-
прочие дебиторы	246	419	-
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-
Денежные средства, в том числе:	260	667	1786
касса	261	3	11
расчетные счета	262	516	1303
валютные счета	263	-	-
прочие денежные средства	264	148	472
Прочие оборотные активы	270	82	98
ИТОГО по разделу II	290	13349	17021
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	15423	19199
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставной капитал	410	1050	1050
Добавочный капитал	420	-	-
Резервный капитал	430	-	-
Фонд социальной сферы	440	-	-
Целевые финансирование и поступления	450	-	-
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	6133	12401
Нераспределенный убыток, прибыль прошлых лет	465	-60	-11221
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	5508	8743
Нераспределенный убыток отчетного года	475	-353	-1101
ИТОГО по разделу III	490	12278	9872
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	-	-
прочие долгосрочные обязательства	520	-	-
ИТОГО по разделу IV	590	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	-	-
	Код строки	2009	2010
Кредиторская задолженность, в том числе	620	3145	8646
поставщики и подрядчики	621	1227	5760
векселя к уплате	622	-	-
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами	623	-	-
задолженность перед персоналом организации	624	618	907
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	625	30	1
задолженность перед бюджетом	626	1205	1956
авансы полученные	627	-	-
прочие кредиторы	628	65	22
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	630	-	-
Доходы будущих периодов	640	-	-
Резервы предстоящих расходов	650	-	681
Прочие краткосрочные обязательства	660	-	-
ИТОГО по разделу V	690	3145	9327
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	15423	19199

Приложение Г

Отчет о прибылях и убытках ООО «Элит» за 2010 год

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Наименование	код
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей)	010	163406	128820
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(141556)	(113759)
Валовая прибыль	029	21850	15061
Коммерческие расходы	030	(7437)	(5348)
Управленческие расходы	040	(4151)	(3204)
Прибыль (убыток) от продаж	050	10262	6509
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	6	16
Проценты к уплате	070	()	()
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	661	359
Прочие расходы	100	()	()
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	10929	6884
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	(2186)	(1652)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	8743	5232

Приложение Д

Текстовая методика. Оценка уровня конфликтности личности.

1. Характерно ли для вас стремление к тому, чтобы подчинить своей воли других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?

а) да;

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист;

б) принципиальный;

в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?

а) часто;

б) периодически;

в) редко.

5. Что для вас было бы характерно, если бы вы возглавили новый коллектив?

а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы коллектив в ее целесообразности;

б) установил бы, кто есть кто, и наладил бы контакт с лидерами;

в) чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудачи, какое состояние для вас наиболее характерно?

а) пессимизм;

б) плохое настроение;

Продолжение приложения Д

в) обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?

а) да;

б) скорее всего, да;

в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем молчать?

а) да;

б) скорее всего, да;

в) нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:

а) раздражительность;

б) обидчивость;

в) нетерпимость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения коллег?

а) аутсайдер;

б) лидер;

в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья?

а) экстравагантным;

б) оптимистом;

в) настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходится бороться?

а) с несправедливостью;

б) с бюрократизмом;

в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

а) недооцениваю свои способности;

Окончание приложения Д

б) оцениваю свои способности достаточно объективно;

в) переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

а) излишняя инициатива;

б) излишняя критичность;

в) излишняя прямолинейность. Таблица 1 - Подсчет результатов

Вопросы	Оценочные баллы ответов	Уровни развития конфликтности	Сумма баллов
1	а)1 6)2 в)3	1 - очень низкий	14-17
2	а)3 6)2 в)1	2 - низкий	18-20
3	а)1 6)3 в)2	3 - ниже среднего	21-23
4	а)3 6)2 в)1	4 - чуть ниже среднего	24-26
5	а)3 6)2 в)1	5 - средний	27-29
6	а)2 6)3 в)1	6 - чуть выше среднего	30-32
7	а)3 6)2 в)1	7 - выше среднего	33-35
8	а)3 6)2 в)1	8 - высокий	36-38
9	а)2 6)1 в)3	9 - очень высокий	39-42
10	а)3 6)1 в)2	-	-
11	а)2 6)1 в)3	-	-
12	а)3 6)2 в)1	-	-
13	а)2 6)1 в)3	-	-
14	а)1 6)2 в)3	-	-

Приложение Е

Тестовая методика. Каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации (К. Томас).

Выберете те варианты утверждений, которые соответствуют вашим взглядам на конфликтную ситуацию.

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем оба согласны.

2. а) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиваться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

а) Я стараюсь найти компромиссное решение, б) Я стараюсь не видеть чувств другого.

а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого человека.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

а) Я стараюсь избежать неприятностей для себя, б) Я стараюсь добиться своего.

а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться уступок другого.

8. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я прежде всего стараюсь определить, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

а) Я твердо стремлюсь добиться своего, б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

а) Я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого, главное - сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнение, если он также идет мне на встречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику моей позиции и преимущество моих взглядов.

а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения, б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

а) Я стараюсь на задеть чувств другого.

б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому остаться при своем мнении, если он пойдет мне на встречу.

19. а) Прежде всего я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным в обращении к другому, б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

а) Я пытаюсь найти позицию, которая находиться посередине между моей и другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другому взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

а) Если позиция кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему на встречу, б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к интересам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Я зачастую стремлюсь избежать споров.

б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха

Nn/n	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				А	Б
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б		А
7			Б	А
8	А	Б
9	Б			А
10	А		Б
11		А		Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А			*
15				Б	А
16	Б			А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б		А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б

Приложение И

Тестовая методика. Определение психологического климата в организации.

Выберете те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором вы работаете.

Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично, будьте максимально честными и объективными. Список суждений:

Свои слова всегда подтверждаю делом.

Осуждают проявление индивидуализма.

Имеют одинаковые убеждения.

Радуются успехам друг друга.

Всегда оказывают помощь друг другу.

Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

Знают задачи, стоящие перед коллективом.

Требовательны друг к другу.

Все вопросы решают сообща.

Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

Доверяют друг другу.

Делятся опытом работы с членами коллектива.

Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

Знают итоги работы коллектива.

Никогда и не в чем не ошибаются.

Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

Занимаются на досуге одним и тем же.

Защищают друг друга.

Всегда считаются с интересами друг друга.

Заменяют друг друга на работе.

Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

работают с полной отдачей сил.

Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

Одинаково оценивают распределение обязанностей.

Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

Знают правила поведения в коллективе.

Ни когда и ни в чем не сомневаются.

Не бросают начатое на полпути.

Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

Одинаково оценивают успехи коллектива.

Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

Знают свои обязанности.

Сознательно подчиняются дисциплине.

Верят в свой коллектив.

Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

Тактично ведет себя в отношении друг друга.

Не подчеркивают свои преимущества друг перед другом.

быстро находят между собой общий язык.

Знают основные приемы и методы работы.

Всегда и во всем правы.

Общественные отношения ставят выше личных.

Поддерживают полезные для коллектива начинания.

Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

Окончание приложения И

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

- ответственность (1, 8, 16, 23. 31, 38, 46, 53, 61, 68)

- коллективизм (2, 9, 17. 24, 32, 39,47, 54, 62, 69)

- сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55. 63, 69)

- контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71)

- открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 71)

- организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73)

- информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74)

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся в таблицу, которая наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива.

Размещено на Allbest.ru