Організація сервісного процесу у готелях для відпочинку

* черговий адміністратор;

* касир, який приймає оплату і який виписує рахунок клієнту (додатковий обов'язок до роботи чергового адміністратора);

* bell-boy - відповідальний за надання інформації гостю про функціональні підрозділи готелю, а також за збір, підшивку та зберігання інформації, поєднує обов'язки консьєржа та носильника багажу;

* агент з бронювання місць в готелі;

Портьє служби прийому є хорошим психологом і вміє знаходити прпвильний шлях до спілкування з будь-яким клієнтом, миттєво оцінює, що цінує гість готелю (наприклад, тишу або близькість до розваг). Працівники служби прийому досконально володіють всією інформацією про готель (переваги і недоліки кожного номера, ціни, розташування і години роботи всіх служб готелю), визначні пам'ятки міста і способи пересування по ньому, розклад роботи транспорту, театрів, музеїв тощо. Основними функціями відділу прийому і розміщення є реєстрація приїжджаючих гостей, розподіл номерів, поселення і виписка клієнтів і надання їм численних додаткових послуг. Тут здійснюється збір і зберігання інформації про клієнтів, їх смаки, уподобання, дні народження. Інформацією про гостей і безпосереднім спілкуванням з VIP-клієнтами займається менеджер по роботі з гостями (guest relation manager), особливо важливих гостей може зустрічати сам генеральний директор.

Телефонні дзвінки, вхідні і вихідні - це також компетенція чергових адміністраторів, при цьому вони повинні контролювати своєчасну оплату розмов. У функції телефонної служби входить продзвонювання гостей, а також відповіді на запитання клієнтів (або переключення їх на службу інформації). Тож адміністратори повинні володіти приємним голосом.

З інших послуг, що надаються гостю службою Front office, можна відзначити фінансові послуги (обмін валюти тощо), поштові послуги, інформація про місто та ін.. Однак найважливішими операціями в цьому підрозділі готелю є бронювання номера, реєстрація та розміщення прибулих і виписка клієнтів.

Служба прийому знаходиться в холі готелю. При цьому дотримано таке розташування, щоб клерки служби прийому могли зі свого робочого місця бачити ліфти. Це дозволяє здійснювати додатковий контроль за відвідувачами і багажем. Front office функціонує цілодобово у три зміни: з 7 до 15, з 15 до 23 та з 23 до 7 годин. Природно, нічна зміна працює в скороченому складі. Крім перерахованих вище підрозділів у службу Front office входить також готельна каса, яка знаходиться в подвійному підпорядкуванні - службі прийому і бухгалтерії. Аналогічна ситуація зі службою бронювання - її роботу контролює не тільки Front office manager, але і директор відділу маркетингу (комерційний відділ).

Нічна зміна завантажена менше. Тому в обов'язки клерка, що працює в цю зміну, входять: підведення підсумків за день, зіставлення їх з даними інших підрозділів готелю, підготовка для ранкової зміни інформації про стан номерного фонду (кількість вільних, заброньованих, в ремонті номерів, скільки гостей поїде на наступний ранок і скільки приїде). Нічний клерк під час свого чергування виконує функції менеджера, однак при виникненні складних проблем він повинен мати можливість швидко зв'язатися з дійсним менеджером [20].

Служба прийому враховує специфіку роботи з різними клієнтами. До реєстрації тургрупи готуються заздалегідь, щоб прискорити цю процедуру. Іноді заздалегідь забезпечують присутність перекладача. Тургрупи зазвичай вимагають багато інформації (про визначні пам'ятки, транспорті і т. п.), вони відвідують ресторан всі разом, що викликає певні труднощі в роботі офіціантів. Тому про приїзд тургрупи служби харчування також повинні бути сповіщені. Бізнесмени зазвичай споживають відносно багато додаткових послуг. Що стосується проблем, то найбільш поширеною є проблема розподілу оплати рахунку між самим гостем і місцевою фірмою, що його запросила: бізнесмен зазвичай легковажно вважає, що запрошена фірма сплатить всі рахунки, включаючи вміст мінібара, а фірма припускає сплатити тільки його проживання. Персонал служби прийому повинен бути проінструктований, як обслуговувати інвалідів. VIP-клієнти зазвичай вимагають максимально обмежити їхні контакти з іншими постояльцями і зовнішнім світом. Особливу увагу приділяється заходам безпеки. Природно, VIP-клієнти обслуговуються без черги, для них розроблені спрощені процедури реєстрації та виписки, всі їхні проблеми вирішує менеджер по роботі з гостями [10].

Оскільки переважна кількість контактів гостей із персоналом готелю припадає на службовців Front office, то при відповідній підготовці вони можуть зробити істотний вплив на збільшення доходів готелю. Для цього проводять спеціальне навчання працівників Front office: правильно посміхатися, вести бесіду зі складним клієнтом і по телефону також, уникати небажаних жестів, поз і т. д. Клерк служби прийому повинен вміти вчасно запропонувати клієнтові додаткові послуги, замовити йому столик у ресторані, запропонувати кращий, але більш дорогий номер, при виписці зарезервувати номер на наступний візит і т. д. Особливо цінуються клерки з гарною пам'яттю на обличчя і прізвища: клієнт відчуває себе вдоволений, коли до нього звертаються за прізвищем, а не за номером займаної їм кімнати.

Для вищого керівництва готелю служба розміщення представляє щоденні звіти про коефіцієнт завантаження (по номерах і ліжках) і про фактичну середню ціну за номер (і за місце). Крім того, відображаються отримані за день доходи, вироблене бронювання та ануляції. Часто розробляється прогноз стану справ на найближче майбутнє.

Служба прийому також займається вирішенням конфліктних ситуацій, що виникають між готелем і деякими постояльцями. Якщо клієнт не платить, то в принципі готель може затримати багаж гостя і навіть конфіскувати і продати його. Однак арешт багажу - це скоріше шантаж гостя, а не реальний спосіб отримання грошей. Якщо майну гостя завдано збитків, готель в принципі відшкодовує його, але звичайно в обмеженому розмірі. Як правило, готель не відповідає за збереження автомобіля (якщо тільки він не залишений на стоянці, що охороняється), тварин, цінності, не здані в сейф готелю. За втрачені або пошкоджені речі клієнта розмір відшкодування також обмежений.

Служба обслуговування гостей входить в службу Front office. Персонал цієї служби працює з клієнтами в постійному контакті і виконує функції, пов'язані з обслуговуванням. Очолює службу обслуговування менеджер, якому підпорядковані bell-boys, що поєднують у собі обов'язки швейцарів, коридорних пажів, піднощиків багажу, ліфтерів, консьєржів та кур'єрів. Робота цієї служби нескладна, але важлива. Bell-boy зустрічає гостя, відкриває двері, викликає таксі, керує паркуванням, допомагає гостю розвантажитися, охороняє багаж, вносить його в готель і розносить по номерах. Bell-boy також повинен допомогти гостю зорієнтуватися в місті, знати його основні визначні пам'ятки і т. п. Він супроводжує гостя в номер, несе його ручний багаж, відкриває номер, перевіряє його готовність, пояснює гостю правила користування обладнанням номеру, а також розносить по номерах кореспонденцію та виконує інші функції посильного. Крім того, bell-boy - це очі і вуха директора: він повинен доповідати «нагору» всі помічені ним підозрілі випадки. До найбільш типовим послуг, що надає bell-boy, відносяться:

* придбання і доставка квитків в театр;

* замовлення столика в міських ресторанах;

* замовлення та доставка квитків на різний транспорт;

* резервування місць в різні косметичні салони;

* надання інформації про визначні пам'ятки і цікаві події, що відбуваються в місці перебування гостей;

* допомога в екстренних випадках;

* виконання особистих доручень клієнтів.

У Front office повинні бути налагоджені контакти з такими партнерами по сервісу, як екскурсійні бюро, фірми з прокату автомобілів, туристичні агентства [14].

Робота готельного ресторану дещо відрізняється від роботи звичайного ресторану. Час роботи готельного ресторану має бути таким, щоб задовольняти переважну більшість постояльців навіть, якщо для цього в окремі години робота цього ресторану не буде приносити прибутку. При цьому до 70% гостей готелю не обідають в готельному ресторані і до 50% не вечеряють у ньому, а 2/3 доходу ресторану надходять від сторонніх відвідувачів. Звідси, між іншим, випливає важливий висновок: готельний ресторан повинен мати окремий вхід з вулиці і свою автомобільну стоянку.

Генеральний директор готелю зазвичай мало що розуміє в ресторанній справі, і хоча він щодня наносить візит на кухню, цей візит і «зняття проби» носить в основному ритуальний характер. Так як ресторани готелю знаходяться в структурі готелю, то вони відносяться до служби харчування (Food and Beverage Department, Catering Department), на чолі якого стоїть менеджер, що обов'язково входить до складу правління готелю. Управління суспільним харчуванням у готелі досить самостійне, наприклад, рекламна кампанія ресторану проводиться окремо від реклами готелю. У безпосередньому підпорядкуванні директора служби харчування знаходяться шеф-кухар, контролер служби харчування, банкетний менеджер, головний бармен, супервайзер. Так як ресторан сам здійснює закупівлю, то в його штаті знаходяться закупник продовольства і закупник вин та інших напоїв - ці функції виконує менеджер даної служби. Так як в готелі кілька ресторанів, то кожен зал має чіткий імідж (це різні національні кухні), при цьому інтер'єр кожного залу відповідає меню і клієнтові.

Служба громадського харчування - Food & Beverage забезпечує обслуговування гостей підприємства в ресторанах і барах готелю, вирішує питання з організації та обслуговування банкетів, презентацій тощо.

Підрозділи громадського харчування, що включають в себе ресторани, бар, кафе, службу банкетінга, room-service, а також харчоблок (кухню), забезпечують обслуговування послугами харчування. Кухня включає в себе такі цехи: кондитерський, гарячий, холодний та заготівельний. Організація роботи працівників служби «Food & Beverage» складається на кожний місяць головним менеджером цієї служби.

До основної послуги готелю «Радіссон Блу» належить проживання та харчування (надання сніданку). Без додаткової оплати гостям можуть бути надані такі види послуг: виклик швидкої допомоги; користування медичною аптечкою; доставка в номер кореспонденції по її одержанні; будіння до певного часу; надання окропу, голок, ниток, одного комплекту посуду і столових приладів. Окрім того у кожному номері в папці з рекламою є папір для листів, конверти, спеціальні таблички, які можна вивісити на двері, якщо гість просить випрати, прибрати номер або просто не хоче, щоб його турбували. Безкоштовно надаються ще такі послуги: банкомат; обмін валюти; послуги консьєржа; бізнес-центр з адміністративною підтримкою 24 години; сервіс по одному натисненню кнопки; суперсніданок (шведський стіл); швидка виписка; пізня виписка; сніданок «Grab&Run»; високошвидкісний і / або бездротовий доступ в Інтернет безкоштовно на всій території готелю; спортзал.

Підприємства, що надають побутові послуги, розміщуються в доступному місці, більшість із них на першому поверсі. У вестибюлі, на поверхах, у номерах розміщена інформація про те, як і де одержати послуги, години роботи зручні для гостей. Додаткові послуги можна замовити з номера за телефоном [10].

2.3 Аналіз якості корпоративної культури в готелі Radisson Blu Resort Bukovel

Кожен новий співробітник готелю «Radisson Blu Resort Bukovel» відвідує тренінг «Орієнтація», на якому розповідається про історію організації, структурі готелі, корпоративної етики, принципах гостинності, техніці безпеки. У рамках цього тренінгу проходить ознайомлювальна екскурсія по готелю. Співробітники підрозділів знайомляться з правилами користування технікою, діями в надзвичайних ситуаціях, етичним кодексом готелю «Radisson Blu Resort Bukovel», положеннями конкурсу «Кращий працівник місяця».

Критеріями оцінки конкурсу є «технологічність і професіоналізм» і «виняткове ставлення до гостя». Конкурс проходить у чотири етапи. За результатами першого (робота співробітників аналізується керівниками підрозділів) фотографію кращого працівника місяці поміщають на почесний стенд у холі готелю. За результатами другого етапу (за підсумками кварталу) присвоюється звання «обличчя готелі« (для працівників контактних служб) і «серце гостинці» (для представників неконтактних служб). За підсумками третього етапу (якщо співробітник протягом півроку був «кращим працівником кварталу» та «кращим працівником місяця»), то йому вручається лист подяки і премія в розмірі посадового окладу. За результатами четвертого етапу «Кращому працівнику року» вручається туристична путівка. Таким чином, керівництво готелю застосовує комплекс матеріальних і нематеріальних систем стимулювання працівників.

Для того щоб співробітники готелю відчували себе єдиним колективом і могли надавати одна одній допомогу у разі такої необхідності, проводяться крос-тренінги. Наприклад, адміністратор служби прийому та розміщення може виконувати обов'язки адміністратора бізнес-центру і кімнати переговорів. Таким чином, формується відчуття єдиної команди, командний дух і розуміння того, що всі роблять одну спільну справу, що в свою чергу, є одним із принципів формування корпоративної культури організації.

У готелі «Radisson Blu Resort Bukovel» вітається просування по службових сходах. Наприклад, на начальника відділу бронювання та продажу можна покласти частину функцій начальника відділу маркетингу та реклами. Це збільшує коло його посадових обов'язків, надає більше відчуття значущості та важливості виконуваної ним роботи для готельного підприємства. Відповідно, збільшується і матеріальне заохочення такого співробітника [19].

У ПГГ«Radisson Blu Resort Bukovel» створений кадровий внутрішньокорпоративний резерв. Кандидатури на керівні посади підприємств в першу чергу розглядаються з тих співробітників, які перебувають у згаданому кадровому резерві.

Керівництвом готелі використовуються різні методи матеріального і нематеріального мотивування співробітників, спрямовані як на побудову єдиної команди, так і на підвищення економічної ефективності розвитку готелю «Radisson Blu Resort Bukovel».

Radisson Blu відомий своєю концепцією обслуговування Yes I Can («Так, я можу!») І зобов'язанням задовольняти потреби клієнтів на всі сто відсотків.

В ПГГ функціонує глобальна система «The Rezidor 5 step people development program», в якій є різні рівні навчання співробітників залежно від стажу, позиції або потенціалу учня.

Перший рівень обов'язковий для всіх співробітників. У нього входять курси, які закладають основу культури компанії і вводять співробітників в курс справи:

New Hire Orientation Programme - вступна програма для нових співробітників, яка знайомить з принципами компанії та основними робочими моментами.

Yes I Can! Delivering the Promise - вступ в навчальний курс «Yes I Can!»

Living Responsible Buisiness - розкриває особливості готельного бізнесу.

Yes I Can! Activities - перші заняття з курсу «Yes I Can!» (Додаток Е).

On Job Skills training (Library) - корпоративний тренінг спрямований на безпосередню роботу з навичками.

Надалі у персоналу є можливість поступово підніматися кар'єрними сходами. З отриманням достатнього досвіду фахівці переходять на другий рівень.

Тут програми спрямовані на більш високе ланка персоналу - супервайзерів. Для них розроблені курси e-learning; програми, розвиваючі менеджерські та лідерські якості; створено центри вдосконалення майстерності (Centres of Excellence) і бізнес-школа (Business School Rezidor). Коли співробітник починає перевершувати отримані знання та навички, йому є сенс продовжити розвиток.

За професійну підготовку керівників департаментів відповідає третій рівень. Для співробітників цього рівня ключовими є лідерські напрямки курсу «Yes I Can!» І наступні за складністю програми в бізнес-школі. Демонструючи чудове керівництво департаментом, співробітник отримує шанс очолити велику структурну одиницю. Для цього він проходить наступний курс.

Четвертий рівень розрахований на генеральних менеджерів. Їх навчання проходить у бізнес-школі за спеціальними програмами професійного розвитку (Professional Development Programmes). Продовжуючи рости, як на професійному, так і на особистісному рівні, співробітник займає все більш високі позиції в компанії і на його плечі лягає велика відповідальність. Компанія піклується про своїх ключових керівників і продовжує допомагати їм на наступному рівні, який представляє практично індивідуальне навчання.

Фінальний рівень проходять одиниці - top executives. Вони вдосконалюють свої навички менеджменту на індивідуальному рівні (Advanced Management Programmes on individual level). Оскільки від цих співробітників залежать найважливіші рішення і доля компанії, до їхнього навчання підходять з особливою увагою.

Необхідно постійно нагадувати співробітникам про причетність до спільної справи. Треба завжди пам'ятати, що корпоративна культура дає працівника почуття мети і формує відданість до своєї організації [15].



РОЗДІЛ ІІІ. Пропозиції щодо підвищення якості корпоративної культури в готелі Radisson Blu Resort Bukovel

Вдосконалення корпоративної культури простіше всього розпочати з новими працівниками організації. Якщо старі працівники організації пам'ятають той час, коли цінністю працівників була безініціативність, їх складно в один день зробити ініціативними людьми, проте нові працівники сприймають нові цінності як невід'ємну частину професійної субкультури. Інструментом інформаційного впливу на нових працівників слугує музей організації, а також лекції про минуле і майбутнє ПГГ, його цінності.

Інструменти інформаційного впливу на постійних працівників організації надзвичайно різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, що об'єднують працівників організації в одне ціле; корпоративні видання, через які працівникам організації можна доносити необхідну інформацію; різноманітні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва організації з працівниками організації; музей організації і т. д.

У результаті дослідження були розроблені наступні рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури в Radisson Blu, Буковель:

1. Визначити чіткі межі компетенцій кожного співробітника на основі посадових інструкцій. Так як співробітники, це найважливіший актив.

2. Впровадження програми «Гнучке управління», для того, щоб забезпечити співробітникам більш прийнятний для них баланс між професійною і особистим життям.

3. Збільшити залученість, командний стиль роботи і прагнення до досконалості всередині колективу Radisson Blu Resort Bukovel.

4. Безперервні поліпшення. Тобто ніколи не задовольнятися минулими заслугами, а завжди бути новаторами, прагнути за рахунок інновацій поліпшити пропоновані продукти, а також підвищити ефективність і рентабельність.

5. Проведення крос-тренінгів для співробітників різних служб підприємства (для підвищення професійного рівня та якості послуг, що надаються, розширення сфери обслуговування, створення відчуття єдиної команди).

6. Укладення договору зі страховими компаніями про надання знижок (при колективному договорі) на додаткове страхування персоналу (дає відчуття особистої безпеки і соціальної захищеності).

7. Вирішити питання про надання пільгових кредитів співробітникам підприємства готельного господарства.

8. Залучати співробітників до участі в управлінні (дати їм можливість вносити свої пропозиції в управління організацією, отримуючи, в свою чергу, нову інформацію про життєдіяльність готельного підприємства Radisson Blu Resort Bukovel - ефект зворотного зв'язку).

9. Залучати нові кадри, формувати «молоду» команду, даючи їм можливість кар'єрного зростання та підвищення професійного рівня.

10. Розробити свою програму мотивації для кожного підрозділу.

11. В готелі, ресторані, оздоровчому центрі, ресторані організувати виставку дитячих малюнків, дітей гостей готелю і дітей співробітників підприємства.

12. Інформувати колектив готелю про заходи, що проходять в інших готелях мережі.

13. Організовувати корпоративні заходи як у цілому на підприємстві, так і в окремо взятому структурному підрозділі.

14. Розробити систему знижок для співробітників, сімей співробітників на проживання в інших готелях мережі.

Крім вище перелічених методів, важливим елементом навчання обслуговуючого персоналу може бути ротація кадрів. Такі переміщення на етапі навчання допоможуть як адаптуватися новому співробітнику і навіть довідатися про особливості роботи у всіх службах, а й у майбутньому ефективніше взаємодіяти із нею.

Утримати перспективного співробітника у ПГГ Radisson Blu Resort Bukovel можна тільки тоді, коли він представлятиме собі перспективу кар'єрного росту, кожен новий щабель якого буде супроводжуватися підвищенням грошового винагороди. Навіть невелика різниця в заробітної плати дозволить підвищити мотиваційні потреби нових працівників в оволодінні ними своїх професійних навичок.

З вище викладеного можна зробити висновок, що процес плинності кадрів в підприємстві готельного господарства можна контролювати, повідомивши їм про три чинника:

1. Відбір - дотримання суворих правил наймання та пропонованих вимог.

2. Орієнтація - кожен відібраний працівник має пройти інтенсивний курс навчання всередині ПГГ.

3. Навчання - процес постійного навчання і підвищення кваліфікації працівників закріплює і утримує людей, вони стають частиною ПГГ.

Стимули мотивації слід розглядати обабіч.

По-перше, мотивація за допомогою матеріальних стимулів. Матеріальних стимулам можна віднести організацію харчування співробітників за допомогою готелю, проведення мистецьких заходів у дня народження компанії, організація корпоративних зустрічей року та інші свята.

По-друге, нематеріальна мотивація. До групи нематеріальних стимулів, які не вимагають інвестицій компанії, але мають вплив щодо рівня задоволеності працівників, входять: визнання заслуг працівника як похвали, подяки; присвоєння звання «Кращий працівник готелю за підсумками минулого року.

Мотивація, як метод впливу на корпоративну культуру, характеризується прагненням співробітників відповідати уявленням оточуючих, заслужити повагу керівництва та колег, відчувати своє значення за допомогою приналежність до соціально значимої організації. Важлива необхідність постійного впливу й відновлення нематеріальних методів мотивації.

Слід також побудувати правильне ставлення працівників із керівниками служб і генеральним директором. Це можна реалізувати через проведення нарад, щоденних «п'ятихвилинок». Керівнику необхідно хвалити співробітників за роботу: кілька приємних слів зможуть підбадьорити людину, і навіть послужити мотивацією до подальшого якісного зростання. Директору ПГГ необхідно знаходити у своєму своєму графіку час для постійних неформальних розмов із персоналом, приділяти йому увагу.

Співробітники мають розглядатися як потенційні партнери у бізнесі, а не наймані робочі. Такий підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника.

А, щоб процвітати в готельному бізнесі, успішно конкурувати, варто відповідати очікуванням споживачів, необхідно розробити систему стандартів обслуговування, стандартів якості.

Стандарти готелю Radisson Blu Resort Bukovel мають бути у взаємодії з наслідками цілей і використанням девізу.

Дуже результативний засіб формування, поширення і закріплення корпоративної культури - різного роду ритуали, церемонії, традиції з участю працівників компанії. Вони сприяти передачі позитивного професійного досвіду, поширенню інформації, культури взаємовідносин, еталонів поведінки й інших елементів цінностей орієнтації у сфері згуртування працівників і виробленню в них почуття приналежність до команди.

Дотримання традицій посилює самовизначення працівників, наприклад, зниження в посаді демонструє необхідність дотримання необхідного поведінки; виявлення кращого працівника (конкурси, змагання) свідчить про цінність правильної поведінки.

Необхідна особиста зацікавленість кожного працівника у підтримці високого рівня корпоративної культури, що можна досягти за допомогою участі співробітників у обговоренні принципів і цінностей організації, проведення конкурсу серед працівників із трактуванні значення символіки готелю (емблеми, фірмового кольору).

Для появи у організації справжніх традицій природним шляхом потрібно дуже багато часу, дуже низька плинність кадрів.

У результаті, високий рівень корпоративної культури дозволяє людині почуватися приналежною до організації, ототожнювати себе з і відчувати емоційний зв'язок із нею.

Впровадження запропонованих рекомендацій у готелі Radisson Blu Resort Bukovel дозволять отримати результати під управлінням організацією, у створенні корпоративної культури та зниженні плинності кадрів.



ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

· Корпоративна культура - нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з відносно нової галузі знань - організаційної поведінки, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в наступних напрямках: особистість в організації; групове поведінку в організації; поведінка керівника в організації; адаптація організації до внутрішньої і зовнішньої середовищі, підвищення організаційної ефективності в діяльності організації.

· Розгляд організації як культурного феномена має відносно давню історію і сходить до традицій М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левіна, Ф. слізником і особливо Ч. Барнарда і Г. Саймона.

· Корпоративну культуру (використовуються також терміни «організаційна культура», «фірмова культура», «культура підприємництва», «культура організації») в сучасному розумінні можна визначити як образ мислення, що увійшов у звичку, став традицією і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали "своїми".

· З розвитком суспільства, його потреб, змінюється політика організації і, отже, разом з нею міняється корпоративна культура. Як будь-яке управлінське рішення вона має свою історію, своє сьогодення і майбутнє, які невіддільні одне від одного. Тому при формуванні нової культури корпорації завжди необхідно вивчати історію цього питання, щоб врахувати досвід попередніх поколінь.

· Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

· -- відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

· -- внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

· Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

· -- відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

· -- внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

· Культура, орієнтована на результат, характерна для організацій, діяльність яких відбувається в середовищі, що не потребує особливої гнучкості та чітких змін і полягає в обслуговуванні відомих клієнтів.

· Адаптивна культура виникає в середовищі, яке вимагає від організації швидкого реагування і прийняття рішень у ситуаціях підвищеного ризику.

· Кланова культура має внутрішню спрямованість. Основна увага в ній приділяється залученню працівників до процесу прискореної відповідності їх діяльності змінам у зовнішньому середовищі.

· Бюрократична культура вирізняється внутрішньою спрямованістю та орієнтацією на стабільність зовнішнього середовища.

· Виділяють два основних напрямки методики формування корпоративної культури:

· - Пошук цінностей успішної корпоративної культури, максимально відповідній наступним факторам: організаційної технології, можливостями та обмеженнями зовнішнього середовища організації, рівнем професіоналізму персоналу та особливостей національного менталітету;

· - Закріплення виявлених цінностей корпоративної культури на рівні персоналу організації.

· При формуванні корпоративної культури будь-якої організації можна виділити п'ять первинних механізмів її передачі. До них відносяться:

· виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника (все, що постійно перебуває в полі зору керівника);

· критерії розподілу заохочень і винагород (сама система в дії, а не в теорії);

· навмисне створення зразків для наслідування (поведінка керівництва, міфи, легенди);

· стратегії вирішення критичних ситуацій і криз (вироблення нових стандартів у ході криз);

· критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення (відповідність кандидата з професійної підготовки і цінностям і нормам організації).

· До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень та ідей її творців і керівників відносяться:

· композиція і структура компанії;

· системи та принципи діяльності організації;

· дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому;

· історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей компанії;

· офіційні заяви та документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію.

· Негативно впливають на формування корпоративної культури такі риси характеру українців, як комплекс «меншовартості», сконцентрованість на внутрішніх переживаннях.

· Суттєвий вплив мають особливості соціального розвитку, зокрема соціальної структури українського суспільства.

· Клієнти очікують від готельного підприємства високих стандартів обслуговування. У зв'язку з цим керівники готелів, чиє основне увагу до недавнього часу було зосереджено на оперативному управлінні виробництвом, повинні вирішувати нові завдання, по-іншому підходити до розробки та підтримання у конкурентоспроможному стані готельної інфраструктури, оскільки на неї лягає основна відповідальність за створення ефективного бізнесу. Дохід і успіх готелю безпосередньо пов'язаний з її корпоративною культурою.

· Корпоративна культура готельного підприємства безпосередньо впливає на конкурентоспроможність, прискорює і збільшує обсяги продажів. Це інструмент досягнення стратегічних цілей готелю, орієнтованих на перспективу

· Ще одна важлива особливість формування корпоративної культури в гостинності - стандарти. Готельний бізнес працює добре, як налагоджений механізм, якщо в ньому все регламентовано. Успіх великих мереж готелів, зокрема, визначається і єдиним, чітким стилем обслуговування в кожній їх готелі. Є таке поняття - повторюваність якості.

· Кожен новий співробітник готелю «Radisson Blu Resort Bukovel» відвідує тренінг «Орієнтація», на якому розповідається про історію організації, структурі готелі, корпоративної етики, принципах гостинності, техніці безпеки.

· Radisson Blu відомий своєю концепцією обслуговування Yes I Can («Так, я можу!») І зобов'язанням задовольняти потреби клієнтів на всі сто відсотків.

· В ПГГ функціонує глобальна система «The Rezidor 5 step people development program», в якій є різні рівні навчання співробітників залежно від стажу, позиції або потенціалу учня.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. За редакцією д.е.н. професора Ф.Ф. Бутинця. Світовий бізнес. Навчальний посібник. Житомир. ПП «Рута». 2004;

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

3. Мальська М. П., Мандюк Н. Л., Занько Ю. С. Корпоративне управління: теорія та практика. Підручник.- К.: Центр учбової літератури, 2012. - 360 с.

4. Менеджмент организаций : Учебное пособие/ Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко, Т. И. Лепейко и др.; Под ред. Л. А. Киржнера. -К.: КНТ, 2006.

5. Рульєв В. А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. - К. : Центр учбової літератури, 2011. - 312 с.

6. Чайка Г.Л. Культура ділового спілкування менеджера: Навч. посіб. -- К.: Знання, 2005. -- 442 с.

7. Шморгун Л.Г. Менеджмент організацій : навч. посіб. / Л. Г. Шморгун. - К. : Знання, 2010. - 452 с.



ДОДАТКИ

Додаток А

Схема цінностей, що лежать в основі корпоративної культури організації



Додаток Б

Корпоративні цілі та ресурси готельного господарства

Размещено на Allbest.ur