Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских рынков на примере гостиницы "Holiday Inn Moscow Lesnaya"

Если отель интегрирован в многофункциональный комплекс, инженерное обеспечение может осуществляться инженерной службой всего здания (выделенной в отдельную эксплуатационную компанию). Для обеспечения гостиничной части здания инженерными услугами, владелец отеля или оператор по поручению собственника могут заключить соответствующие договоры - о снабжении коммунальными услугами, о техническом обслуживании (ремонт инженерной инфраструктуры, лифтовое хозяйство и т. д.) - с профильными организациями. То есть это договор так называемого аутсорсинга, что более распространено в зарубежных отелях. Также возможен договор обслуживания с компанией - поставщиком оборудования. Для предоставления текущего инженерного и ремонтного обслуживания в отеле существует инженерная служба - специалисты по электрике, сантехнике, малярным и плотницким работам. Нельзя забывать о том, что дежурный техник вступает в непосредственный контакт с гостем, в номере которого произошла поломка или требуется наладка какого-либо оборудования. В таких случаях предпочтительнее допускать до работ штатных сотрудников обученных и ознакомленных с правилами общения с постояльцами.

Будущие собственники гостиничной недвижимости нередко задаются вопросом - а кто именно должен управлять отелем?

Оказывается, вариативность ответов может удовлетворить любого владельца. В первую очередь управлять отелем может структура, созданная компанией-собственником. Для этого собственник создает юридическое лицо - ООО, ЗАО, которое нанимает персонал и занимается всеми вопросами, связанными с эксплуатацией здания отеля и ведением гостиничного бизнеса. Как правило, к такому способу прибегают небольшие, частные гостиницы, в основном расположенные в провинции».

Второй способ - это управление по франшизе.

В этом случае отель использует стандарты известного бренда, но осуществляет управление самостоятельно.

Третий способ управления - это прямой контракт. Как показывает многолетний опыт, этот способ управления является оптимальным для отелей 4 и 5 «звезд», так как международные корпорации обладают огромным опытом, стратегиями, технологиями, стандартами, которые разрабатывались с учетом работы с клиентами на различных рынках. И, наконец, о четвертом варианте гостиничного менеджмента. Услуга управления часто идет в паре с покупкой торговой марки, но последняя не является обязательным условием. Есть объекты, которые управляются одной структурой, а имеют марку другой (это три гостиницы Marriott в Москве, все отели под маркой «Холидей Инн).

В настоящее время в России наиболее распространены контракты на прямое управление в сегменте 5 «звезд», ведь именно в таких отелях клиенты предъявляют наиболее высокие требования к качеству услуг, и цены очень высоки. Доля франшиз даже в этом сегменте небольшая. Среди 4-звездочных отелей встречается как прямое управление, которое наиболее распространено в регионах, так и прямые договоры. Следует отметить, что контрактное управление отелями 4 «звезды» более эффективно, чем управление собственными структурами в этом сегменте.

Чем ниже уровень гостиниц, тем реже встречаются контракты на прямое управление. Привлекательным моментом для собственников является тот факт, что практически все операторы предлагают подключение гостиницы к централизованным маркетинговым программам, глобальным системам бронирования, некоторые из этих GDS (global distribution systems) поддерживаются авиаперевозчиками. Но, как отмечают в компании «Отель Технологии», их влияние на загрузку отеля не стоит переоценивать. Практика показывает, что 80, а то и более процентов загрузки отеля являются результатом действий его менеджмента на локальном рынке.

Между тем специалисты рынка не пришли к единому мнению о том, какое управление является более привлекательным и конкурентоспособным. Лучшие результаты показывают гостиницы, управляемые международными операторами, особенно на рынках, где имеется достаточная конкуренция. Например, в Санкт-Петербурге все участники рынка отмечают, что гостиницы, управляемые известными операторами, лучше адаптируются к рынку, чем их независимые коллеги. Основные объекты, привлекающие профессиональных управленцев (международных операторов), позиционируются в сегменте 4-5 «звезд» и на стыке верхнего и среднего сегментов («Холидей Инн», «Парк Инн», «Бест Вестерн»). В будущем предполагается расширять и средний сегмент за счет марок «Ибис», «Дейз Инн» и пр.». На рынке гостиниц еще не сформировался портрет российского управляющего оператора. Если владельцу здания небезразлична дальнейшая судьба отеля, ему невыгодно приглашать малоизвестного оператора. По экономическим показаниям, конечно же, наиболее привлекателен вариант управления отелем известного бренда.

А вот в компании «Отель Технологии» считают, что первенство международных операторов стереотип. В 90-х годах на российском рынке, и в первую очередь на рынке Москвы, были заключены контракты на прямое управление. И в результате большинство современных отелей находятся под управлением иностранных операторов, которые одновременно предоставляют и право использования своей торговой марки по лицензионному соглашению. Во многом благодаря именно этому у инвесторов и застройщиков сложился стереотип, что оператор может быть только иностранным, и только при этом условии отель будет работать эффективно, предоставляя сервис на соответствующем уровне». Отчасти это утверждение соответствует действительности, так как опять-таки в России в течение десятилетий культура гостеприимства, управления гостиничной услугой вообще не признавалась, говорят в компании «Отель Технологии». И поэтому правообладатели торговых марок (редко доверяют) просто не могут доверить управление гостиничным объектом под своим именем какой-либо компании, не имеющей соответствующего опыта. В последнее время ситуация начала меняться. Первым примером является компания «Моспромстрой Отель Менеджмент», которая управляет двумя отелями марки Holiday Inn в Москве на Лесной улице и на Сущевском Валу.

Глава III. Исследование работы цепочковой гостиницы Holiday Inn, представленной на российском рынке

3.1 Менеджмент качества и соблюдение единых стандартов в данной цепочковой гостинице

Многие отели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.д. Все эти «детали» В совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса - улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практика внедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других.

Некоторые отели («Холидей Инн», «Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Мариотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы - службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к дворецкому на своем этаже. Каждый дворецкий знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов.

Таким образом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественная услуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им наверняка по достоинству оценена.

Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации.

Вместе с тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по другому». А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.

Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.

Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают - дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащей данной сети, и т.д. Таковы поощрительные программы Starwood Preferred Guest («Sheraton»), Private Concierge («Кемпински»), Мarriоtt Rеwards(«Мариотт»), Нiltоn Ноnоrs («Хилтон») и Priority Club Rewards («Holiday Inn») и многие другие. Ряд отелей также является участником бонусных программ международных авиакомпаний, - проживание в отеле добавляет гостю баллы, определенный итог которых можно использовать для бесплатного перелета в какую-либо страну мира. И, наоборот, полученные баллы за пользование услугами какой-либо авиакомпании дает возможность гостю прожить ночь в отеле бесплатно. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамках подобных программ, способны влиять на его решение о выборе отеля. Поэтому менеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программ для постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.

Практически в каждом отеле, не говоря уж о гостиничной сети, существует программа поощрения постоянных гостей. Наиболее часто используемая система скидок на номера - это так называемая «накопительная система», когда клиент, набрав определенное количество очков или баллов за проведенные в гостинице ночи, получает значительные льготы[ и привилегии за пользование гостиничными и дополнительными услугами.

Очень важным моментом в этой связи является тот факт, что данная программа работает везде, где представлена гостиница - член данной цепочки. Гость может и не жить ни одной ночи в вашей гостинице, но из-за того, что он набрал это количество баллов в отелях других стран или получил там дисконтную карту, вы обязаны предоставить ему скидку или иную привилегию, на которую он имеет право. В этом случае отель должен расписать эту систему в маркетинговой политике, чтобы снизить риски, которые могут быть по ст. 40 НК РФ.

Другая форма работы с клиентами, набравшими определенное количество баллов или получившими карту VIP-гостя, - это предоставление не только скидок, но и бесплатных услуг или иных поощрений. Например, по программе «Постоянный гость» ему могут предоставить проживание в номере повышенной категории, хотя он оплатил только стоимость стандартного номера; подарить махровый халат с логотипом гостиничной сети; разрешить бесплатно пользоваться процедурами фитнес-центра.

Кроме того, клиент может накопленными баллами расплатиться за проживание или в ресторане за ужин, или за любую другую услугу отеля.

Накапливает гость эти баллы в основном за границей, а тратит у вас в гостинице. В результате налицо безвозмездное оказание услуг. Однако, как показывает практика, они не всегда могут трактоваться как безвозмездно оказанные, например, если в договоре с ассоциацией будет прописано условие, что все предъявленные гостем баллы в оплату тех или иных услуг могут быть возмещены (компенсированы) ассоциацией, допустим по их себестоимости (лучше конечно, если по рыночной стоимости).

Согласно стандартам, принятым в цепочке, клиенту предоставляются некоторые дополнительные услуги бесплатно, например, бритвенные принадлежности, зубные щетки, гигиенические принадлежности и т.п. Данная услуга позиционируется гостиницей как входящая в стоимость номера.

Дифференциация по тортовой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность к известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы могут присоединяться к маркетинговым группам. Например: московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь Ле Меридиан», а также петербургские «Гранд. Отель Европа», «Астория» И «Талеон Клуб» входят в ассоциацию «Ведущие отели мира». Это членство положительно сказывается на имидже этих отелей, оказывает им определенную маркетинговую поддержку, а также предоставляет дополнительный канал бронирования.

В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации для позиционирования.

3.2 Организационная структура гостиничного предприятия и требования к материально-технической базе гостиничного предприятия Holiday Inn Moscow Lesnaya

Группа отелей Holiday Inn , является составной частью еще большего объединения Inter Continental Hotels Group.

Историю появления Inter Continental Hotels Group можно проследить с 1777, когда Уильям Басс установил пивоваренный завод в Burton-on-Trent, торгующим под его собственным именем. Бизнес процветал при Уильяме и его сыне Майкле Томасе, превратившегося в ведущего внутреннего пивовара и экспортера. В 1876 их торговая марка красный треугольник стала первой торговой маркой, которая была зарегистрирована в Великобритании.

Поскольку бизнес рос, и активно участвовал в консолидации промышленности, приобретая такие известные региональные компании как Tennents Caledonian в Шотландии, и Mitchells и Дворецкие в Мидлендсе. Бас, сливается в 1967 с Charringtons в Лондоне. Каждый региональный пивоваренный завод имел большие пабы, и в результате Бас стал одним из крупнейших среди пивоваров и владельцев паба в стране.

Бас уже имел маленькую цепочку отелей, которые были приобретены в 1987. Но первое существенное международное движение в гостиничный бизнес произошло в 1988, с закупкой Holiday Inns International, и последующим приобретением остающегося североамериканского бизнеса Holiday Inn в 1990.

Holiday Inn была уже продвигаемым отельным брендом среднего уровня, первоначально основанном американским предпринимателем Kemmons Wilson в Мемфисе, Штат Теннесси в 1952, чтобы обслуживать и удовлетворять потребности путешествующих американских семей. Господин Wilson вернулся разочарованным после отпуска и решил открыть сеть отелей, которая по его представлениям отвечала бы требованиям хорошего отдыха. После открытия первой собственной гостиницы сеть отелей необычайно быстро разрослась.Постоянные инвестиции и развитие сети превратили Holiday Inn в международный бренд.

В 1991, была создана новая цепочка Holiday Inn Express, в дополнение к уже имеющимся, расширяя долю отельного сервиса. Также в 1994 был создан новый бренд Crown Plaza, чтобы переместить группу на высококлассный рынок.

В России компания Inter Continental Hotel Group представлена 4 отелями Holiday Inn: Holiday Inn Moscow Lesnaya, Holiday Inn Suschevsky, Holiday Inn Vinogradovo, Holiday Inn Sokolniky.

Гостиница “Holiday Inn Lesnaya” была открыта в марте 2005 г. по международному соглашению о коммерческой концессии компанией ООО “Моспромстрой Отель Менеджмент”. Учредителем компании является компания ЗАО “Мосмпромстрой”, одна из самых крупных компаний Москвы. В марте 2006 г. был открыт отель “Holiday Inn Suschevsky”, принадлежащий той же компании.

Управление отелями “Holiday Inn Lesnaya” и “Holiday Inn Suschevsky” осуществляется в соответствии с международными стандартами гостиничной цепи “Holiday Inn”,всемирно известной маркой, сочетающей высокий уровень сервиса с умеренными ценами на услуги, что обеспечивает оптимальное соотношение цены и качества. Holiday Inn насчитывает более 1500 гостиниц по всему миру и является одной из самых крупных и узнаваемых гостиничных сетей в мире.

Предметом деятельности гостиницы является:

- предоставление комплекса гостиничных услуг в соответствии со стандартами сервиса сети Holiday Inn;

- предоставление услуг питания;

- предоставление помещений для конференций, переговоров, презентаций и иных культурно - досуговых мероприятий.

В сети гостиниц действует, так называемая, Holiday Inn Programme, которая включает в себя:

- Priority Club Rewards;

- Employee Room Benefit Programme;

- Holiday Inn Can-do Programme;

- Holiday Inn “Forget something?”;

- Holiday Inn Pillow Menu;

- Holiday Inn “Kids Stay& eat Free” Programme;

- “Do-not Disturb” Service Offer.

Гостиница «Holiday Inn Moscow Lesnaya» расположена в центре города на улице Лесная, рядом со станцией метро Белорусская. Ее месторасположение очень удобно как для бизнес-туристов, так и для отдыхающих. В ее услуги входит:

- 301 номер;

- мини бары в номерах;

- ресторан и лобби бар “Red& White”;

- 24-часовое обслуживание в номере;

- бизнес - центр;

- 9 конференц-залов;

- магазин;

- мини тренажерный зал;

- 24-часовая охрана;

- охраняемая парковка;

- услуги прачечной и химчистки.

Осуществление технологического цикла обслуживания гостя обеспечивают в гостинице следующие службы (рис.1):

- служба управления номерным фондом (Rooms Division);

- административная служба (Administration Department);

- служба организации питания (Food&Beverage Department);

- коммерческая служба (Sales&Marketing Department);

-инженерно - техническая служба (IT).

Хозяйственная служба.

Этот отдел состоит из химчистки (laundry), службы уборки номеров (maids) и службы уборки общественных помещений (cleaners).

Функциями этого отдела является обеспечение ежедневной уборки номеров и общественных зон гостиницы, работа химчистки и прачечной для гостей, а так же стирка рабочей формы персонала, постельного белья, скатертей и салфеток и т.д.

В обязанности горничных входит уборка номеров. Она проводится в соответствии с принятыми нормами и стандартами. Уборка выездных номеров, представляет собой более трудоемкое и тщательное занятие, нежели уборка занятых номеров. Вечерняя смена горничных обеспечивает подготовку номеров ко сну: специальная заправка кровати, свежие вечерние газеты, включение вечернего освещения в номере, поверхностная уборка номера при пожелании гостя.

Убранные номера проверяются супервайзером службы, на соответствие стандартам. Каждому номеру присваивается определенный статус, который вносится в компьютер координатором. В обязанности координатора также является ответы на звонки гостей с просьбами что-либо принести или забрать из номера. Ковровые покрытия и дорожки в коридорах чистят по мере загрязнения. Кроме ежедневной уборки номеров, обычно дважды в год проводится генеральная уборка.

Персонал службы гостиничного хозяйства отеля также обязан следить за порядком во всех местах общественного пользования. Общественные зоны гостиницы, как правило, убирают в ночное время.

Служба организации питания.

Данная служба осуществляет обслуживание гостей в ресторанах, барах и кафе гостиницы. Производит обслуживание банкетов и мероприятии в банкетных залах гостиницы, а также на конференциях. Отвечает за приготовление пищи, хранение напитков и продуктов. За уборку помещений на кухне, мытье посуды. Занимается приемом заказов и доставкой их в номера, контролем и пополнением продуктов и напитков в мини-барах. Отвечает за организацию питания в столовой для персонала.

Служба включает в себя:

- кухню (kitchen);

- банкетную службу (banqueting);

- ресторанное обслуживание (restaurants);

- служба обслуживания на этажах (room service);

- бары (bars);

- службу стюардинга (stewarding);

- столовую для персонала (canteen).

В состав службы входят: шеф-повар, метрдотели, официанты, бармены, сотрудники Room Service,кассиры в ресторанах и кафе, персонал различных цехов на кухне, персонал столовой для персонала, уборщики и т.д.

Служба приема и размещения гостей.

К ее основным функциям относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении (проверка бронирования, заполнение карты гостя, проверка предоплаты, если таковая была внесена). При размещении сотрудник службы приема и размещения должен еще раз согласовать условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид оплаты, цену, срок пребывания в гостинице, предполагаемую дату отъезда.) К функциям службы приема относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами. Сотрудники стойки приема совмещают в себе одновременно и функции кассиров, что принято в гостиницах высокого класса с целью обеспечения удобства для гостя. Одной из функций службы приема является предоставление исчерпывающей информации гостям об услугах, предлагаемых в отеле. Зачастую информация может быть очень обширной. Для облегчения восприятия туристской информации, как туристами, так и самим персоналом гостиничных и туристских предприятий была создана система стандартной, унифицированной записи этой информации. В 1986 году Советом Министров Европейского Сообщества была принята Система стандартизированной информации для гостиниц. Она состоит из большого количества пиктограмм (стилизованных рисунков), используемых в основном в европейских странах, а также в ряде стран других регионов мира.

Учет и регистрация документов гостей, заполнение для них регистрационных бланков, с целью регистрации его по месту жительства в гостинице для всех паспортно-визовых органов страны является также обязанностью администратора службы приема. После этого гостю выдается вкладыш в паспорт о временной регистрации в гостинице.

В отделе приема расположена картотека с карточками гостей, на которых есть личная подпись гостя, которую сотрудники других отделов могут сверить в случае возникновения спорных счетов и т.д. А так же эти ячейки используются для корреспонденции гостей.

В картотеке содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт, с целью повышения качества обслуживания при повторном приезде гостя.

Как правило, в гостиницах используются специальные компьютерные программы, которые позволяют максимально упростить ведение учета свободных мест, расчеты и передачу всей необходимой информации и счетов внутри гостиницы, в том числе вести картотеку на всех гостей. Так, например, в гостинице «Holiday Inn Moscow Lesnaya» используют компьютерную систему «Opera», которая была создана на базе «Fidelio».

Многие гостиницы оснащены современной электронной системой ключевого хозяйства. Сотрудники службы приема и размещения при въезде гостя выдают ему карточку электронного ключа в специальном конвертике (ключнице), на котором указывается номер комнаты, чтобы в целях безопасности не указывать его на самом ключе.

3.3 Ориентация гостиницы Holiday Inn на сегмент туристского рынка

Один из основных законов маркетинга утверждает, что не существует единого рынка, рынок всегда состоит из отдельных сегментов, в каждом из которых находятся покупатели с определенными потребностями. Отсюда возникает задача приспособления каждого товара к тому или иному сегменту рынка. Все это, несомненно, относится к предприятиям, представляющим гостиничные услуги. Хотя процесс специализации отелей, приспособление их к различным сегментам туристского рынка еще далеки от завершения, тем не менее, уже сейчас можно утверждать, что эпоха универсальных отелей, рассчитанных на любого путешественника, уходит в прошлое. Все больше отелей специализируются на вполне определенных сегментах рынка.

Критерий сегментации:

1. По цели поездки клиента.

2. По значимости клиента для отеля.

3. По уровню обслуживания и доходности клиента.

Сегментация потребителей гостиничных услуг по цели поездки. Изначально клиентская база гостиницы складывается из того рыночного сегмента, на который рассчитана гостиница. Как известно, рыночные сегменты образуются по различным признакам. Для гостиничного бизнеса наиболее базисным сегментообразующим признаком является цель путешествия клиента. Так, если отель специализируется на бизнес-туризме, то он должен быть расположен в деловом центре города поблизости от важнейших государственных учреждений. В таком отеле обязательно должен быть бизнес-центр, предоставляющий клиентам отеля возможности пользования факсом, телексом, электронной почтой, ксероксом, международным телефоном, а также услуги переводчиков и даже стенографисток. В отеле должны быть помещения для проведения переговоров, а также обязательно организация проката автомобилей с водителем и без него. В структуре номерного фонда должна быть значительная доля одноместных номеров. В каждом номере обязательно должны быть рабочий стол с хорошим освещением и возможностью подключения компьютера, естественно, телефон с выходом в город, а также весьма желателен пресс для глажения брюк. Это, разумеется, в дополнение к обычному набору оборудования гостиничного номера. Поскольку бизнесмены в поездках обычно весьма напряженно работают, то отель должен предоставить им услуги для отдыха и рекреации. Поэтому в бизнес-отеле должны быть сауна, бассейн, тренажерный зал. Не следует забывать, что вечером многие бизнесмены желают получить хотя бы минимальный набор развлечений. Важным фактором бизнес-отеля является его престижность, поскольку по тому, в каком отеле остановился бизнесмен, его партнеры по переговорам судят о положении представляемой им фирмы. Поэтому бизнес-отель обычно имеет категорию четыре звезды. Правда, в последнее время на Западе в связи со снижением величины командировочных расходов фирмы предлагают своим командированным селиться в трехзвездных отелях.

При планировании доходов бизнес-отель должен учитывать специфику своих клиентов: они совершают частые поездки, но продолжительность их пребывания невелика, причем в пятницу такие клиенты обычно уезжают домой. Поэтому возникает проблема загрузки гостиницы в выходные дни. Клиенты, как правило, летают регулярными рейсами, поэтому отель должен позаботиться о подаче автомобиля к определенным часам. Поскольку эти клиенты оплачивают не сами, то эластичность гостиничных услуг по цене не велика.

Внутри группы бизнес-отелей можно выделить категорию конгресс-отелей. Эти отели часто располагаются за городом, в живописных местах. Из самого названия следует, что такой отель должен иметь зал для проведения конгрессов с оборудованием для синхронного перевода, следует также учитывать, что несколько десятков, или даже сотен участников конгресса одновременно направляются на заседание, одновременно возвращаются в свои номера, одновременно принимают пищу и одновременно отправляются на экскурсии. Поэтому конгресс-отель должен иметь скоростные лифты большой грузоподъемности, а еще лучше - эскалаторы, последние, естественно, возможны только в относительно малоэтажных зданиях. Обязательно наличие банкетного зала вмещающего всех участников конгресса. Желательно отелю иметь свой автобусный парк. Отель должен предусмотреть программу развлечений для лиц, сопровождающих участников конгресса (программа для дам) - конные прогулки, экскурсии и другие услуги, в то время, когда те, кого они сопровождают, заседают в зале.

Все это, естественно, требует дополнительных расходов. Однако они окупаются, так как доходы конгрессного туризма в среднем в два раза выше доходов от рекреационного туризма (для отелей одинакового уровня). Повышенная доходность конгресс-отелей привлекла внимание владельцев курортных отелей, которые в целях борьбы с сезонностью стали проводить конгрессы в несезон. Естественно, для этого потребовалось построить и оборудовать соответствующие помещения.

Возможна и более узкая сегментация, которая учитывает не только цель поездки клиента, но и, например, пол. В последнее время появился еще один весьма специфичный сегмент рынка гостиничных услуг - гостиницы, ориентирующиеся на деловых женщин. С точки зрения менеджмента отеля, это женщина, которая путешествует одна или с подругой, а не при мужчине. Поэтому вопрос безопасности приобретает особое значение. Для обеспечения безопасности женщинам может выделяться отдельный этаж. Обычно это последний этаж и лифт на него ходит только тогда, когда клиент вставляет ключ от своего номера на этом этаже в специальное гнездо в кабине лифта. При оборудовании гостиничного номера особое внимание уделяется оснащенности ванной комнаты: большое зеркало, множество полочек для косметики, хорошее освещение. Обязательны хорошие замки и цепочки на дверях (двери с глазком). К заезду клиента в номер подаются цветы, фрукты, шоколад.

Для сравнения гостиница, предназначенная для обслуживания туристов, приезжающих с познавательными целями, должна быть расположена ближе к историческому, культурному центру города, основным объектам показа. Эта гостиница может быть любой категории (здесь уже идет дальнейшее деление рынка на подсегменты по величине дохода клиента). Гостиница невысокого класса вполне может обойтись без сауны, бассейна, тренажерного зала. Номера, как правило, имеют либо две кровати, либо двуспальную кровать. Стол в номере необязателен - вполне можно обойтись узкой полочкой вдоль стены. Разумеется, не нужен бизнес-центр, но желательно иметь возможность организации экскурсий. Если гостиница намеревается обслуживать туристские группы, то нужно подумать о том, как быстро проводить процедуры заселения и выселения.

Отели, предназначенные для отдыха (курортные) - отличаются прежде всего увеличенной площадью номеров и обязательным балконом. Ценовая эластичность услуг весьма велика. Клиенты живут достаточно длительное время и требуют множества развлечений. Здесь происходит дальнейшее деление отелей на подсегменты рынка. Если отель рассчитан на молодежный возраст, то требуется широкий выбор спортивных, танцевальных и тому подобных развлечений. Для более пожилого контингента нужен набор санаторно-лечебных услуг. Если отель предназначен для отдыха с детьми, то обязательно наличие игровой комнаты и гувернеров-воспитателей, с которыми можно оставить ребенка на несколько часов. Номера в таких отелях часто имеют третью (более узкую) кровать для ребенка.

Все рекреационные отели имеют полномасштабную систему питания, обеспечивающую им постояльцев как минимум три раза в день, тогда как небольшие отели, предназначенные для познавательного туризма, вполне могут обойтись предоставлением своим клиентам только завтрака. В отелях для отдыха с детьми обеспечивается детское питание (отдельное меню, столы, стулья).

Пожалуй, в отдельный сегмент можно выделить отели для очень богатых путешественников. Эти отели образуют в Европе свою цепь, название которой можно перевести как «замковые» отели. Эти отели представляют собой переоборудованные под гостиницы средневековые замки и поместья старой дворянской знати. Они могут иметь свой парк, в котором постояльцы могут охотиться на фазанов, или свое озеро, по которому можно кататься на яхте. Бассейн может быть оборудован в средневековой крепостной башне, а отделанная мрамором ванная комната иметь площадь сорок квадратных метров. В ресторане такой гостиницы один стол обслуживает бригада из пяти человек. Естественно, что в отделке номеров и общественных помещений используют самые лучшие и дорогие материалы.

Основным сегментом рынка, на который направлена деятельность гостиницы «Holiday Inn Moscow Lesnaya» - это бизнес-туристы. Данное средство размещения обладает всеми необходимыми качествами для отеля этого направления. Гостиница расположена в деловой части города, вблизи от станции метро и главной улицы Москвы. Набор предоставляемых услуг соответствует запросам проживающих гостей:

- комфортабельные и тихие номера;

- ресторан и бар;

- круглосуточное обслуживание в номерах;

- бизнес- центр;

- тренажерный зал;

- и т.д.

Гостиница входит в одну из самых больших гостиничных цепей, это дает потенциальным потребителям основание полагать, что ее обслуживание соответствует международным стандартам качества.

3.4 Предложения по усовершенствованию функционирования гостиниц Holiday Inn, представленных на российском рынке

Рассмотрим деятельность одной из гостиниц Holiday Inn в Москве - «Holiday Inn Moscow Lesnaya». Данная гостиница функционирует уже 2 года с марта 2005 г. и постоянно совершенствует качество своего обслуживания, а также предоставляемых услуг. Но, тем не менее, можно внести ряд корректировок в ее деятельность, которые способствовали бы улучшению работы предприятия. Основания для таких рассуждений автор получил исходя из преддипломной практики, пройденной в данной гостинице и опыта работы на этом предприятии.

Успех работы гостиницы во многом зависит от аккуратной и слаженной работы коллектива. Для этого необходима стимуляция персонала, побуждающая его улучшить показатель своего труда. В гостинице «Holiday Inn Moscow Lesnaya» существует такой способ, как ежемесячный выбор наиболее старательного сотрудника с последующей выплатой премии. Но, как показывает практика, этот метод не очень эффективен. Опираясь на опыт других гостиничных предприятий можно внедрить в службе приема и размещения % с продаж номеров, в случае если гость приходит с улицы без бронирования (walk-in). Это повысило бы заполняемость гостиницы и продажу самых дорогих номеров и стимулировало бы работу персонала.

Специальная форма персонала должна быть удобной и элегантной. Сотрудники службы питания, хозяйственной службы и службы СПиР - лицо гостиницы, ведь именно с ними гость контактирует на протяжении всего проживания в гостинице. Они всегда должны выглядеть ухоженными и хорошо одетыми. Форма должна быть всегда по размеру ее владельцу. Материал должен быть натуральным, не синтетическим, а фасон соответствовать имиджу гостиницы.

Хорошим способом ускорить процесс поселения и выписки гостей было бы создание службы Guest Relations, которая облегчила бы работу службы приема и размещения, а также улучшила бы процесс обслуживания гостей. Вместе с этим ее внедрение открывает новые услуги для гостей.

Заключение

Решение поставленных задач в дипломной работе позволило сделать следующие выводы:

1. Развитие и широкое распространение международных гостиничных цепей обусловлено несоответствием между уровнем предоставляемых услуг клиентам и их запросам. К современным тенденциям, получившим развитие в последнее десятилетие относятся: глобализация и централизация управления в гостиничном бизнесе; рост, географическое расширение и развитие международных гостиничных цепей, интеграция гостиничных цепей с другими предприятиями индустрии туризма, увеличение участия других предприятий в гостиничном бизнесе путем концентрации и перемещения капитала, как из туризма, так и из других отраслей, четкое позиционирование гостиниц на рынке; гибридизация гостиничного продукта; классификация предложения гостиничного продукта гостиничными цепями; использование новых форм привлечения потребителей в гостиницу.

2. Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети на российской почве пока еще не стали массовым явлением, и даже международные гостиничные цепи пока представлены единичными примерами. В России пока не сложился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам. Эта ситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. Сейчас перед участниками российского гостиничного рынка как никогда остро встает вопрос: если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также - приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный? Сетевой продукт на российском рынке будет развиваться в ближайшее время в двух направлениях: создание национальных управляющих гостиничных компаний и брендов или участие в международных цепочках.

3. Рассмотрев концепцию международных гостиничных цепей, можно сделать вывод, что крупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности и целесообразности использования такой системы управления. В чем преимущества сетевого объединения? Сетевая организация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты.

4. Изучив деятельность гостиницы Holiday Inn, входящей во всемирно известную цепочку Inter Continental Hotel Group, можно сделать вывод, что гостиница соответствует международным нормам и стандартам качества предоставляемых услуг. Данное предприятие постоянно стремится к совершенствованию своего обслуживания и созданию наилучшей атмосферы для работы и отдыха своих гостей. Наряду с этим, можно внести несколько предложений, которые способствовали бы улучшению функционирования данной гостиницы. Таких, как:

- стимулирование персонала;

- создание комфортной и элегантной формы одежды для персонала гостиницы, а также соответствие ее фасона имиджу гостиницы;

- создание службы Guest Relations, которая облегчила бы работу службы приема и размещения, а также улучшила бы процесс обслуживания гостей. Вместе с этим ее внедрение открывает новые услуги для гостей, которые бы приносили дополнительный доход гостиничному предприятию.

Список использованных источников и литературы

1.Азар В. Мировые гостиничные цепи в последней четверти 20 века// TTG Russia Travel Trade Gazette. 2000.-№ 12/82

2.Барайс Г. Как вести себя в отеле М.: БММ, 2000.

3.Ван Дер Ваген Л. Гостиничный бизнес. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

4.Гостиничный и туристский бизнес: Учебник под редакцией Чудновского А.Д. М.: Экмос, 2000.

5.Европейский гостиничный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2002.

6.Ермилова Д.В. Характеристика зарубежных школ индустриального туризма и гостеприимства М.:РМАТ, 2000.

7.Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2000.

8.Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002.

9.Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник под редакцией Лесника А.Л. Том 1 М., 2002.

10.Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник под редакцией Лесника А.Л.Том 2 М., 2002.

11.Скованные одной цепью// Газета для путешественников. 2002.-№ 2(27)

12.Уокер Д. Введение в гостеприимство. М.: Юнити, 1999.

13.Филипповский Е.Е, Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2003.

14.Основы управления в индустрии гостеприимства. Роберт А. Браймс Москва 1995.

15.Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М.: Финансы и статистика, 2003.

16. http://www.ichotelsgroup.com

17. http://www.goldenkeys.narod.ru

Размещено на Allbest.ru