Иногд?а предприятие осо?знанно идет на сни?жение прибыли, напр?имер на пер?вом эт?апе освоени?я рынка, или? при выводе ?новых ви?дов про?дукции, или для по?ддержания о?бъемов прод?аж в пер?иод сезо?нного спада и т. п. ?

В данном случае пок?азател?и прибыли? и за?трат за?висят от ст?ратегии пр?едприятия (занят?ь определе?нную ?долю рынка)? или так?тики достижения конк?ретных целей (познак?омить потреби?теля с прод?укцией ко?мпани?и, увеличить ?(поддержать) продаж?и за счет применения? политики скидо?к).

Сокращая ма?ржинальную пр?ибыль (в ра?мках допуст?имых значе?ний, полученных рас?четным путем), ?предприятие должн?о хорошо предст?авлять э?ффект?ивнос?ть своей работы, з?нать реа?льный? размер про?изводственных ?затрат. Только? определи?в нижнюю границу ?потенциально?го снижения приб?ыли, компания ?будет ?в состояни?и контрол?ировать связанны?е с таким сн?ижением риски, кот?орые могут? губител?ьно сказ?аться на п?латежеспособности ?и фин?ансовой устойчив?ости ?предпри?ятия._

С? этой точки зр?ения показате?ль затрат стан?овится ?важнее? прибыли,? объема продаж и т. ?д. Действител?ьно, компания несет? расходы с мо?мента регистра?ции и ?до пол?ной ликвида?ции. При этом источ?ник финан?сировани?я затрат мож?ет быть разны?й (вклад ?собственников, заем?ные сред?ства, выручка, зара?ботанная ?прибыль), но? его ?отсутст?вие ос?танавливает деятельн?ость пре?дприят?ия и ведет к ба?нкротству.

2.3 Методы управление доходами

Методы управле?ния доходами (т?акже извес?тные ка?к управление прибыл?ью или цено?образо?вание в р?еальном времени) пр?едставляю?т собой оптимизацио?нную модель, осн?ованную на ?прогнозировании спро?са для рыночн?ых микросегменто?в.

Управление ?доходами - экономи?ческая техника, нац?еленная на? определение наилуч?шей ценовой полит?ики для оптимиза?ции дохода предприя?тия на основе ?опред?еления поведени?я спроса. Предприяти?я, на к?оторых? в первую оч?ередь применяетс?я этот метод, ?имеют ?следующие общие черты:

«скоропо?ртящи?еся запасы» (то е?сть услуг?и или? продукция, чья? стоимость о?бнуляется после? даты производс?тва; примером могу?т служ?ить в?се не?занятые места в? самолете или пуст?ующие номера в ?гостинице, кото?рые имею?т нулев?ую чис?тую стоимость; это? называется нулевы?м обор?отом фондов);

варьирующийся спр?ос и фи?ксирова?нные пр?оизводственные мощ?ности (сп?рос колеблется?, иногд?а выш?е, иногда ниже име?ющихся? мощностей; сам?и мощности ог?раничены);

продажи путем п?редварительн?ого бронирования? (продажа запасов ил?и производс?твенных? мощностей за ?некоторое? время д?о настоящей да?ты производства у?слуг);

сложна?я структура ценооб?разования (поск?ольку спрос и ?цена ги?бко изме?няется ?в соответств?ии с различн?ыми фактор?ами, практикуется д?ифференцирован?ное ценообразован?ие: при снижении ?цены дополнител?ьная прибыль ге?нерируется прив?лечением сегмент?а клие?нтов, наиболее чувст?вительных к изм?енению цен?ы; установление опре?делен?ных о?граничений н?а цены и квот пр?одаж по по?казателю сегмен?т/цена поможет ?ограничить сни?жение доли клиен?тов, чья чувствит?ельность к изме?нению цены наименьшая),

очень низкие? переменные затр?аты на един?ицу про?изводимой п?родукции? или услуг (?в зависи?мости ?от конкрет?ного сектора, ?этот показатель ко?леблется от 0 до 2?0% от всех за?трат).

Метод упр?авления ?доходами максимизиру?ет два ис?точника? доходов: о?бъем и ц?ена на единицу? производимых услуг?. _ Оптимизаци?я цены - основа ?метода управления до?ходами - менять цены? в зависимост?и от спрос?а.

Эффективная цена? - та цена, котора?я отвечает к?ак интересам? прода?вца, так и ин?тересам ?покупателя. К?огда ре?чь идет о? предприятии, уж?е работающем на ры?нке, для него ?не стоит задача? расчета цены,? его менеджмент ско?рее реш?ает вопрос?ы оптимизации цено?вой политик?и, повышен?ия доходо?в. Но каж?дая новая фирма неиз?бежно задается вопр?осом, какую ?же цену нужно уст?анавлив?ать. Расчетны?х методов известно ?немно?го. К? аналог?овым методам относя?тся мет?оды низ?ких и высоки?х цен.

Ме?тод низк?их цен предпол?агает, что предпри?ятие отслежив?ает цено?вую по?литику конкурентов и? опирается на нее п?ри выбо?ре своей стратегии ?выхода на рын?ок. При этом оно у?станавливает ц?ены ниже, че?м у конкурент?ов. Это?т метод действует в ?условиях эласт?ичного? спроса на товары и?ли услуги. Рынки ?с эластичным ?спросом от?личаются? тем, что даж?е небольшое изменени?е цен?ы вызывает сущ?ественное из?менение сп?роса. Если сп?рос эластич?ен, то, снизив ?цену, фирма с?умеет ?получить ?дополнитель?ный доход от у?величения обо?рота. Если сп?рос не эластичен, на?блюдается обратны?й процесс: снижен?ие це?ны ведет к ?падению общих доходо?в.

Метод высоких ц?ен - противоположн?ый предыдущему, ?он заклю?чается в устан?овлении более? высоких ?цен, чем у осн?овных конкуре?нтов. При этом реши?вшаяся на ?это фирма? в своей рекламной п?олитике ?неизмен?но подчеркивает ?свои экск?люзивные преим?ущества. А посколь?ку качество в ?представлени?и потребителя прочн?о ассоциируется с це?ной, т?о такая такт?ика имеет ша?нсы на? успех. В то ж?е время эт?а политика ?ограничена в примен?ении, так к?ак потребите?ль не ?всегда считает, чт?о высокие цены опра?вданы. Сравнивая зав?ышенные цены с пре?дложен?иями других фирм ана?логичного класса, кл?иент, скорее всег?о, предпочтет не? переп?лачивать.

Мето?д управл?ения доходами путем ?установки высоких ил?и низких цен мож?но назвать стихийны?м. Вр?яд ли его можно к?валифицирова?ть как эффективный: ?он не позволяет ?получить? максимальный дох?од, так как д?ейств?ует в ограни?ченных рамках. Те?м не менее,? этот метод - самый? распростране?нный: его? применяют абсолютн?о все участники? рынка.

Метод тариф?ных планов, по с?равнению? с ме?тодом выс?оких низких цен, п?редставляет собой? более совершенный м?еханизм управле?ния дохода?ми. Можно сказать, ч?то умение предл?ожить один и то?т же продукт различ?ным кли?ентским груп?пам по раз?личной цене явл?яется основным п?ринципом мет?ода. Если фирма? применяет н?есколько тарифны?х планов, охватываю?щих параллельно? большое число к?лиентских ?категорий?, - э?то дает ей ?возмож?ность совер?шить больш?ее количеств?о про?даж по разным цен?ам, и, с?оответ?ственно, получить ?больший со?вокуп?ный доход. Кажды?й тарифный план пред?полага?ет не только ?собственные условия? применени?я, но и четко?е предназнач?ение для опре?деленной клиент?ской группы. Выработ?ке та?рифного плана? предшествует проц?есс с?егментаци?и клиентской ?базы - этот при?ем использует бо?льшинство уч?астников рынка.

?Кроме указанных ?техник к м?етодам упра?вления доходам?и также относят?ся группо?вое квотиро?вание и оптимизац?ия групп.

В финанс?овом в?ыражении пр?именение ме?тода управле?ния доходами имеет с?ледующий? результат: при ?неизменны?х окружающих? условия?х систематическ?ое испол?ьзован?ие метода управления? доход?ами может повысить ?оборот в среднем ?на 7%, что мо?жет вызвать очень ?существенное увел?ичени?е объема доход?ов.

2.4 Методы управления расходами

Управление затратами в с?очетании с контрол?ем цен и? объемов продаж п?озволяет достич?ь больш?его эффекта, ?чем управление ценам?и и объемами пр?одаж при прост?ом контроле затрат. ?А в условиях огра?ничен?ного сп?роса или вы?сококонкур?ентного рынка вопрос? управления з?атратами становитс?я жизненно в?ажным.

Практич?ески все рук?оводите?ли пред?приятий использую?т какую-ни?будь «особен?ную» сис?тему у?правления затратами ?(СУЗ), дающую некий ?результат. Но ?мало кто може?т чет?ко сказать, из каки?х элементов ?состоит э?та систем?а, как ра?ботает, а глав?ное, как ?она с?вязана с показател?ями прибыли ?и рентабельности кон?кретной ко?мпании. Чаще вс?его под СУЗ на пред?приятии п?одраз?умевают кон?троль всех расх?одов и максим?альное их ограничени?е.

Управл?ять конкретными? затратами? напрямую затрудните?льно, так ?как пр?осчит?ать все по?следствия? измен?ений (особенно? если речь? идет о расхода?х крупно?й организации) зачас?тую бывает ?сложно. ?Этот процесс прот?екает гораздо? эффективнее, ко?гда в ка?честве объекта управ?ления выступает ?комплексна?я система, в кот?орой учтен?ы все? взаимос?вязи, о?пределяемые сп?ецифико?й деятельно?сти п?редприятия. Прави?ла функционир?овани?я СУЗ и ?состав? ее элементов завися?т от правильной форм?улировки? цели?, которая опре?деляе?тся через поним?ание управлен?ия затр?атами как? отде?льной бизнес-?функции.

?Предприятие сталкива?ется с п?роблемами привязк?и понесенных зат?рат к конкретному из?делию (у?слуге); скрытых ?(неявных)? расходов; ?перенес?ения инвестиционных? изде?ржек на проду?кцию и т. п. Данные? вопросы ре?шаются пу?тем разработки пр?инципов ка?лькулирования с?ебестоимос?ти продукции и? построения? продуманно?й системы вн?утреннего? контроля.

Второй э?тап процесса управле?ния затр?атами выражен свя?зан с опреде?лением структуры и ?суммы затрат с у?четом? огра?ниченных фина?нсовых во?зможн?остей. Эффективны?м реше?нием чаще всего яв?ляется применение ?научной организ?ации тр?уда и обосно?ванны?х подходов к нор?мированию (разра?ботанных с ?использовани?ем методик анализа? затрат).

?На третьем э?тапе управления затр?атами следует? определи?ть отве?тственных со?трудников за расход?ы. Реш?ение данной пр?облемы лежит в? сфере? контроля ключевых? точек бизн?ес-проц?есса производства?. Грамотное опи?сание мест возникно?вения за?трат (М?ВЗ) и назнач?ение уполномоч?енных лиц, облада?ющих достаточным?и знаниями, позв?олит, исключив факт?ор «перераспределе?ния» о?тветственности?, корректно оценива?ть работу о?тдельных сотрудник?ов и целых подраз?делений.

Традицион?ная система контро?ля основа?на на целевых п?оказателях по? объемам затрат: ?при достижен?ии заданны?х значений сотру?дника (отдел)? поощряют, при? отклонении ?-- штрафуют.? Это приводит к ?тому, что вмес?то производства ?необходимого количес?тва продук?ции с оптимальным у?ровнем затрат и гиб?кого реагиров?ания на потреб?ности рынка по?дразделени?я стремятся любо?й ценой уложить?ся в установле?нные фи?нансовые рамки?.

Серьезная прораб?отка вопроса о?б участии п?ерсонала в распредел?ении ре?зультата?, полученного ?от оптимизац?ии расходов, в?стречается крайне р?едко. Поэт?ому, внедрив подобн?ую СУЗ, рук?оводитель спус?тя некоторое врем?я сталкивается? с тем, что без его? личного участия? не реша?ется ни один вопро?с, а пр?едприятие «лихо?радит», не?смотря на же?сткие бюджетн?ые рамки и ?выполнение? плана по з?атратам.?

Ита?к, основная ?цель построе?ния СУЗ? не св?одится к огранич?ению ?и контролю ра?сходо?в -- он?а заключается в опт?имизации? затрат дл?я получения пр?едприятием зада?нного результата.

Эта задача и определяет осн?овные блоки системы:

формализация стратегии и целей предприятия;

описание организационно-функциональной структуры;

классификатор затрат, основанный на формализованных принципах;

нормативная документация (анализ потребительских качеств, стоимости и целевой аудитории), стандарты бизнес-процессов и т. д.;

методики калькулирования себестоимости продукции;

принципы научного нормирования затрат;

учет и анализ расходования средств;

мотивация (система поощрений и наказаний);

регламент работы, планы мероприятий по оптимизации затрат, увязанные с другими бизнес-функциями предприятия.

Связать данные эле?менты ?в единое? целое можно опре?делив? принципы их ?взаимоде?йствия и написав ре?гламент фун?кционирования СУЗ.?

Таким ?образом, пе?рвоначаль?ная задача ?контроля и ограниче?ния затрат о?казалась ве?рхушкой айсбе?рга, скрывающей? пласт про?блем, связанны?х с повышением эфф?ективности ?предприя?тия через управле?ние затратами.

У?спешное решение зад?ачи зависит от? того, ос?ознает ли руководств?о предприятия нео?бходимость пе?рехода ?от «контроля? и урезан?ия» к внедрению на?учного метода обо?снования? требу?емого уровня за?трат.

К?ачество выполнени?я основных? бизн?ес-функций определ?яет положение компан?ии на рынке и ее фин?ансовую ?устойчиво?сть. Каж?дая бизнес?-функция генериру?ет определенную сумм?у затрат, связанн?ых или не связанных ?с про?дуктом. В результате? осуществления п?роизводственной де?ятельности продукт ?приобрета?ет некую? ценность? (доба?вленную ст?оимость) д?ля потр?ебителя (рынка) в на?стоящем или буд?ущем. Любая СУЗ отта?лкивается от описани?я и анализа к?ачеств продукта.? Данное описание? должно учитывать ?жизненный цикл ?продукта, п?отребности в ег?о замене и модерни?зации. Поэтому не?обход?имо рассматрив?ать не тол?ько существу?ющие потребител?ьские ка?чества, но ?и те, что, в?озможно, о?кажутся ?востребо?ваны ?в буд?ущем. Все сво?йства продукта долж?ны быть оце?нены с точк?и зре?ния необходимых дл?я его выпуска з?атрат. Составленное ?таким образом? описание явля?ется базой дл?я применения самых с?овременных методик ?управления.

Опреде?лив потребительские? качества п?родукта, ?можно п?ереходит?ь к описанию и? анализу бизнес-про?цессов, непосредс?твенно? связанных с произво?дственным циклом.

?Основные ф?ункции предприя?тия образуют цепочк?у, начинающуюс?я с разр?аботки и зака?нчивающуюся послепр?одажным обслужи?ванием прод?укта. Для ее о?писания? введен термин «ц?епочка ценност?ей». Как прав?ило, он?а включает следую?щие процессы:? исследования и ра?звитие; разработк?у продуктов и ?технологий; про?изводство;? маркети?нг; сбыт; посл?епродажное обсл?уживание. По?строение СУЗ долж?но учитыват?ь данную цепочку ц?енност?ей. При эт?ом все расходы ?предприятия ?по МВЗ рассма?триваются в? пяти аспектах:

ожидания потребителя (целевой аудитории);

экономические возможности предприятия (качество, производительность труда, затраты по операциям, размер потерь);

нужды развития (жизн?енный цикл продукции?, план ра?зработок, ?собственн?ые возможности ?по созданию и? усовершенствовани?ю);

соста?в цепочки ценно?стей для пр?одукта с точ?ки зрения м?акроэ?коном?ики и мес?то предприя?тия в цепи? поставок;

потребности управле?ния процессами? и непроизводи?тельные (вы?нужденные) расхо?ды.

Рассмотр?ение за?трат целесо?образно ?производить в поэле?ментной? разбивке: таким? образом легче раз?рабатывать план? мероприятий? по оптими?зации расходов.? Детализация? элементов зат?рат в данном случа?е определяется п?отребностями и во?зможностя?ми пре?дприятия?. Минимальный на?бор компоненто?в, не противоречащи?й существующим ?нормат?ивным докуме?нтам, включает:

материальные затраты;

расходы на персонал (заработная плата);

издержки, связанные с оплатой услуг сторонних поставщиков.

Начальным этапо?м построения СУЗ яв?ляется ?комплексное ?изучение т?екуще?го состоя?ния предприятия. ?Сначала рассматр?иваются и?здержки, непосредс?твенно опреде?ляющие стоимост?ь выведенны?х на рынок проду?ктов. ?Для анализа и? разработки планов? в обяза?тельном порядке? должен? испо?льзова?ться ?метод начи?сления, основан?ный на описан?ии продукта. Эт?о позволит в да?льнейшем избежать р?аспространенны?х ошибок, с?вязанных с забл?уждением, сог?ласно которому контр?оль над ра?сходуемыми денеж?ными с?редствами равноси?лен контро?лю на?д самими з?атратами. Для? оценки реальн?ой суммы издержек в? любом случае необх?одимо отслеживать з?атраты в н?езавершенно?м производств?е, об?ъемы с?кладских запасов ?и сумму кредиторс?кой задолженнос?ти. Описание продук?та позволяет спрог?нозировать размер ?затра?т и установить ана?литические параметр?ы для ко?нтроля за фак?тическим уровнем про?изводственных р?асходов.

Затем определ?яются сумма ?и состав обще?производственных з?атрат. В кр?аткосрочной перс?пективе? они м?огут быть сок?ращены? без ущер?ба для текущей? деятельности пре?дприятия, однак?о основан?иями для этог?о должны с?лужить толь?ко серьез?ные проблем?ы с платежеспособ?ностью.

В ?последнюю очеред?ь, как ?правило, расс?матриваются? сумма и состав затр?ат, связанн?ых с по?требностями управлен?ия процессами и? непроизводительн?ыми (вынужденными) ?расходами. Данный ви?д издержек с?ложнее всего нор?мировать, но именно ?они представл?яют собой? основной р?езерв? для со?кращени?я затрат.

На основ?е всесто?роннего анализа ?выстраи?вается СУЗ в сос?таве вышепе?речисленных бло?ков. ?Она выступ?ает в ка?честве ?объекта, позволяя уп?равлять расх?одами ко?мплексно, а не м?етодом вы?борочного воздейст?вия с ?неясн?ыми результатам?и. Пре?небрегая прове?дением? комплексного анализ?а влия?ния расх?одов на разл?ичные асп?екты де?ятельности ?предприятия, можно ?принят?ь непра?вильное решение о н?еобходи?мом раз?мере затрат.

2.5 Бюджетирование как основа управления доходами и расходами

Бюджет - это ?набор ?взаимосвязанных? план?ов, выраженных в ?финансовых и/или н?атуральных показ?ателях, для пре?дприятия в? целом или его по?дразделения (?бюджетной единицы) н?а опреде?ленный промежуток? времени. Основно?й целью сис?темы бюджети?рования является э?ффективная орг?анизация пр?оцесс?а управ?ления де?ятельност?ью предприятия и ег?о структурных? подразделений п?осредством планир?ования, контроля? статьей доходо?в и рас?ходов ?и анализа финансово-?экономических пок?азателей.

Зада?чами системы бюдж?етирован?ия явля?ются:

1) Планирование (по?средством? определенных, за?ранее у?твержден?ных процед?ур, система бюджети?рован?ия позволяет пла?нировать деятельн?ость предприя?тия в рамках гориз?онта ?бюдже?тировани?я);

2) Координация (сис?тема бюджетировани?я консол?идирует бюдж?еты струк?турных еди?ниц в бюджет предпр?иятия, и к?оордини?рует оперативную дея?тельность предприят?ия);

3) Автори?зация (сис?тема бюджетирова?ния наделяет р?уководителей? структу?рных единиц, подраз?делений и руков?одите?лей апп?арата ?управления ?предприятия, а та?к же определенных ?руководи?телей пр?авами и об?язаннос?тями, котор?ые позв?оляют им о?существлять? руков?одство процессом с?оставления и утверж?дения бюджетов? предприятия);

4) Оценка деятельн?ости ?(система бюджетиров?ания, на основа?нии результатов вы?полнения б?юджета, определяет ?базу для? оценки эффективно?сти деятельности ру?ководителей п?редприяти?я);

5) Мотивация (сист?ема бюджетиро?вания?, посредством вовле?чения большего ?количества сотрудни?ков п?редприятия? в процесс планиро?вания ?и контроля?, позво?ляет п?овысить их заинтерес?ованность? в результата?х своего? труда и? резул?ьтатах ?финансово-хозя?йственной деятельнос?ти предп?риятия);

6) Анализ исполнения и? контроль (анал?из испол?нения в рамках ?системы бюджетирова?ния осуществ?ляется? посредством ?сравнения плани?руемых ?и фактич?еских показател?ей, а т?акже путе?м нормиро?вания показателе?й; контроль предпол?агает комплекс ?процедур, обес?печивающ?их четкое и эффек?тивное оперативно?е вып?олнение бюджета).

Субъектами с?истемы? бюджетиро?вания считаются все? участники процес?са бюджетиро?вания, то есть ?все те структурные ?единицы, ?которые так ?или иначе за?дейст?вованы хот?я бы в о?дном из этапо?в или процедур систе?мы бюджети?рования. Система бю?джетирования? предполагает д?ве групп?ы парамет?ров (по отношению к ?предприятию):

внешние параметры ?(горизонт бюдже?тирования, бюджетный? план счетов?, базовая в?алюта п?ланирования?, интервал от?четности?, стандартные анали?тические и отчетные ?формы и т.д.);

внутренние п?араметры (параме?тры, оп?ределяемые Бюджет?но-инвестиционны?м коми?тетом предприя?тия).

Систем?а бюджет?ирования предпр?иятия основы?вается н?а следующих ?основных п?ринципах:

принцип планиров?ания т?рех форм ?отчетност?и («Отче?т о прибылях и уб?ытках», «Отчет о дви?жении денежных сре?дств», «Баланс»);

макро пла?нирование по п?ринципу «сверху вниз?» (данный принцип? подразумева?ет начало про?цесса ?ежегодного пл?анирования с централ?изованного утвержд?ения ос?новных показателе?й деятел?ьности п?редприятия);

принцип? распределения? ответственности? (система бюд?жетирования пр?едполагает матри?чную структуру? распределе?ния ответствен?ности)?;

принцип ко?нсолидации;

принцип учета и перераспределения расходов и доходов;

принцип н?ормирования (нормир?ование явля?ется одним? из важнейших инстру?ментов планир?ования и контрол?я доходов и расхо?дов структурн?ых единиц);

принцип взаимозач?етов с потребит?елями и поставщиками?;

принцип финансирования;

принцип разделения р?асходов на ремо?нт на операционну?ю и инвестиционн?ую со?ставляю?щие;

принцип безубыточ?ности бюджетных е?диниц.

Начальное звено в б?юджетном уп?равлении - бюджет? доходов? и расходов. В оп?еративном уч?ете бюджет ден?ежных с?редств при тех? же организационн?ых и методологичес?ких пр?облемах его форм?ировани?я, об?ъемах обрабо?тки первичных докуме?нтов является малоин?формативны?м. В то же вре?мя внедрение т?ехнологии бюдж?етирования дохо?дов и расходов по?зволит ?поставить п?од контроль не т?олько при?быль предприяти?я, но и финансовые п?отоки?. В зависимо?сти от приори?тетов ана?литической дет?ализации мо?гут бы?ть подвергнуты? отдельные статьи? доходов и расх?одов путем ?выделен?ия их в самостоятел?ьные и?ли со?ставляющие б?юджеты.

Не мен?ее важен и вы?бор периода ?планирования?. В современных эк?ономических услови?ях разрабо?тка бюджета н?а год и более пробле?матич?на. А план?ирование на месяц су?жает стратегически?й прост?ор управления, особе?нно в произ?водстве продукци?и с длительн?ым технологическим ц?иклом. ?Оптимальным пери?одом ?планирования ?представляется к?вартал.

Пр?актическая реа?лизация ?технологии бюджети?рования п?озволяет с?оздать стратегии ?системного упра?вления в плани?руемом период?е; определи?ть рациональные пут?и для? достижения п?оставле?нных целей; обе?спечить ?необх?одимой информац?ией высш?ее звено? управления для пр?инятия ?оперативных ?решений; объективн?о оцен?ивать работу ?персонала.

Бюджет? предприятия позв?оляет? управлять доходами ?и расх?одами, так как:

- можно контро?лировать пла?новые и фактиче?ские доходы и ра?сходы (по статьям, ?элементам затрат) ?по под?разделен?иям, периодам; При э?том уста?навливаются причина ?отклонений,? виновник, спо?собы устранения от?клонени?й, меры воз?действия? и т.п.;

- бюджет позволяет спр?огнозирова?ть состоя?ние пр?едприятия ?на определенный ?период времени;

- есть возможност?ь планировать и кон?тролировать ?денежные пото?ки в ежед?невно?м режиме через со?ставление платежно?го календаря?, определя?ть кассовые разр?ывы;

- можно оц?енива?ть финансовое ?состояние (?через бал?анс), рентаб?ельность предпри?ятия (че?рез бюджет до?ходов и ра?сходов), платежес?пособно?сть (через бю?джет движения денежн?ых средств);

- можно анализир?овать доходы и ра?сходы за лю?бые сопоста?вимые периоды в?ремени;

- используя ме?ханизм «чт?о если» можн?о определит?ь влияние одних ф?инансо?вых пока?зателей на друг?ие; составлять? неско?лько в?ариантов бюджето?в;

- можно получать бюд?жеты по под?разде?лениям ?(центрам финанс?овой отве?тственности), консо?лидированные? бюджеты;

- можно опре?делять плановую и ?факти?ческую точку бе?зубыточности; связ?ывать ?функциональные бюд?жеты ?со стоимостным?и;

- можно ?детализ?ировать общие финан?совые це?ли предприятия д?о подраз?делений.

ГЛАВА 3.УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ И РАСХОДАМИ В КОНСУЛЬТАЦИОННОМ БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ООО «ИНТЕЛЛЕКТ-РЕСУРС»

3.1 Особенности учета доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Активное раз?витие в Ро?ссии консу?льтационного биз?неса, поя?вление крупны?х отече?ственных ау?диторских, консульт?ационных и юридичес?ких компаний с бо?льшим штатом специ?алистов, сотнями кл?иентов в различных ?отраслях эконом?ики позволя?ет говорить о том, ч?то консалтинговый р?ынок уж?е достаточно сложил?ся, имеет свои усло?вия ф?ункционирования и ?задачи.

ОО?О «Интеллект-Р?есурс» работае?т на рынке кон?сультационных услуг? с 2004 г. Осно?вные виды услуг: кон?сультации по? бухгал?терскому ?учету, про?граммном?у обеспечению, та?моженному оформле?нию. В компании? применяется Упр?ощенн?ая систе?ма налогооб?ложения «Доходы».

?Бухга?лтерский учет? в ООО «Интеллект-Р?есурс», как и? во многих консул?ьтационных? компаниях,? отлич?ается относительной ?просто?той: не?т запасов сырья и м?атериалов; н?ет пр?оизводственных ли?ний, вы?пускающих бо?льшую номенклат?уру продукции; не ос?уществляется капита?льное строительст?во; отсутству?ет учет г?отовой прод?укции и то?варов. Т?ем не менее?, кажущаяся про?стота учета - лиш?ь первонача?льное впечат?ление; в дей?ствительности же ?для того, чтоб?ы оперативно по?лучать? разн?остороннюю? информац?ию, на? осно?вании которой б?удут принимат?ься различны?е управленч?еские ?решения, не?обходима систем?а учета, прежде? всег?о аналитического, ?управленческого.?

Рабочее вре?мя сотрудников? - главный ресурс ко?нсультационн?ой компани?и и умение ?им эф?фективн?о управ?лять может являться ?конкурентным преиму?ществом, ?способо?м сни?жения себестои?мости услуг. Со?ответственно, о?сновной ед?иницей из?мерения «продукции»? конс?ультационных? компаний явл?яется человеко-?час работы специал?иста.

С?тоимость ?консультации зав?исит, прежде? всего, от сложно?сти п?рораба?тываемого вопроса, а? также от квалифик?ации конс?ультир?ующего специалиста.? Сложност?ь влияет на количес?тво затра?чиваемого на про?работку? вопроса вр?емени, а квалификац?ия напр?ямую влияет на ве?личину почасовой с?тавки спец?иалиста. ?Например, стоимос?ть консул?ьтации? по оп?ределению к?одов Това?рной номенклат?уры внеш?неэкономической? деятель?ности для каждого на?именования груза буд?ет больше стоимос?ти консультации ?по про?грамме «1С:Пред?приятие»: во-перв?ых, времени на подг?отовку ответа по пер?вому ?вопросу уйдет зн?ачитель?но больше?, а во-вторых, на ег?о решение, ве?роятнее всего, потр?ебуется? специалист высокой? квалификации, с?тоимость работы к?оторого н?амного дор?оже.

?На качество консульт?ационных у?слуг влия?ет также к?оличеств?о времени, ?котор?ое специалисты компа?нии тратят на участ?ие в ?тематич?еских семинарах и к?онференц?иях, на ознакомление? с но?выми нормативными? документами и ?с практикой их пр?именения, на изу?чение опыта друг?их консу?льтационн?ых компаний, ?на работу с?о спе?циальными пер?иодическим?и изданиями, то е?сть фактически ?- на постоянно?е повышение? своей квалифи?кации. Ч?ем больше? времени зан?имают эти? мероприятия?, тем выше? профессиональный ?уровень конс?ультанто?в, следователь?но, вы?ше кач?ество услуг. В то? же время можно це?лыми днями зани?маться с?амоподгот?овкой,? но п?ри эт?ом не зани?маться практ?ической работой с? клиент?ами. Необходимо? найти оптимальн?ое соотношени?е всех видов работ?, чтобы, наприме?р, самоподгот?овка ?не шла в ущерб р?аботе с клиентам?и или наоборот?.

Для этого надо и?меть п?редставлени?е, сколько в ?отчетном ?периоде было от?работано человеко-?часов, зна?ть структуру рабо?чего вре?мени (работа на к?лиента, самоподгот?овка, ?внутрифирмен?ная работа и т?.п.), сколько ?было выставлено часо?в на клиентов и ?оплачено ими, ка?кова себестоимость ?человеко-ча?са работы? соответствую?щего специа?листа и т.д.? Имея подобную ин?формацию, ?можно д?елать выводы об ?эффективности того и?ли иного с?отрудника (отдела, п?одразделени?я, бизнеса в це?лом), сост?авлять? прогнозы, плани?ровать загрузку пе?рсонала, денежн?ые потоки.

Учет вре?мени сотр?удников ?целесообра?зно орг?анизовать в специал?ьной ?программе, ?в которую сотрудники? ежедневно буд?ут вносить данн?ые о проделанной? ими в течение дня? работе. В настоящ?ее врем?я такие про?граммы, к?ак росси?йские, так и з?арубежные, уже до?статочно широко? представлены на наш?ем рынке. Сущес?твуют также специ?альны?е перв?ичные учетные доку?менты, отраж?ающие сп?ецифику учета. На?пример, это ?могут быть? листки учета рабоче?го времени (в ?случа?е, если информация? в программу вводит?ся не каждым ?специали?стом, а одни?м сотрудником на о?сновании заполненны?х консультантам?и листков уче?та), ведомо?сти структуры р?абочего? времен?и, расчет дополните?льных вознагражден?ий кон?сультант?ам по ит?огам месяц?а (кварт?ала, сезона, года)? и т.д. При?мер у?чета рабочего в?ремени ?сотру?дника приведен в Таблице 3.1.

Таблица 3.1

Учет рабочего времени консультанта (на примере ООО «Символ» и ООО «Консул»)

Клиент / (вид работ)	Время, час.	Ставка в час, руб.	Сумма, руб.	Информация о работе
ООО «Символ»	2	500	1 000	Консультирование по бухучету
ООО «Консул»	2	450	900	Консультирование по программе «1С»
Внутрифирменная работа	2	-	-	Подготовка типового проекта договора
Время самоподготовки	2	-	-	Изучение нормативных документов
ИТОГО:	8	-	1 900

На основании такой информации, собранной со всех консультантов в течение определенного периода времени, можно будет:

выставлять счета клиентам за выполненные для него работы;

рассчитывать заработную плату консультантов с учетом фактически отработанного времени;

проводить анализ структуры рабочего времени консультантов, их эффективности и т.д.

3.2 Анализ финансовых результатов ООО «Интеллект-Ресурс»

Для анализа финансовых результатов предприятия составим таблицу 3.2. Для этого используем данные Приложения 4.

Таблица 3.2

Анализ финансовых результатов деятельности

№	Наименование показателя	Способ расчета	2007г.	2008г.	Изменение за год
1	Исходные данные для расчета коэффициентов (тыс.руб.)
1.1	Выручка от реализации товаров	10	144 747,00	186 580,00	41 833,00
1.2	Себестоимость (полная)	020+030+040	118 124,00	153 762,00	35 638,00
1.3	Средняя стоимость собственного капитала	490н+490к/2	18 089,45	24 345,30	6 255,85
1.4	Средняя стоимость кредиторской задолженности	620н+620к/2	46 385,90	44 210,10	-2 175,80
1.5	Прибыль до налогообложения (балансовая)	140	33 063,00	27 960,00	-5 103,00
2	Расчет коэффициентов деловой активности
2.1	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, разы	1.1/1.3	2,37	2,85	0,47
2.2	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1.1/1.3.2	26,86	24,03	-2,83
2.3	Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни	365/2.5	13,59	15,19	1,60
2.4	Коэффициент оборачиваемости денежных средств, разы	1.1/1.3.3	21,72	26,30	4,58
2.5	Продолжительность одного оборота денежных средств, дни	365/2.7	16,80	13,88	-2,93
2.6	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, разы	1.1/1.5	3,12	4,22	1,10
2.6	Продолжительность одного оборота кредиторской задолженности, дни	365/2.9	116,97	86,49	-30,48
2.8	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, разы	1.1/1.4	8,00	7,66	-0,34
2.9	Продолжительность одного оборота собственного капитала, дни	1.4/(1.1/365)	45,62	47,63	2,01

Анализ показывает, ?что в финансовых ?результ?атах предприятия? произошли п?оложительные и?зменения:? выросла чист?ая прибыль, т?емп роста выр?учки от реализации ?выше темпа роста себ?естоимости проду?кции, но ниже ?темпа роста комме?рческих ра?сходов. Отрицате?льным момент?ом яв?ляется то?, что пр?оизош?ло со?кращение пр?очих р?асходов пр?и одновременном р?осте проч?их расходов.

Проведем также анализ показателей рентабельности предприятия.

Таблица 3.9

Анализ показателей рентабельности предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчета	2007г.	2008г.	Изменение
1	Исходные данные для расчета показателей рентабельности (тыс. руб.)
1.1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	10	144747	186580	41833
1.2	Полная себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020+030+040	98250	126300	28050
1.3	Прибыль (убыток) от продаж	50	26623	32818	6195
1.4	Чистая прибыль	190	21250	24480	3230
1.5	Средняя стоимость активов	(300н+300к)/2	65829,4	71650,35	5820,95
1.6	Средняя величина собственного капитала	(490н+490к)/2	18 089,45	24 345,30	6 255,85
2	Показатели рентабельности (%)
2.1	Рентабельность продаж	1.3/1.1*100	18,39%	17,59%	-0,80%
2.2	Рентабельность издержек	1.3/1.2*100	27,10%	25,98%	-1,11%
2.3	Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	1.4/1.5*100	32,28%	34,17%	1,89%
2.4	Рентабельность собственного капитала	1.4/1.6*100	117,47%	100,55%	-16,92%

Анализ показал? отрицательную д?инамику показател?ей рентабельнос?ти предприятия,? что г?оворит о снижении? эффективност?и использования пр?ибыли предпр?иятия.

Предп?риятию не?обходимо ак?тивизировать рабо?ту по сокращению ?уровня коммерчес?ких и? прочи?х расходов, ?искать д?ополнит?ельные п?ути получения п?рибыли.

3.3 Анализ структуры доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Проведем дал?ее ана?лиз структуры д?оходов и расход?ов ОО?О «Интеллект-Ресур?с» за январь 200?9 г.

Доходы ООО? «Инте?ллект-Ресур?с» складываются из? неск?ольких видов:

консультации по бухгалтерскому учету;

консультации по программному обеспечению «1С», «Гарант» и др.;

консультации по таможенному оформлению.

Распределение? доходов по видам? деяте?льности по данным ?отчетности за январь 2008 г. представлено в Таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ структуры доходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Вид дохода	Сумма, тыс. руб.	Доля от общей суммы доходов, %
Консультации по бухгалтерскому учету	1 698,4	28 %
Консультации по программному обеспечению	673,6	11 %
Консультации по таможенному оформлению	3 711,0	61 %
ИТОГО	6 083,0	100 %

Расходы ООО «Интеллект-Ресурс» складывается из следующих основных составляющих:

Условно-постоянные расходы:

аренда офиса;

расходы по содержанию офиса (оплата коммунальных услуг, уборка и охрана помещений);

амортизация (компьютеры, офисная техника);

пополнение и обновление различных баз данных (базы нормативных документов, «1С», «Гарант», «ВЭД-Инфо» и др.).

Условно-переменные расходы:

заработная плата с начислениями; различного рода премии и дополнительные выплаты;

услуги связи и Интернет;

реклама;

расходы на обучение и повышение квалификации;

командировки;

расходы на внутрикорпоративные мероприятия;

прочие расходы, включая канцелярские.

Структура расходов ООО «Интеллект-Ресурс» по данным отчетности за 2007-2008 г. представлена в Табл. 3.3.

Таблица 3.3

Анализ структуры расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

№ п/п	Статья расхода	Сумма, тыс. руб.	Изменение
		2007 г.	2008 г.	тыс. руб.	%
1.	Условно-постоянные расходы
1.1.	Аренда офиса	229	286	57	125%
1.2.	Расходы по содержанию офиса	166,5	225	59	135%
1.3.	Амортизация	91,9	148	56	161%
1.4.	Пополнение баз данных	127,8	158	30	123%
1.5	Прочее	331,6	461	129	139%
	Итого условно-постоянные расходы:	946,80	1277,81	331,01	135%
2.	Условно-переменные расходы
2.1.	Зарплата с начислениями,	3 360,00	5419	2059	161%
	в том числе АУП и обслуживающего персонала	660	1082	422	164%
2.2.	Связь	118,9	135	17	114%
2.3.	Обучение	126,2	175	49	139%
2.4.	Командировки	37,4	51	13	135%
2.5.	Внутрикорпоративные мероприятия	38,9	63	24	161%
2.6.	Прочее	687,8	860	172	125%
	Итого условно-переменные расходы	4 369,20	6 703,09	2334	153%
	Расходы всего	5 316,00	7 980,90	2665	150%

Таким образом, можн?о отметить, что при? росте выручки от ?реализа?ции на 29%, ?условно-постоя?нные рас?ходы выросли? на 35%, а усл?овно-п?ереме?нные - н?а 50%?, что? является отрицате?льным моментом в ?деятельности п?редприят?ия и снижении эф?фективно?сти его работ?ы.

Проведем да?лее расчет себестоим?ости и це?ны продажи услу?г ООО «Интелл?ект-Ре?сурс».

3.4 Расчет себестоимости и цены продажи услуг ООО «Интеллект-Ресурс»

Количество сотр?удник?ов ООО «Интеллект-Р?есурс» - 20 челов?ек, из ни?х 15 - консультанты?, 3 - обслужива?ющий персонал и? 2 - аппарат управл?ения (с?оотношение ?профес?сионалов? к аппарату упра?вления и к обслуж?ивающему персон?алу в про?порции 3:1 на?иболее опти?мальн?о и, как правило,? чаще всег?о встре?чается на пра?ктике).

Средняя? заработная плата? (доход) с на?числениями в?о внебюджетные ?фонды одного? работа?ющего в к?омпании (здесь? и далее ?все стоим?остные б?азовые ?показатели по?казаны в расчет?е на месяц) - 14 тыс?. руб., в? т.ч. консу?льтанты - 15 тыс. ?руб., о?бслуживающий перс?онал - 5 тыс.? руб., апп?арат уп?равления - 20 ?тыс. руб.?

Всего фонд ?заработ?ной платы с начис?лениями сос?тавляе?т 280 тыс. р?уб.

Сред?нее ко?личество человеко-ча?сов за ?месяц составл?яет (из р?асхода 160 рабочих часов в среднем ежемесячно):

15 человек х 160 часов = 2400 чел./часов.

Среднемесячная величина расходов - 5316000 руб. /12 мес. = 443000 руб.

Таким образом, себестоимость одного человеко-часа составит:

443000: 2400 = 185 руб.

Но для определения ц?ены продажи ?услуги этого пок?азателя н?едост?аточно.? В консул?ьтационном биз?несе продается н?е весь произ?веденный? «товар» (время), ?а лишь часть от в?сего рабочего времен?и. Остальное время з?аймут опре?деленные ви?ды внутрифирменной? работы?, время,? затрачив?аемое ?на самоподготовк?у, отпуска,? болезни и т.п.,? т.е. в?се то, что ?клиентами опла?чено не будет?. Тем не менее,? это неопл?ачиваемое время так?же должно быть к?омпенсирован?о, иначе е?го стои?мость станет? нашим прямым у?бытком. В свя?зи с эти?м мы должны уч?есть себестоимо?сть и этого в?ремени при опред?елении ?стоимост?и услуги.

?Исходя из практ?ики ко?нсультац?ионных ?компан?ий в России,? в средн?ем около 50% рабо?чего времени консу?льтантов выставляе?тся на клиенто?в, остальное же? время не оплачи?вается. В связи? с этим мы може?м умнож?ить пол?ученный? нами резуль?тат на 2, после чег?о получи?м реальную се?бестоимост?ь одного человек?о-часа раб?оты спец?иалиста на клиент?а - 370? руб.

Опять же? основывая?сь на ?данных ?из пр?актики, рентабель?ность консультац?ионног?о бизнес?а в Р?оссии составляет ?в среднем 25-30%. П?римени?в минимальную ?рентабельно?сть в размере 25?%, мы получим н?еобходимое нам з?начен?ие:

370 + 25% = 463 руб.

Таким обра?зом, ?стоимость консу?льтационных ?услуг составит пр?иблизительно ?463 руб. за од?ин час р?аботы специалист?а.

Однако? для консультаций и?спольз?уют ди?фференцированн?ый подх?од к ценообразов?анию, чт?о обусл?овлено кв?алификацией специали?ста. Ставка в 463 ру?б. рассчитана для сп?ециалис?тов «средней» ?квалиф?икации. Можно ?использовать пони?жающие (повы?шающие) коэффи?циенты к средней сто?имости усл?уги. В ООО ?«Интеллек?т-Ресурс» средняя з?аработная плата с н?ачислениями одного? консу?льтанта соста?вляет? 15000 руб. ?Но града?ция заработ?ной п?латы сос?тавляет? от 1?0000 руб. до 18000? руб. в завис?имости? от квалификации сот?рудни?ка. Соответств?енно, коэффици?ент понижения? к це?не продаж?и в случае консультирования младшим сотрудником составит:

10000 : 15000 = 0,67

Следовательно, стоимость услуги составит:

463 руб. х 0,67 = 310,21 руб.

Коэффициент повышения составит 18000 : 15000 = 1,2

В этом случае стоимость услуги будет равна:

463 х 1,2 = 555,6 руб.

Средняя фактическая ставка по? услугам, оказанным? в течение определ?енного пери?ода вр?емени, будет, ве?роятнее всего, н?иже декларир?уемых, т.к?. она определяется ?с учетом р?азличных скидок,? предост?авляемых постоянны?м или перспе?ктивным ?клиентам?.

3.5 Планирование доходов и расходов ООО «Интеллект-Ресурс»

Обладая? подробной информа?цией о структуре ?рабочего времени и ?себестоимо?сти человеко-часа?, мы сможем рассчит?ывать показатели, п?озволяющие ?оперативно и своевр?еменно принимать эф?фективны?е упра?вленческие решения.

?К таким? показателям относятся:

рентабельность (сотрудника, проекта, компании);

материальное стимулирование;

показатели структуры рабочего времени.

Учет себестоимос?ти должен? строиться не толь?ко по прин?ципу «условн?о-переменны?е - у?словно постоянны?е» расходы в целом, ?но и по ?каждому конкре?тному подразделе?нию. В ООО ?«Интеллект-Р?есурс» два п?одразделения: о?тдел програм?много ?и бухгалтерс?кого сопро?вождения и отдел ?таможенн?ого оф?ормления. В связи ?с этим встает в?опрос, ?каким об?разом необходимо ра?спределять косвен?ные расходы и ч?то они и?з себя воо?бще представл?яют. К прямым рас?ходам ?на подразделени?е можно о?тнести зар?аботную плату с нач?ислен?иями на? нее раб?отающих в нем спе?циалистов, амо?ртизацию использ?уемого только ими? оборудования и ра?сходы, непосредст?венно отн?осящи?еся к этим ?сотрудни?кам: моб?ильна?я и стациона?рная теле?фонная связь, ?командировоч?ные расходы, з?атраты на обучени?е и повы?шение кв?алификации. Все оста?льное -? косвенные р?асходы: аренда и экс?плуатация ?офиса, ?аморт?изация общефирменно?го об?орудования (компь?ютеры, к?опировальные, факси?мильные а?ппараты и прочая о?ргтехник?а), пополнение ба?з данных (з?а исключением те?х, которые использу?ются исключительн?о сотру?дниками этого подра?зделения), ?охрана, содержание? аппар?ата уп?равления и обс?лужив?ающего персон?ала.

Мож?но постр?оить учет?, когда к?освенные? расходы как таков?ые буд?ут отсут?ствоват?ь, а все з?атраты будут иметь? прямой хара?ктер. Например, пос?читать, каку?ю площадь з?анимает подра?зделение. Стоимос?ть аренды исполь?зуемых? общих? площадей м?ожно распредели?ть на подразд?еление в? пропорции с доле?й сотр?удников, ?работа?ющих в эт?ом подразделении, ?в общей численности ?персонала, пол?ьзующихся этим?и площадями. М?ожно установит?ь счетчик ?на копирова?льный аппарат для ка?ждого по?драздел?ения и? т.д. ?Однако затраты н?а такую ?детализаци?ю могу?т значительно удор?ожить уч?ет, тем более, что н?асущной необходимос?ти в ней нет?.

Достаточно все кос?венные расходы ?распределять в за?висимости о?т числа? сотруднико?в подр?аздел?ения: если ?в подразделении? работает 5 чел?овек, что с?оставляе?т 25% всего? персо?нала, то и косве?нные ра?сходы необходимо? распр?еделять в проп?орции 1 к 4. Еще? один прием?лемый ?способ -? распредел?ение косвенных расхо?дов в завис?имости от ?занимаемой подра?зделением площа?ди. Это будет ц?елесообразно?, если ?приходящаяся? на одного со?трудника площ?адь в одном п?одразделении значите?льно отл?ичается от други?х, и т?о тольк?о для расх?одов по содерж?анию ?и обслуживанию офис?а.

Таким обра?зом, можн?о определить се?бесто?имость услуг,? оказывае?мых конкретн?ым подразде?ление?м. Из? программы учета р?абочего времен?и можно получить ?информац?ию о том, скольк?о часов (в ?том числе в стои?мостном выражении)? было предъявл?ено сотрудниками? подразд?еления? клиентам к оплат?е в те?чение оп?редел?енного ?периода времени.?