Контролінг і управлінський облік у банку

Отже, організація управлінського обліку банку суттєво позначається на ефективності управління загалом. Причому як на стадії планування, визначення загальної мети і конкретних завдань розвитку, так і в процесі порівняння фактичних та планових показників розвитку. Слід зауважити, що ефективно регулювати господарський процес на основі даних управлінського обліку можна лише в тому разі, якщо відповідна інформація надається своєчасно. Тому першою і визначальною особливістю управлінського обліку є оперативність необхідної для аналізу інформації.

Друга особливість полягає у його системності. Важливо, щоб деталізований облік господарських операцій проводився не лише по банку в цілому, а й за його підрозділами, напрямами бізнесу, за окремими фінансовими інструментами.

Виходячи з практики, об'єкти управлінського обліку можна об'єднати у три основних групи:

центри відповідальності (філії, відділення тощо);

центри прибутку та витрат (департаменти, управління, відділи);

центри рентабельності (додаток Б).

Третя особливість управлінського обліку пов'язана з організацією звітності, яка визначається банком самостійно шляхом розробки та застосування відповідних внутрішніх положень, що обумовлюють склад і терміни подання звітів, заходи щодо забезпечення їх повноти, своєчасності й конфіденційності тощо. Тобто управлінський облік можна розглядати як процес формування спеціалізованих звітів, необхідних для прийняття управлінських рішень у структурному підрозділі банку та у банківській установі в цілому [38].

Як свідчить досвід, реєстрація даних управлінського обліку може бути організована з кількома варіантами, основні з них такі:

позасистемний облік; облік із використанням аналітичних рахунків 1-7 класів;

облік із використанням рахунків 8 класу.

Позасистемним обліком передбачена реєстрація даних управлінського обліку на особливих реєстрах окремо від даних бухгалтерського обліку. За такого підходу кожна банківська операція спочатку відображається і заноситься до реєстрів бухгалтерського обліку, а потім "розноситься" по реєстрах управлінського обліку, на основі яких і формуються управлінські звіти.

Перевагами такого методу є незалежність від фінансової і статистичної звітності, можливість вільного встановлення та зміни правил управлінського обліку, обсягів та структури форм звітності, введення нових показників тощо.

Методом аналітичних рахунків передбачено розподіл балансових рахунків на кілька систематизованих аналітичних, потрібних для відображення операцій у реєстрах управлінського обліку. Отже, у разі застосування цього методу всі необхідні відомості заносяться в бухгалтерські реєстри і водночас використовуються для управлінської звітності (додаток В).

Перевагою цього методу є об'єднана інформаційна база, що ґрунтується на даних бухгалтерського обліку. Завдяки дублюванню бухгалтерських записів посилюється контроль за достовірністю відображеної інформації.

Однак метод має і суттєві недоліки. Серед них: збільшення кількості аналітичних рахунків, ведення яких повинно відповідати загальним правилам бухгалтерського обліку, стандартам відкриття та визначення певних параметрів, порядку формування меморіальних ордерів тощо; зростання кількості проведень, які відображають одну й ту ж операцію.

І, нарешті, розглянемо метод управлінських рахунків. Фактично мова йде про поєднання переваг позасистемної організації управлінського обліку й методу аналітичних рахунків.

Застосування методу управлінських рахунків сприяє створенню єдиного інформаційно-аналітичного простору банку і найбільшою мірою відповідає основним напрямам його фінансового менеджменту. Маємо на увазі:

розробку банківської політики за окремими сферами діяльності (кредитування, залучення депозитів, інвестицій, надання послуг тощо);

банківський маркетинг;

управління активами й пасивами банку;

управління прибутком, ліквідністю, власним капіталом, банківськими ризиками тощо.

Особливо важливим аспектом організації управлінського обліку є розробка переліку форм звітності і термінів її надання. Це великий масив інформації про всі банківські операції, причому систематизованої за різноманітними напрямами управління.

Одна з головних вимог до управлінської звітності є оперативність. Тому, на нашу думку, вона повинна мати риси експрес-діагностики, бути вираженням миттєвого погляду на стан діяльності банку, який, однак, надає можливість проводити предметний аналіз, необхідний для визначення тактики управління.

Серед таких експрес-звітів мають бути, наприклад:

щомісячний і щоквартальний звіти про виконання бюджету;

щоденний звіт про структуру дебіторської та кредиторської заборгованості;

щоденний платіжний календар;

щоденний звіт про рух кредитних та депозитних коштів у розрізі відділень;

щоденний звіт про структуру залучених і розміщених коштів за термінами використання;

щоденний звіт про вартість ресурсів та дохідність активів;

щодекадний звіт про рентабельність окремих видів бізнесу;

щомісячний звіт про доходи і витрати відділень.

Серед принципових питань, які мають бути вирішені у разі впровадження управлінського обліку, визначення структури управлінського рахунку, зокрема аналітичного рахунку 8 класу.

1.4 Техніко-економічна характеристика ЗАТ КБ “ ПриватБанку”

“ПриватБанк” був заснований у 1992 році. На сьогоднішній день “ПриватБанк” є одним з банків України, що динамічно розвивається, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни. За станом на 1 березня 2004 року розмір чистих активів складає 10 547 млн. грн. Статутна фундація банку складає 700 млн. грн., власний капітал - 1 034 млн. грн. Кредитний портфель банку складає 7 983 млн. грн., у тому числі кредити фізичним особам - 2,1 млрд. грн. Балансовий прибуток банку на 1 березня 2004 року складає 9,8 млн. грн .

В кінці 2003 року в рамках рейтингу Best Bank Award журналу Global Finance “ПриватБанк” визнаний кращим банком 2003 року в Україні. Авторитетний міжнародний фінансово-аналітичний журнал “Banker” за наслідками проведеного в 2000 і 2002 роках дослідження, привласнив звання “Bank Year”. Інший впливовий журнал - “Euromoney чотири роки” підряд - в 1999. 2000, 2001 і 2002 роках визнає кращим банком України.

“ПриватБанк” - сучасний універсальний банк. Бути ближче, бути зрозуміліше, бути зручніше - ось система координат для оцінки будь-якого рішення, що приймається в банку. Переваги: найширша сіть відділень, досвідчений персонал, прості і зрозумілі процедури, гнучкість в обслуговуванні і ставка на електронні технології Internet Banking, E-commerce, ATM-Banking. Володіючи генеральною ліцензією Національного Банку України, “ПриватБанк” здійснює весь спектр є на вітчизняному ринку банківських послуг з обслуговування корпоративних і приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. Довгострокове партнерство з клієнтом - головний пріоритет в роботі банку. Послідовно розширюючи спектр послуг, що надаються, і якість банківських продуктів, активно нарощує свою клієнтську базу. На ринку корпоративного банківського обслуговування клієнти - близько 200 тис. найбільших українських підприємств і корпорацій, підприємств малого і середнього бізнесу [86].

“ПриватБанк” - це сприяння розвитку вітчизняного бізнесу. Сприяння розвитку вітчизняної економіки є стратегічною задачею розвитку банку. На сьогоднішній день банк пропонує своїм клієнтам широкий перелік кредитних продуктів, які враховують реальні потреби клієнта. При цьому, “ПриватБанк” - банк, що надає клієнту не одноразові послуги, а комплексне рішення задач, засноване на індивідуальному підході і підкріплене широким досвідом роботи банку на вітчизняному і міжнародному фінансовому ринку.

“ПриватБанк” - це соціально значущий банк. Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності банку і вдосконалення якості обслуговування, одним з пріоритетних напрямів своєї роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта. На сьогоднішній день банк пропонує громадянам України більше 150 видів найсучасніших послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживацького кредитування, здійснювані в партнерстві з провідними вітчизняними торговими, рієлтерскими компаніями і автовиробника. “ПриватБанк” є уповноваженим Урядом України банком по виплаті пенсій і соціальної допомоги громадянам, а також виплаті компенсацій жертвам нацистських переслідувань. Сьогодні свою пенсію і соціальні виплати в “ПриватБанку” одержують понад 1 мільйон чоловік.

“ПриватБанк” - банк загальнонаціонального масштабу. Національна мережа банківського обслуговування включає 1 528 філіалів і відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широкий круг зарубіжних партнерів "ПриватБанк" не тільки демонструє його визнання як повноправного учасника світової банківської системи, але і, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю, підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співробітничавши з ними на різних сегментах фінансового ринку. “ПриватБанк” є уповноваженим банком по обслуговуванню кредитних ліній Світового банку реконструкції і розвитку (МБРР),Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-німецької Фундації, направленої на розвиток малого і середнього бізнесу.

“ПриватБанк” - лідер у сфері упровадження передових банківських послуг є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карт. На сьогоднішній день банком випущено більше 4,6 мільйона пластикових карт (43% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). В сіті обслуговування пластикових карт банку працює 1 226 банкоматів, 13 675 POS-теміналів і більше 3 450 пунктів видачі готівки. Наявність широкої сіті обслуговування карткових продуктів дозволяє “ПриватБанк” активно упроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної платні з використанням пластикових карт розглянемо більш детальніше (додаток Д).

Інноваційна політика “ПриватБанку” орієнтована на упровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами, першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінга “Приват24” і GSM-банкинга, а також послуги з продажу через сіть своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів ведучих операторів мобільного зв'язку і IP-телефонії.

“ПриватБанк” - команда висококваліфікованих фахівців Надійність і якість банківських операцій, що проводяться, багато в чому залежать від досвіду і компетентності фахівців банку. Сьогодні персонал “ПриватБанку” - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі і задовольнити потреби клієнтів, що швидко ростуть, в банківському обслуговуванні. На сьогоднішній день в банку працює понад 19 тисяч співробітників, з них 1 800 - в головному офісі банку. Середній вік співробітників банку складає 34 роки. Більшість співробітників банку (75%) має вищу освіту, відповідну профілю посади. В банку створені сприятливі умови для отримання вищої і післядипломної освіти, більше 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

Найбільший український банк - “ПриватБанк” збільшив Статутну фундацію на 452 млн. грн. до 1 млрд. 582 млн. грн. Таке рішення ухвалене на черговому зборі акціонерів Банка, який відбувся 25 березня 2008 року в р. Дніпропетровську. Як повідомила прес-служба банку, на Загальному зборі акціонерів Закритого Акціонерного Товариства "ПриватБанк" були присутні акціонери і їх представники, а також представник Національного банку України. Збільшення Статутної фундації банку на 452 млн, грн. пройде за рахунок реінвестиції дивідендів шляхом випуску акцій додаткової емісії в кількості 4 520 000 штук акцій номінальною вартістю 100 грн. за акцію. Акції додаткової емісії будуть розподілені пропорційно серед акціонерів банка.

Рішенням Загального збору акціонерів був затверджений Звіт Правління “ПриватБанк”, висновок Ревізійної комісії, баланс за 2007 рік, а також основні напрями діяльності на 2008 рік (додаток Ж).

Робота керівних органів Суспільства визнана задовільною. За підсумками роботи в 2007 році банк зберіг за собою лідируючі позиції по всіх основних показниках розвитку. На 1 січень 2008 року чисті активи складають 22,058 млрд. грн, що на 49% більше показника початку 2007 року (14,713 млрд. грн). залишається банком з найвищим рівнем довір'я населення - депозитний портфель фізичних осіб за 2007 рік виріс на 68% і склав 7,6 млрд. грн.(додаток З)

Сьогодні банк обслуговує понад 9 мільйонів рахунків громадян, а об'єм привернутих засобів населення досяг 10 мільярдів гривень. Портфель споживацьких кредитів банку протягом року виріс двоє до 6,3 млрд, грн. Банк обслуговує 389 тисяч рахунків корпоративних клієнтів і підприємців, об'єм засобів, привернутих від юридичних осіб, протягом року збільшився на 30% до 6,8 млрд. грн Національна сіть банківського обслуговування “ПриватБанк” включає 1970 філіалів і відділень по всій території України.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНТРОЛІНГУ ТА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ В БАНКАХ УКРАЇНИ

2.1 Дослідження інструментів банківського контролінгу

Широкий спектр інструментів контролінгу сформувався завдяки використанню загальноекономічних, дисциплінарних, міждисциплінарних та специфічних інструментів, які знайшли детальне висвітлення у працях багатьох науковців.

Сучасні підходи щодо класифікації інструментів контролінгу можна поділити на декілька груп.

До першої групи належать автори, які виокремлюють інструменти стратегічного та оперативного контролінгу, причому кожен з них наводить різний їх перелік. Так, X. Фольмут визначає дві групи інструментів - стратегічного та оперативного аналізу і контролінгу. До інструментів стратегічного аналізу та контролінгу автор зараховує: аналіз конкуренції, логістику, портфельний аналіз, аналіз потенціалу, аналіз життєвого циклу продукту, аналіз сильних та слабих сторін підприємства, стратегічні розриви, розробку сценаріїв тощо. Автор виділяє такі інструменти оперативного аналізу та контролю: ABC-аналіз, аналіз обсягу замовлень, оптимізація замовлень при закупівлі, точка беззбитковості, метод розрахунку сум покриття, методи розрахунку інвестицій, розрахунок виробничого результату на короткостроковий період, функціонально-вартісний аналіз, аналіз вузьких місць тощо [84].

У вищезазначеному переліку враховується лише одна класифікаційна ознака й до того ж класифікації підлягають не лише інструменти, які використовуються в аналізі та інших процесах, а й самі процеси.

Дещо своєрідне бачення переліку інструментів стратегічного й оперативного контролінгу можна зустріти у праці Д. Хана. Автор, зокрема, класифікує інструменти контролінгу залежно від завдань, які вирішує підприємство: проведення аналізу і прогнозування планування функціональних сфер діяльності (аналіз накладних витрат, бюджетування, аналіз затрат і результатів, калькулювання, облік затрат за місцями їх виникнення, розрахунок ефективності/інвестиційні розрахунки); планування виробничої програми із стратегічним плануванням потужностей і оперативним плануванням їх завантаження; планування сум покриття, планування виробничого результату, планування результату діяльності підприємства, цінності капіталу, фінансове планування.

Позиція другої групи авторів зводиться до розподілу інструментів контролінгу підприємства за основними сферами його діяльності:

забезпечення ресурсами (аналіз ризиків закупівлі товарів та аналіз постачальників; ABC-аналіз, визначення верхньої межі цін);

логістика (планування потреби в матеріалах; розрахунок витрат, показники контролю за економічністю діяльності служби закупівель);

фінансовий контролінг (інструменти аналізу балансу і звіту про прибутки та збитки);

інвестиції (статистичні, динамічні методи, функціональний вартісний аналіз). До статистичних методів інвестиційних розрахунків автори включають зіставлення рівнів рентабельності, строків окупності; до динамічних - приведену величину доходу, внутрішню норму дохідності, динамічний термін окупності.

Цим підходам до класифікації інструментів контролінгу притаманне врахування специфіки контролінгу на підприємствах.

Банк є особливим типом підприємства, діяльність якого зосереджена на фінансових ринках, а видом товару є банківські послуги, що надаються різним споживачам. Безумовно, що методи та прийоми аналізу, методи прогнозування, форми розрахунків у банку будуть мати іншу сферу застосування, ніж на підприємстві, а отже іншими будуть управлінські рішення.

Враховуючи вищезазначене, необхідно визначити класифікаційні ознаки, основні методи й прийоми, які потребують інструментального забезпечення та розробити класифікацію інструментів контролінгу саме для банків з урахуванням особливостей банківської сфери.

Класифікаційні ознаки сформовано за напрямами контролінгу (стратегічний та оперативний) та за його підсистемами (портфоліо-менеджмент, менеджмент структури балансу, менеджмент бюджету, ризик-менеджмент). Інструментування стосується забезпечення методів і прийомів аналізу, методів прогнозування й розрахунку. У кожному процесі використовується визначена система показників. Такий підхід використано для класифікації інструментів контролінгу, які об'єднуються в певні групи наступним чином.

Інструменти стратегічного контролінгу доцільно розглядати окремо з точки зору зовнішнього та внутрішнього середовища. Оцінка зовнішнього середовища може здійснюватися за допомогою таких інструментів, як аналіз взаємозв'язків, порівняння, PEST-аналіз, SWOT-аналіз, портфоліо-аналіз, групування, метод абсолютних відносних та середніх величин, ранжирування, екстраполяції, експертний, сценаріїв тощо. Крім зазначених інструментів (за виключенням PEST-аналізу), при оцінці внутрішнього середовища використовуються балансовий метод, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, SNW-аналіз.

Стосовно оперативного контролінгу банку слід виділити інструменти виробничого та фінансового призначення. Найбільш вживаними інструментами виробничого контролінгу можна вважати більшість методів загальноекономічного спрямування аналізу, планування й прогнозування, систему показників. У сфері фінансового контролінгу основний акцент приділятиметься системі показників та методів калькуляції маржі, розрахунку маржинального прибутку, точки беззбитковості та ефективності інвестицій.

За підсистемами, що формують контролінг як систему (інструменти портфоліо-менеджменту, менеджменту ризиків, структури балансу та бюджету).

Портфоліо-менеджмент забезпечує стійку конкурентну позицію банку завдяки розробці та реалізації ефективної ринкової стратегії. Основними завданнями портфоліо-менеджменту є ідентифікація стратегічно важливих типів і сфер банківського бізнесу та виявлення ключових факторів впливу на зростання потенціалу успіху банку (динаміки потенціалу, рентабельності, умов конкуренції тощо). Значна увага має бути приділена критичному аналізу макро- і мікросередовища розвитку банківського бізнесу, який дозволяє розробити стратегічне бачення та альтернативні ринкові стратегії щодо кожного типу та сфери банківського бізнесу. Це створює підґрунтя для визначення загальної стратегії розвитку банку.

За допомогою різних інструментів портфоліо-менеджменту банк досліджує свою стратегічну позицію, виявляє потенційні можливості ринку, оцінює ступінь впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на результативність своєї діяльності, а також виявляє резерви зростання вартості акціонерного капіталу.

При управлінні стратегічним портфелем банку застосовують переважно специфічні методи та прийоми аналізу, а також деякі методи прогнозування.

Специфічні методи аналізу в банківському контролінгу. До специфічних методів аналізу належать PEST-аналіз, SWOT-аналіз, SNW-аналіз, портфоліо-аналіз, модель Мак-Кінсі, модель Бостонської консультативної групи, геп-аналіз, розрахунок точки беззбитковості, VaR-метод, стрес-тестинг, тощо.

Абревіатура PEST означає: Р - політика; Е - економіка; S - соціологія; Т - технологія.

Р - практика роботи українських банків свідчить, що політичні фактори справляють значний вплив на їх життєдіяльність. Інколи дія політичних чинників (зміна політичної влади, законодавчої та нормативної бази регулювання діяльності банків, виникнення політичної напруженості тощо) призводить до припинення існування банку.

Е - загально-економічна ситуація, зокрема темпи приватизації житла, землі, підприємств; динаміка курсу гривні до долара США та ставки рефінансування НБУ; ступінь розвитку ринку державних цінних паперів, розміри дефіциту бюджету до ВНП; зміна грошової маси, рівня заробітної плати та ін.

S - зміни в базових цінностях, матеріальному становищі населення, відношенні держави та суб'єктів господарювання і населення до роботи, відпочинку та освіти; демографічні зміни, зміни в структурі доходів та витрат громадян; рівень безробіття населення, ступінь довіри його до банків, рівень еміграції висококваліфікованого персоналу за межі країни.

Т - зміни в технологічному та програмному забезпеченні банківської індустрії, поява нових банківських продуктів, які базуються на новітніх технологічних підходах (інтернет-послуги, інтернет-бенкінг тощо), автоматизація банківських процесів, що потребують удосконалення управління банком).

PEST-аналіз спрямований на дослідження змін у зовнішньому середовищі діяльності банку. Прогноз зовнішнього середовища слугує основою для розробки альтернативних сценаріїв розвитку банку на перспективу, які враховують його потенційні шанси та ризики. Такі прогнози можуть мати кількісну та якісну інтерпретацію. Якісна форма прогнозу дії зовнішніх факторів прийнятна більше для оцінки політичних, соціальних та частково технологічних чинників, а кількісна - економічних.

Результати PEST-аналізу використовуються при прогнозуванні позиції банку на ринку та прийнятті управлінських рішень щодо напрямів стратегічного його розвитку. У випадку прогнозування негативного сценарію розвитку подій банк має розробити план реагування на форс-мажорні обставини, який с складовою бізнес-плану.

Для практичного використання PEST-аналізу в банках України доцільно створити централізовану базу даних для внесення інформації щодо зміни зовнішнього середовища; розробити стандарт збору інформації (за схемою: перелік факторів зовнішнього впливу на діяльність банку; джерело отримання інформації - радіо, телебачення, друковані видання, заяви керівників банку на конференціях, симпозіумах, семінарах, чутки; звітність банку та інші джерела; відповідальна особа, яка внесла інформацію в централізовану базу даних; коментарі; дата внесення інформації); виділити відповідальний підрозділ для відстеження й обробки інформації та окреслення найбільш суттєвих чинників впливу на роботу банку.

SWOT-аналіз - це аналіз сильних (S) і слабких (W) сторін банку, а також можливостей (О) і загроз (Т) з боку зовнішнього середовища. Проведення SWOT-аналізу передує розробці стратегії банку. Основні зусилля керівництва банку в процесі реалізації стратегії мають бути зосереджені на подоланні слабких сторін, досягненні переваг завдяки більш ефективному управлінню.

Сильні та слабкі сторони діяльності банку зіставляються за такими параметрами: рівень капіталізації, ефективність маркетингової політики, якість клієнтської бази, кваліфікація персоналу, рівень операційних та неопераційних витрат, рівень рентабельності капіталу й активів тощо.

Порівняння можливостей і загроз здійснюється за такими чинниками: соціально-економічна ситуація в країні та окремих регіонах; ступінь розвитку сегментів ринку і банківських продуктів, технологій; позиції банків-конкурентів; зміна орієнтації потреб клієнтів тощо.

На основі SWOT-аналізу можна прийняти управлінські рішення, які стосуються зміни стратегії банку на ринку, наприклад, переорієнтації від проведення операцій на фінансовому ринку і здійснення портфельних інвестицій до переважно кредитно-розрахункового і касового обслуговування підприємств; відмови від відкриття масштабних кредитних ліній великим підприємствам і переходу до реалізації програм і проектів по супроводженню прямих інвестицій та здійсненню кредитування малих та середніх підприємств у різних регіонах України.

SNW-аналіз значною мірою подібний до SWOT-аналізу, бо S і W - відповідно сильна і слабка позиції. Принципова відмінність між ними полягає у визначенні нейтральної позиції (N) між S і W. Результати SNW-аналізу можна звести в таблицю, по вертикалі якої відображена назва стратегічної позиції, а по горизонталі - якісна її характеристика (сильна, нейтральна, слабка). Це дозволяє в простій та лаконічній формі представити результати оцінки різних напрямів діяльності банку, що є цінним при розробці його стратегії. SNW-аналіз є прийнятним перш за все при оцінці конкурентної позиції банку по окремих продуктах та на певних сегментах ринку.

Портфоліо (портфельний) аналіз є основним інструментом розробки портфельної концепції, ідея якої полягає в детальній діагностиці як сукупного, так і міні-портфелів банку та розробці заходів щодо їх структурного балансування з позиції " дохід - ризик" і "привабливість ринку - частка ринку".

Аналіз портфелів має проводитися в синтезованій формі на рівні банку та аналітичній формі - на рівні його установ та бізнес-підрозділів, типів бізнесу, окремих продуктів та продуктових груп.

Предметом портфельного аналізу банку можуть бути як оцінка його зовнішньої позиції порівняно з конкурентами, так і внутрішньої - об'єктів калькуляції з точки зору "дохід-ризик". Для здійснення аналізу можна запропонувати наступні модифікації. Перша модифікація полягає у порівнянні динаміки сукупного та міні-портфелів банк з основними його конкурентами. За аналогічним принципом можна побудувати матрицю оцінки бізнесів та продуктів. Другою модифікацією портфоліо-аналізу є визначення стратегічних шансів, виходячи із прибутковості та ризиків бізнесів, продуктів, бізнес-підрозділів банку.

З урахуванням поставлених завдань можна імітувати майбутню конкурентну позицію банку на ринку чи потенційний ризик - із урахуванням встановленої прибутковості. Цей інструмент контролінгу дозволяє виявити найсильніші сторони банку, найперспективніші продукти, бізнеси, регіони та зосередити ресурси на ключових напрямах діяльності.

Методи прогнозування в банківському контролінгу: екстраполяції, нормативний, експертних оцінок, імітаційного моделювання.

Метод екстраполяції передбачає перенесення минулих та теперішніх тенденцій розвитку явища та об'єктів на перспективу або поширення висновків, які отримані від одного типового об'єкта, на інший.

Метод екстраполяції може бути корисним як при здійсненні макроекономічних прогнозів, так і на рівні окремого банку. Правильний та достовірний прогноз надає можливість об'єктивно оцінити зміну в майбутньому кон'юнктури ринку банківських послуг, спрогнозувати обсяг власного капіталу та активів банку з урахуванням рівня ризиків.

На макроекономічному рівні важливо здійснювати прогноз тенденцій розвитку банківського сектора економіки, зокрема проводити оцінку зміни кількості банків та їх установ, облікової ставки НБУ, офіційного валютного курсу, індексу цін на фондовому ринку, рівня ставок банків-конкурентів по депозитах та кредитах, циклічності розвитку бізнесу VIP-клієнтів тощо.

Зовнішню інформацію для прогнозу доцільно запозичувати із різноманітних економічних видань, статистичних довідників та бюлетенів, а також із бази офіційних повідомлень державних органів влади та управління.

На рівні окремого банку екстраполюються кількісні параметри фінансового потенціалу розвитку банку та його бізнесів, результативність діяльності бізнес-підрозділів, бюджетні показники в цілому та калькуляційних одиниць (кількість клієнтів, величина процентної маржі, рівень спреду, розмір кредитного та інвестиційного портфелів); рентабельність активів і капіталу, розмір ризикового капіталу, приріст вартості акціонерного капіталу, дохідність банківських продуктів із урахуванням ризику тощо.

Нормативний метод відіграє суттєву роль у прогнозуванні та плануванні банківської діяльності. В сучасних умовах зростає значення норм і нормативів, лімітів як регуляторів обмеження "споживання" ресурсів та рівня фінансових ризиків банку.

Доречно зауважити, що норми і нормативи в банку повинні бути прогресивними і науково обґрунтованими, а їх величини систематично переглядатися при удосконаленні бізнес-процесів або у разі зміни макросередовища.

Метою створення системи норм і нормативів є: забезпечення наукової основи для розробки оперативних планів банку, їх узгодження і збалансованості на різних рівнях; виявлення й урахування змін бізнес-процесів, пов'язаних із проведенням банківських операцій. Внутрішні норми та нормативи в банку формуються у вигляді лімітів ризиків (нормативи структури балансу, ліміти на окремі операції типи бізнесу структурні підрозділи ;

норм затрат на здійснення касових, розрахункових та інших операцій банку;

норм витрат за окремими статтями бюджету;

нормативів капітальних вкладень територіальне відокремлених безбалансових відділеннях; мінімального нормативу рентабельності за бізнес-підрозділами банку (коефіцієнти рентабельності активів, затрат ) [39].

Нормативний метод слугує основою для: прийняття управлінських рішень щодо оптимізації рівня сукупного та окремих видів фінансових і операційного ризиків; скорочення непродуктивних витрат по окремих статтях бюджету; планування фонду заробітної плати працівників, які задіяні у проведенні типових банківських операцій, підвищення продуктивності їхньої праці тощо.

Впровадження в банківську практику цього методу потребує створення автоматизованої бази даних (АБД), науково обґрунтованих внутрішніх норм і нормативів, на основі яких здійснюватимуться прогнозні та планові розрахунки.

Інформаційним джерелом впровадження нормативного методу є дані бухгалтерського та управлінського обліку, статистичні дані, результати хронометражу та інших спостережень.

Вивчення досвіду українських банків свідчить, що нормативний метод найчастіше використовується при визначенні рівня ризику, фінансових обмежень по окремих статтях бюджету і не набув застосування при встановленні нормативної величини затрат на проведення типових операцій. Саме останній напрям нормування слід розвивати в банках України.

Метод експертних оцінок оснований на міркуваннях незалежних експертів або висококваліфікованих працівників банку, які мають власну думку відносно об'єкта дослідження.

Розрізняють індивідуальну та колективну експертизу, яка може бути представлена у вигляді сценарію, інтерв'ю, анкетування тощо. Індивідуальна експертиза базується на думці окремих експертів, які висловлюють незалежні судження. Колективна експертиза застосовується в контролінгу в тому випадку, коли менеджмент прагне досягти колективного рішення з ключових проблем діяльності банку, наприклад, при вирішенні питання щодо: доцільності злиття з іншими банками чи поглинання інших банків; виходу банку на нові сегменти ринку; впровадження нових форм банківського обслуговування клієнтів, нових банківських продуктів; доцільності розширення мережі філій.

Імітаційне моделювання зводиться до імітації конкретної економічної системи банку чи іншого суб'єкта господарювання, якій притаманні певні особливості. Імітацію доречно використовувати при великій кількості змінних, складності математичного аналізу визначених залежностей між змінними або дуже високому рівні невизначеності. Цей метод може застосуватися при контролінгу проектів, стратегічного та оперативного планування та реінжинірінгу бізнес-процесів. Результати імітаційного моделювання узагальнюються за допомогою сценарного методу, який можна представити у вигляді динамічної моделі майбутнього розвитку подій із зазначенням імовірності їх настання. Зазвичай формується кілька альтернативних сценаріїв, із сукупності яких за базовий обирається один варіант, що слугує основою для прийняття управлінських рішень.

Вибір інструментів контролінгу залежить від мети дослідження, достатності та достовірності інформаційного забезпечення. Необхідно також ураховувати ефективність, яку можна тлумачити як можливість прийняття значущого управлінського рішення на основі діагностики окремих економічних аспектів діяльності банку за допомогою відповідного інструменту.

2.2 Система збалансованих показників банківського контролінгу та її впровадження банками України

Система збалансованих показників пов'язана із стратегією банку, яка є обов'язковою умовою для формування RIBSC. У стратегії визначаються цілі, які ідентифікуються стосовно кожної перспективи.

Філософія цілей формується під впливом зовнішніх та внутрішніх змін у діяльності банку, а також на основі балансу інтересів акціонерів, клієнтів, співробітників тощо, які можуть перебувати у протиріччі між собою. Наприклад, основна ціль акціонерів банку полягає в отриманні доданої вартості, водночас пріоритетною метою діяльності всієї банківської системи є забезпечення стабільності та надійності банків.

При визначенні цілей необхідно виходити з того, що вони інтерпретуються як кількісно, так і якісно та формулюються залежно від особливостей розвитку банку. Наприклад, для активізації розвитку банку, бізнес якого базується на кількох ключових клієнтах, необхідно визначити як мету розширення клієнтської бази, що знизить рівень клієнтської залежності. Інший банк отримує стабільний прибуток на ринку з обслуговування роздрібних клієнтів, але у зв'язку із загостренням конкуренції втрачає поступово частку на даному сегменті ринку, що в перспективі може призвести до зниження його прибутковості. В цій ситуації банку необхідно орієнтувати власну стратегію на диверсифікацію діяльності.

Вибір цілей та ранжирування їх за пріоритетністю залежить від потенціалу банку (наявності капіталу, ресурсної бази, кадрового, інформаційного та технологічного забезпечення), а також від ступеня їх відповідності його збалансованому розвитку. Цілі формуються на всіх рівнях управління банком і в подальшому дезагрегуються зверху вниз (за строками реалізації, забезпеченням ресурсами, підрозділами тощо). Так, довгострокові цілі впровадження нових банківських продуктів відповідають такі короткострокові цілі, як розробка технології надання нового окремого продукту, активне проведення його реклами, встановлення ціни та визначення цільових клієнтів і каналів збуту нового продукту [84].

Цілі та відповідні їм показники формуються по кожній перспективі банку. Для досягнення цілей та здійснення контролю за цим процесом встановлюються кількісні параметри, а також комплекс заходів щодо їх досягнення. До того ж персоніфікуються особи, які відповідають за стратегічні та тактичні дії щодо забезпечення передбачених кількісних та якісних орієнтирів.

Перспектива "ризики" відокремлена від інших тому, що нова як парадигма управління банком передбачає: врахування ризиків при розробці стратегічних та оперативних планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками, що передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв'язку; залучення всіх співробітників банку в процес управління ризиками; встановлення взаємозв'язку між виконанням індикаторів ризику та системою стимулювання менеджерів функціональних підрозділів; здійснення управління ризиками не періодично, а безперервно.

Ризик-менеджмент охоплюватиме всі сфери діяльності банку і активно сприятиме не тільки захисту, але й зростанню доданої його вартості, оскільки він впливає на прибутковість банківської діяльності і розподіл економічного капіталу між бізнесами банку. Ризик може впливати на діяльність банків по-різному. В одних випадках ризик обраної стратегії може призвести до втрати частки ринку, в іншому кредитний ризик до втрати прибутковості.

У перспективі "ризики" доречно використати такі індикатори ризику: економічний капітал (VaR); співвідношення чистого прибутку до економічного капіталу (RAROC), а також показники ліквідності, кредитного ризику, валютної позиції, індикатори інвестування, дюрацію тощо.

Показник RAROC - це скорегована на ризик рентабельність капіталу (Risk Adjusted Return On Capital) вперше був введений у 1994 р. "Бенкерз траст" і нині використовується банками в багатьох країнах світу.

У подальшому були запроваджені модифікації RAROC, які отримати назву:

RORAC - рентабельність капіталу, скорегованого на ризик,

(Return On Risk-Adjusted Capital)

RARORAC -скорегована на ризик рентабельність капіталу, розрахованого з урахуванням ризиків (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital)

Показник RARORAC є комбінацією показників RAROC і RORAC. За допомогою цих показників визначається дохідність банківських продуктів, бізнесів, клієнтів тощо з урахуванням ризиків. Це дозволяє здійснювати:

порівняння різних бізнесів, продуктів, клієнтів, проектів, каналів збуту банківських продуктів, що дає змогу вибрати найбільш ефективні з них;

управління ризиками та дохідністю калькуляційних одиниць.

Цей показник розраховується як співвідношення між чистим прибутком і економічним (ризиковим) капіталом. Чистий прибуток обчислюється як різниця між доходами, витратами (включаючи податок на прибуток) і очікуваними втратами, під які формуються відповідні резерви.

Економічний капітал передбачається для покриття неочікуваних втрат банку. Частина економічного капіталу у вигляді певного встановленого процента від статутного фонду банку ("ризик-апетит"), що зафіксовано в його стратегічному плані, резервується ним у вигляді високоліквідних активів для покриття непередбачених втрат [18].

Основними кількісними та якісними індикаторами, що характеризують перспективу "інновації" в банку можуть бути: кількість нових продуктів, що пропонуються клієнтам; нові технології управління банком (клієнтоорієнтована, процесноорієнтована тощо), нова версія операційного дня банку, нові інструменти контролінгу та канали збуту банківських продуктів, скорочення трудомісткості банківських операцій, чисельності співробітників внаслідок запровадження інновацій тощо.

На стадії прийняття та реалізації банківських інноваційних проектів здійснюватиметься оцінка їхньої ефективності за такими показниками: чистий грошовий потік, рентабельність інвестицій, термін окупності проекту, чиста приведена вартість, ануїтет тощо.

За втіленими інноваціями відбувається постійний моніторинг щодо досягнення їх впливу як на результативність окремих підрозділів, де впроваджувався проект, так і банку в цілому. Впровадження інноваційних проектів потребує, з одного боку, значних фінансових вкладень, що може стати причиною тимчасового зниження показників результативності діяльності банку. З іншого - реалізація інноваційних проектів через певний лаг дає можливість банку нарощувати не тільки власний технічний, кадровий, але й економічний потенціал, що знайде відображення в поліпшенні індикаторів за всіма перспективами.

Широкий спектр показників прибутковості доречно об'єднати у дві основні групи: показники, які орієнтовані на вартість; показники, що визначають прибутковість діяльності банку.

До першої групи належать такі показники, як EVA (Economic Added Value) - економічна додана вартість, SVA (Shareholder's Value Added ) - додана вартість акціонерного капіталу тощо.

Показник EVA характеризує здатність банку досягати дохідності вищої, ніж вартість капіталу. Він розраховується як різниця між чистим прибутком і величиною капіталу, помноженого на прийнятний для акціонерів рівень його прибутковості.

На базі інформації, отриманої в результаті розрахунку показника EVA, можна приймати управлінські рішення щодо припинення видів банківської діяльності, які не забезпечують приріст економічної доданої вартості. Це створює передумови для ефективного перерозподілу ресурсів усередині банку.

Слід наголосити, що показник SVA вимірює не тільки дохідність, але й ризикованість операцій та діяльності бізнес-підрозділів банку. На відміну від показника EVA, розрахунок якого базується на даних минулих періодів, за допомогою показника SVA визначаються майбутні дисконтовані грошові потоки банку. Показник SVA розраховується як різниця між вартістю капіталу, яка створюється завдяки майбутнім інвестиціям та балансовою вартістю акціонерного капіталу банку.

Основна ідея застосування цього показника полягає в тому, що встановлюється залежність між ризиком та винагородою за нього. При цьому використовується механізм розподілу капіталу із урахуванням ризиків по підрозділах. Залежно від рівня цього показника в банку проводиться стимулювання керівників підрозділів, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи, а також встановлено залежності між дохідністю та ризиком кожної операції. Так, оцінка ефективності підрозділів банку, здійснюється залежно від вкладу кожного підрозділу в довгострокове зростання SVA .

Використання цього показника дозволить враховувати ризик при проведенні банківських операцій, оцінювати результативність роботи менеджерів залежно від ефективності управління ризиками; здійснювати раціональне управління балансом (темпи зростання валюти балансу мають супроводжуватися відповідним зростанням прибутку банку). Завдяки впровадженню індикатора SVA можна одночасно врахувати інтереси як акціонерів, так і менеджерів банку; раціонально використовувати капітал і спрямовувати його насамперед туди, де існує найвища віддача та прийнятний рівень ризику. Цей показник також слугує інформаційною базою для встановлення обґрунтованих цін на кредитні послуги, до складу яких включається адекватна премія за ризик; приймати рішення щодо надання невеликих за обсягом кредитів, що значно знижує ризик окремої кредитної операції. Цей показник дає можливість управляти вартістю банку, оскільки чим вища якість кредитного та інвестиційного портфеля, тим вища його ринкова вартість, а також визначити єдиний для всіх підрозділів критерій їхньої роботи (єдину мову фінансового спілкування).

До другої групи належать показники - дохід на одного співробітника, прибутковість капіталу, прибутковість активів, затрати на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо.

"Ринкова та клієнтська" перспектива спрямована на визначення конкурентної позиції банку та ключових клієнтів, які забезпечують отримання прийнятного рівня його прибутковості в поточному та майбутньому періодах.

В умовах клієнтоорієнтованого підходу важливого значення набуває підвищення рівня якості обслуговування клієнтів, що пов'язано з дією певного комплексу факторів.

Асортимент банківський послуг вимірюється за допомогою кількісних та якісних параметрів: кількість банківських послуг порівняно із іншими банками; кількість спеціальних пакетів послуг по кожній цільовій групі клієнтів, що максимально задовольняє їхні потреби та створює цінову привабливість завдяки зниженню вартості послуг у складі пакета.

Аналіз цін на всі банківські послуги здійснюється шляхом їх порівняння із цінами банків-конкурентів. Порівняння проводиться із урахуванням таких чинників, як оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг. При цьому клієнти звертають увагу на наявність широкого вибору каналів збуту послуг (інтернет, телефонія, банкомати тощо), ввічливість та кваліфікацію персоналу, місце розташування, внутрішній дизайн приміщень банку та їх пристосованість до обслуговування клієнтів, наявність парковки та інші.

персоналу - економічна додана вартість на одного співробітника, кількість Для оцінки визначених факторів слід додати ще й інші показники, зокрема: кількість помилок, допущених персоналом банку при проведенні касових, розрахункових, кредитних та інших операцій; термін виконання кожної банківської операції, кількість скарг клієнтів тощо.

Інтегральна оцінка якості обслуговування клієнтів може визначатися індексом задоволення його потреб, який розраховується банком за результатами анкетного клієнтського обстеження.

Клієнтоорієнтована стратегія банку суттєво впливає на ринкову позицію, конкурентоспроможність та забезпечує зростання його економічної доданої вартості ( додаток К ).

До вимірюваних параметрів клієнтської і ринкової перспективи належать такі, як обсяг послуг, частка ринку, на яку безпосередньо впливає діяльність бізнес-менеджерів і результатом якої є кількість заново залучених та кількість втрачених клієнтів.

"Внутрішньопроцесна" перспектива (виробнича) передбачає проведення комплексу заходів, які спрямовані на впровадження нових та розширення спектру існуючих банківських продуктів, зосередження основної уваги на найбільш важливих бізнес-процесах, ліквідацію зайвих робочих кроків при проведенні банківських операцій тощо. Найбільш повно цю перспективу можна відобразити за допомогою таких показників, як продуктивність праці, собівартість робочого кроку, а отже і послуги, чисельність вивільнених працівників у результаті раціоналізації виробничих процесів тощо.

Перспектива "навчання та розвиток" полягає у виявленні повноти виконання стратегії банку щодо управління персоналом. Для цього можна використовувати декілька груп різноманітних індикаторів. До першої групи належать показники результативності роботи угод, укладених одним співробітником, дохід на одного співробітника, отриманий від проведення операцій. Друга група відображає ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, рівень забезпечення кар'єри, дохід та обсяг соціальних благ на одного співробітника. Третя група представлена показниками витрати часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, затрати на навчання сукупні затрати).

Визначення рівня задоволеності співробітників можна здійснювати за результатами анкетування, що надасть можливість оцінити внутрішні сильні та слабкі сторони діяльності банку, а також врахувати їх при розробці стратегії.

Важливо з'ясувати, який фактор має найбільший вплив на досягнення поставлених банком цілей. Наприклад, при визначенні результату продуктивності роздрібного бізнесу необхідно дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту, комісійних послуг із цінними паперами, валютою; організація платіжного обороту тощо. При цьому значну увагу слід приділити аналізу робочих процесів, відображених у технологічних картах. За підсумками аналізу процесів визначають затрати по кожному з них; виявляються фактори, що призвели до зростання затрат або зменшення доходів та ідентифікуються виконавці процесів. Це дозволяє здійснити оптимізацію процесів як за технологією їх виконання, так і за діяльністю виконавців.

Підвищення результативності роздрібного бізнесу банку досягається завдяки зростанню кількості: розглянутих кредитних заявок; клієнтів та рахунків, які обслуговуються спеціалістами; оброблених платіжних доручень тощо. Для зростання ефективності бізнес-процесів роздрібного бізнесу необхідно визначити параметри управління банківськими операціями, орієнтованими на граничні витрати. Для цього встановлюється норми затрат по типових процесах, які використовуються для калькуляції та розрахунку витрат, а також часу проходження та обробки документів.

Важливою рушійною силою реалізації стратегії є надійна, зрозуміла та прозора система мотивації персоналу, без якої неможливо здійснювати ефективне управління банком.

Оцінка результатів роботи працівників банку має бути орієнтована на досягнення певного рівня як фінансових показників (зростання вартості банку з урахуванням ризиків тощо), так і нефінансових (кількість залучених клієнтів, обсяг депозитного та кредитного портфелів, обсяг чистих активів тощо).

Завдяки впровадженню цих показників можна проконтролювати виконання стратегічних цілей, а також визначити участь окремих співробітників у їх досягненні.

На основі аналізу теорії та практики застосування системи збалансованих показників можна зробити висновки, що вона сприяє підвищенню ефективності банківської діяльності. Це стає можливим завдяки виявленню вузьких місць у роботі банку, забезпеченню одночасного розуміння всіма співробітниками чітко поставленої мети, підтриманню високого рівня інформаційної обізнаності менеджерів

Для реалізації RIBSC необхідно мати методичне забезпечення розрахунку показників, сформувати інформаційну базу, а також розробити програмне забезпечення. З цією метою можна використовувати як прості і дешеві програмні продукти, так складні й дорогі. При впровадженні RIBSC банк може скористатися стандартними програмними продуктами, які широко пропонуються зарубіжними та вітчизняними фірмами. Найбільш потужні банки можуть придбати спеціалізовані програмні продукти, які інтегруються з іншими інформаційними модулями.

Впровадження RIBSC у вітчизняних банках доцільно проводити за трьома фазами: пілотне проектування, широке розповсюдження, удосконалення.

Фаза пілотного проектування. Необхідною передумовою впровадження системи с розроблення пілотного проекту. З метою ефективної реалізації пілотного проекту пропонується у банках створити "спонсорський комітет", до складу якого увійшли б керівники всіх бізнесів-підрозділів, а також служби контролінгу, ризик-менеджменту, персоналу, інформаційних технологій. "Спонсорський комітет" має координувати роботу різних пілотних команд, які можуть формуватися по бізнесах або ключових групах клієнтів. Пілоти і команди мають виявляти причинно-наслідкові зв'язки, ключові показники, їхнє оптимальне значення тощо.

Фаза широкого розповсюдження. Підготовка достатнього матеріалу по пілотному проекту створює підґрунтя для широко впровадження RIBSC на всіх рівнях управління банком.

Фаза удосконалення. У зв'язку зі зміною зовнішнього середовища виникає потреба в уточненні стратегічних цілей, а отже набору показників, їх цільових значень, зміні бізнес-процесів та відповідальних виконавців. Перегляд системи параметрів здійснюється з метою удосконалення стратегії та підвищення ефективності її впровадження.

Слід мати на увазі, що реалізація RIBSC є відносно довгостроковим процесом, тривалість якого визначається рівнем корпоративної культури, кваліфікації персоналу, ефективності менеджменту, інформаційного забезпечення тощо.

RIBSC як комплексний інструмент контролінгу надає необхідну інформацію для ефективного управління стратегічним та оперативним портфелями банку.

2.3 Аналіз та особливості організації управлінського обліку в ЗАТ КБ “ПриваБанку”

Метою організації бухгалтерського обліку є забезпечення необхідною і достовірною інформацією зацікавлених в ній користувачів шляхом своєчасного і повного відображення в бухгалтерському обліку банківських операцій.