К ключевым характеристикам данного типа бизнес-модели относится следующее:

· Выдающаяся культура эффективности бизнеса, которая достигается не только за счет постановки четких и весьма амбициозных стратегических целей, оптимальной внутренней системы мотивации, но и благодаря талантливым руководителям, которые поступают в соответствии с провозглашенными принципами организации

· Превосходно развитая сервисная культура, помогающая достичь высокого уровня удовлетворенности клиентов банка

· Успешный опыт и навыки в области кросс-продаж, сегментации клиентов и глубокое понимание локальной специфики

· Эффективная система контроля расходов и издержек, обеспечивающая банкам данного типа абсолютное лидерство и конкурентное преимущество в данной области

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Wachovia Bank, Banco Popular, Fifth Third Bank, Svenska Handelsbanken, Wells Fargo и др.

(3) «Агрессивные ритейлеры»

Основными качественными характеристиками этой бизнес-модели являются особый «агрессивный» настрой и ментальность «продавца розничной торговли». Проще говоря, банки данного типа имеют склонность к активным, рискованным, инновационным идеям и действиям и главным образом сфокусированы на достижении больших объемов продаж стандартизированных продуктов клиентам из массового сегмента.

В рамках данной группы можно выделить два подтипа бизнес-моделей:

1. Банки, относящиеся к первому подтипу, ориентированы в основном на активное развитие сети продаж, при этом, даже несмотря на абсолютно противоположные рыночные тенденции, они продолжают увеличивать количество своих отделений. Их успех в этой области объясняется тщательным выбором месторасположений, детальной проработкой интерьера отделений, продуманными часами работы и организацией локальных общественных мероприятий для привлечения наибольшего числа новых клиентов.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: Washington Mutual, Commerce Bank, ICICI и др.

2. Банки, относящиеся ко второму подтипу, активно использую стратегию ценовой конкуренции, привлекая новых клиентов заманчивыми предложениями. При этом банки данного типа активно инвестируют в разработку инновационных продуктов и ИТ решений.

Данная бизнес-модель присуща следующим банкам: HBOS, Deutsche Postbank и др.

(4) «Банки прямых продаж»

Представители данной банковской группы ориентированы на качественный маркетинг, передовые ИТ решения, простые и прозрачные бизнес-процессы. Они предоставляют довольно ограниченное число услуг, но при этом уделяю особое внимание их качеству и доступности.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

· Крупные инвестиции для развития маркетинговой стратегии, методов и инструментов дистанционного банковского обслуживания (мобильный и интернет банкинг)

· Единая ИТ-платформа, объединяющая все бизнес-процессы и позволяющая контролировать все расходы организации

· Стандартизованные, автоматизированные бизнес-процессы, обеспечивающие значительное конкурентное преимуществ в области операционных затрат

· Ориентированность на органический рост за счет активного развития «прямых» (цифровых) каналов обслуживания и продажа услуг по ценам ниже среднерыночных

(5) «Банки - специалисты»

Банки данной группы обладаю существенным конкурентным преимуществом за счет предложения передовых, высококастомизированных продуктов и глубокого понимания рыночных сегментов. Они стремятся занять прочные позиции в определенных «нишевых» сегментах рынка розничных банковских услуг.

К основным характеристикам данного типа бизнес-модели также относится следующее:

· Сильные навыки в области оценки риска

· Тесное взаимодействие с клиентами

· Освоение сегментов с высокой эластичностью спроса

· Широкое использование принципов ОЦО

(6) «Премиальные банки»

Банки данного типа, прежде всего, ориентированы на состоятельных клиентов, готовых платить больше за премиальные услуги, индивидуальный подход и популярный бренд.

Однако данная бизнес-модель оказалась наименее устойчивой к негативным последствиям кризисных явлений, продемонстрировав самые низкие темпы роста в период с 2008 по 2012 гг. Это позволяет предположить, что банки именно этой группы будут вынуждены внести наиболее кардинальные изменения в текущую модель ведения бизнеса, чтобы обеспечить в будущем стабильный рост выручки и сохранить и / или увеличить свою рыночную долю.

Наряду с описанными выше бизнес-моделями на рынке розничных банковских услуг будут происходить и более революционные изменения, которые с высокой степень вероятности приведут к формированию инновационных бизнес-моделей либо путем адаптации и эволюции принципов деятельности существующих участников рынка, либо путем проникновения на рынок розничных банковских услуг абсолютно новых игроков нефинансового сектора (Табл. 3.1.).

Данные инновационные модели можно условно разделить на три группы: узкоспециализированные («нишевые») поставщики цифровых финансовых услуг, универсальные цифровые банки и «гипермаркеты» цифровых банковских услуг.

(7) «Нишевые» поставщики цифровых банковских услуг

Первый инновационный тип банка предположительно будет занимать сравнительно небольшую долю рынка (5-7%) и предоставлять уникальные, высоко персонифицированные цифровые финансовые услуги в области ипотечного кредитования, управления личными финансами и активами обеспеченных клиентов.

(8) Универсальные цифровые банки

Рыночная доля универсальных цифровых банков составит приблизительно 15-20%. В их число могут войти несколько крупных и средних традиционных универсальных банков, которые решат инвестировать в трансформацию существующих каналов продажи в передовую, цифровую дистрибуционную сеть.

Также данная операционная модель окажется наиболее подходящей для небанковских организаций, стремящихся к проникновению на рынок розничных банковских услуг (Google, Apple iBank, Amazon.com).

(9) «Гипермаркеты» цифровых банковских услуг

В качестве «банковских гипермаркетов» выступит лишь небольшое число традиционных универсальных банков и крупных ритейлеров, которые по оценкам экспертов, займут более 20% рыночной доли, и главным конкурентным преимуществом которых станет развитая инфраструктура, большая клиентская база в массовом сегменте, доступность финансирования и низкие цены без ущерба для качества и скорости обслуживания.

3.2 Обзор методических рекомендаций по вопросу успешной трансформации и адаптации бизнес-модели розничного банка к современным рыночным условиям

Рассмотренные в данной работе «бизнес-модели будущего» не являются «ни взаимно исключающими, ни совместно исчерпывающими» (принцип MECE). Любой коммерческий банк под влиянием множества внутренних и внешних факторов может выбрать одну или несколько из предложенных выше моделей или и вовсе разработать собственную, уникальную концепцию развития. Единственное, что не поддается сомнению, - это необходимость незамедлительных перемен с одной только целью - «выжить» в новом, постоянно бросающем вызовы мире финансов.

Для успешной реализации поставленных стратегических задач банки в рамках программы трансформации, не зависимо от их текущих и целевых бизнес-моделей, должны выполнить набор следующих шагов:

1. Внимательно изучить и проанализировать текущие тенденции и основные «движущие силы» на рынке розничных банковских услуг

2. Определить и четко сформулировать основные стратегические цели и задачи, которые должны быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе (т.е. выбрать «идеальную» целевую бизнес-модель)

3. Провести сравнительный анализ текущей и целевой бизнес-моделей и выявить основные «разрывы» (Fit / Gap analysis) во всех аспектах операционной модели банка, включающих в себя:

· Бизнес-процессы и технологии

· Организационную структуру, модель управления и персонал

· Стратегию маркетинга и продаж

· Кредитную стратегию

· Стратегию управления дистрибуцией / каналами продаж

· Менеджмент организации (корпоративная стратегия)

4. Разработать детальную «дорожную карту» внедрения целевой бизнес-модели, включающую в себя пилотные/тестовые и основные приоритизированные инициативы

5. Сформировать проектную команду, утвердить список участников Управляющего комитета

6. Разработать систему оценки эффективности проекта и его результатов (проектные КПЭ)

7. Назначить ответственных за управление изменениями, коммуникацию и общий мониторинг и контроль хода выполнения проекта (PMO and Change Management team)

Таблица 3.1.

Ключевые характеристики инновационных бизнес-моделей будущего

Тип инновационной бизнес-модели	Отношение риска / премии	Потенциал адаптации	Отношение инвестиций / рентабельности	Возможные пути развития
(7) Узкоспециализированные, «нишевые» поставщики цифровых банковских услуг	· Высокий / Высокая	· Наиболее подходящая модель для крупных банков, способных инвестировать в развитие цифровых платформ и инноваций	· Высокие / Высокая	· Использование существующих активов и инфраструктуры · Создание банка «с чистого листа» · Партнерство с новым игроком (напр., Google)
(8) Универсальные цифровые банки	· Средний / Высокая	· Наиболее подходящая модель для малых и средних специализированных банков, и крупных банков, стремящихся избавиться от значительной части своего бизнеса	· Средние / Высокая	· Использование существующих активов и инфраструктуры · Приобретение новых современных активов и инфраструктурных решений
(9) «Гипермаркеты» цифровых банковских услуг	· Средний / Средняя	· Наиболее подходящая модель для крупных банков, обладающих масштабной инфраструктурой и стремящихся стать лидеров на рынке массового сегмента	· Средние / Средняя	· Партнерство с крупными гипермаркетами, напр. Walmart · Использование существующей масштабной инфраструктуры

Заключение

Подводя итоги, необходимо еще раз подчеркнуть, что настала пора для больших перемен в компаниях банковского сектора, а, значит, медлить с трансформацией / адаптацией существующих бизнес-моделей больше нельзя. Современный рынок розничных банковских услуг крайне насыщен, а конкуренция как никогда сильна, что в сочетании с ужесточением регуляторных требований как на национальном, так и на международном уровне, активным развитием и проникновением цифровых технологий, а также с возросшими ожиданиями клиентов не оставляет коммерческим банкам никакого выбора: «Либо ты адаптируешься к новым условиям, либо выходишь из игры».

Для того чтобы успеть занять «свое место под солнцем», коммерческие банки вынуждены в кратчайшие сроки продемонстрировать стремление и готовность к переменам, разработав индивидуальную программу всесторонней трансформации бизнеса по четырем основным направлениям: продукты и услуги, клиенты, операционные процессы, организационная структура - с целью успешно справиться со всеми вызовами современной экономики.

Можно с уверенностью сказать, что грядущие изменения на рынке розничных банковских услуг являются крупнейшими за всю историю его эволюции. Совершенство в области операционной деятельности, выраженное в ее гибкости и эффективности, клиентоориентированность, внедрение цифровых технологий и использование принципа мультиканальности, а также качественное управление рисками станут ключевыми конкурентными преимуществами коммерческого банка, обеспечивающими неоспоримое лидерство в условиях «новых реалий бизнеса». Умеренные темпы внедрения изменений будут недостаточными для сохранения своих рыночных позиций в современных посткризисных условиях. Важно понимать, что на будущем в индустрии останутся лишь те коммерческие банки, которые вовремя смогут осуществить всестороннюю трансформацию своих бизнес-моделей.

Список использованной литературы

1. Bank business models and the Basel system: Complexity and interconnectedness OECD Journal: Financial Market Trends 2014, Volume 2013/2

2. Андрюшин, С.А. Базель - III - не панацея / С.А. Андрюшин //Национальный банковский журнал. 2010. № 11.

3. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. Том 1, 2. - М.: Инфра-М, 2013

4. Кришнан М.С., Прахалад К.К. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. - стр. 258

5. Кудрин А.: Банки - ключевое звено отбора качественных проектов модернизации, XIII банковская конференция «Банковская система России-2011», 16.03.2011

6. Мельников О. Н. Краевский И. С. Инновации на рынке управления активами // Креативная Экономика. -- 2011. -- № 10. -- С 115-120

7. «Анализ бизнес-моделей инвестиционных предпринимательских структур, специализирующихся на управлении активами физических лиц» «Экономика, предпринимательство и право» № 8 (8) за 2011 год, cтр. 14-20

8. Бюллетень банковской статистики за 2010 - 2014 гг., ЦБ РФ

9. Вестник Банка России за 2010 - 20114 гг., Центральный банк РФ

10. Исследование компании Accenture за 2014 г. Financial Services Innovation Lighthouse

11. Исследование компании BCG за 2014 г. The Emerging Equilibrium in Banking

12. Исследование BCG за 2015 г. Creating Digital bank with a Human Touch

13. Исследование Accenture за 2014 г. Banking 2020

14. Ассоциация российских банков - www.arb.ru

15. Банк международных расчетов - www.bis.org

16. Всемирный банк - www.worldbank.org

17. Газета Ведомости - www.vedomosti.ru

18. Журнал «Вопросы экономики» - www.vopreco.ru

19. Международный валютный фонд -www.imf.org

20. Федеральная резервная система США - www.federalreserve.gov

21. Федеральная служба государственной статистики - www.gks.ru

22. Центральный банк РФ -www.cbr.ru

23. Интернет-сайт Рейтинговое агентство «Эксперт РА»

24. Информационный портал www.investopedia.com

25. Информационно-аналитический портал www.factiva.com

26. Интернет-сайт компании SNL Financial: Business Intelligence Services

Размещено на Allbest.ru