Этап III. Систематическое сокращение.

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п. Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

· инвестиции;

· закупки;

· производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса - инвестиции, закупки и производство - образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер _ (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшее? На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов - внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.). Принимается решение о назначении руководителей инвестиционных проектов, подчиняющих (по матричному принципу) сотрудников различных подразделений для реализации проекта и отвечающих за его своевременное исполнение в рамках установленного бюджета. Отчет о выполнении инвестиционной программы (по бюджетам и срокам) контролируется Генеральным Директором наравне с операционным бюджетом.

Управление закупками. Закупочная деятельность - это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное -улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков - залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании. Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

1. Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает "эффект дуршлага": закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества "отверстий" (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.

2. Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.

3. Работа с персоналом. Не секрет, что в экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, "построить персональную лесопилку".

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

- Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками. - Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела. - Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора. Итак, важнейшим путем снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных.

Предложенная программа сокращения издержек включает в себя три этапа экспресс-сокращение, быстрое сокращение, планомерное сокращение. Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего - очень нескорым, но наиболее значительным. Для каждого этапа изложена подробная программа действий.

Заключение

В соответствии с поставленной в начале работы целью и задачами - подведём итоги исследований курсовой работы.

1. Дано определение термину "издержки производства" и раскрыта его сущность.

Издержки производства (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Здесь, цена изменяется под воздействием законов рыночного ценообразования, а издержки могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов. Различают группировки издержек по статьям затрат и по экономическим элементам. Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах.

2. Изучены различные виды издержек.

При изучении видов издержек производства выяснилось, что издержки делятся:

1. Издержки упущенной возможности или альтернативные издержки.

2. Явные и неявные издержки, в свою очередь явные издержки делятся на прямые, которые непосредственно связаны с объемом производства, и косвенные, которые не зависят от объема производства.

3. постоянные и переменные, переменные издержки подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и дегрессивные.

4. Предельные.

На предприятиях под структурой издержек нередко понимают соотношение между постоянными и переменными издержками, что позволяет анализировать структуру и делать выводы о качестве производства.

3. Рассмотрен краткосрочный и долгосрочный периоды.

Краткосрочный - тот, в течение которого предприятие не может изменить свои производственные мощности. В пределах краткосрочного периода производственные мощности фирмы являются фиксированными. Фирма может использовать свои мощности более или менее интенсивно, увеличивая или уменьшая количество потребляемых переменных ресурсов, однако имеющееся в ее распоряжении время недостаточно для того, чтобы изменить размеры ее предприятия.

Закон убывающей отдачи описывает динамику объема производства, связанную со все более интенсивным использованием фиксированных производственных мощностей. Согласно этому закону, последовательное присоединение к фиксированному количеству оборудования добавочных единиц переменного ресурса, например труда, начиная с определенного момента приведет к уменьшению предельного продукта, получаемого в результате привлечения каждого дополнительного рабочего. Закон убывающей отдачи применим к краткосрочному периоду.

Долговременным (долгосрочным) периодом называется период времени, достаточно продолжительный, чтобы фирма могла успеть изменить количества всех используемых ресурсов, включая и размеры предприятия. Следовательно, в долгосрочном периоде все ресурсы являются переменными. При долговременном анализе мы склонны сконцентрировать внимание на выборе необходимого масштаба или размера деятельности фирмы. Неизменный эффект масштаба означает, что удвоение использования всех факторов ведет к удвоению выпуска продукции. Положительный эффект масштаба означает, что при этом выпуск продукции более чем удваивается, тогда как сокращающийся эффект масштаба означает, что выпуск продукции увеличивается менее чем в 2 раза. В целом, эффект масштаба позволяет более эффективно использовать ресурсы предприятия, понижая стоимость производства единицы продукции при увеличении общего объёма выпуска, которые ограничивают точность и надежность результатов анализа.

4. Выяснены возможные пути снижения издержек, производства, предложена программа их снижения.

Итак, важнейшими путями снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных.

Предложенная программа сокращения издержек включает в себя три этапа - экспресс-сокращение, быстрое сокращение, планомерное сокращение. Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего - очень нескорым, но наиболее значительным. Для каждого этапа изложена подробная программа действий.

Таким образом, издержки производства изучены, а цель работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Гальперин В.М., Игнатьев С. М., Моргунов В.И. Микроэкономика: В 2-х т. / Общая редакция В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа. 2006.

2. Коротаева Е. Контроль издержек предприятия - М.: Лаборатория книги, 2010.

3. Либерман И.А. Управление затратами. - М.: ИТК Дашков и К - 2006 - 619с.

4. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. - М.: ИНФРА-М, 2004.

5. Максимова В.Ф. Микроэкономика. М.,2005.

6. Максимова В.Ф., Горяинова Л.В. Микроэкономика. Учебно-ме тодический комплекс. - М.:Изд. центр ЕАОИ, 2008.

7. Мутнян А.В., Оконников И.М., Пантелеев Е.А. "Микроэкономика", книга 1:- Ижевск, изд-во "странник", 2003.

8. Нуреев. Р. М. Микроэкономика. М., 2006.

9. Пиндайк Г., Рубинфельд Д. Микроэкономика. М., 2002.

10. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 495 с.

11. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М. : Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2008.

12. Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 25 января 2013г. М.:Проспект, 2013.

13. http://www.rsl.ru - Российская государственная библиотека.

14. http://www.lib.msu.su - Библиотека МГУ.

Размещено на Allbest.ru