По характеру использования в составе прибыли, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей (чистой прибыли), выделяют капитализируемую и потребляемую ее части.

Капитализированная прибыль характеризует ту ее сумму, которая направлена на финансирование прироста активов предприятия, а потребленная прибыль -- ту ее часть, которая израсходована на вы­платы собственникам (акционерам), персоналу или на реализацию социальных программ предприятия.

По значению окончательного результата хозяйствования различают положительную и отрицательную прибыль (убыток).

Со структурой отдельных видов прибыли, формируемой на предприятии, связано понятие «качество прибыли». В наиболее обобщенном виде оно характеризует структуру источников формирования прибыли по видам деятельности (производственно-торговой, инвестиционной, финансовой). В рамках каждого из этих видов прибыли данное понятие характеризует конкретные источники роста прибыли. Например, высокое качество производственно-торговой прибыли характеризуется ростом объема реализации товара, снижением издержек, а низкое ее качество -- ростом цен на товар без увеличения объема его реализации.

3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ КАК ФАКТОР ЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИБЫЛИ

Концепция стратегического управления издержками, в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в книге, материалы которой будут использованы при изложении SCM в настоящем разделе.

Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве:

· либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

· либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов -- это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Использование концепции цепочки ценностей

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия -- ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для «привязывания» определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Цепочка ценностей по Портеру

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

· связь с поставщиками,

· связь с потребителями,

· технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

· связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Акцент на стратегическое позиционирование

Как уже отмечалось ранее, в рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциации продукции.

Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

· экономия за счет масштаба производства,

· использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,

· строгий контроль затрат,

· сведение к минимуму затрат в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

Существуют фирмы, которые успешно используют такую стратегию. Ярким примером является американская фирма Texas Instruments, продукция которой в среднем является более дешевой по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы являются необходимым условием реализации стратегии дифференциации. Характерными примерами такого стратегического позиционирования являются фирмы «Coca-Cola» в области напитков, Toshiba в электронике.

В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, которое осуществляет стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для предприятия которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.

Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности предприятия, которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности Управление затратами на предприятии: Учебное пособие для вузов / В.Г. Лебедев [и др.]; под общ. ред. Г.А. Краюхина. -- СПб.: Бизнес-пресса, 2006. -- С. 212-213.:

1. Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.

2. Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.

3. Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, American Brands в производстве табачной продукции).

Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования. Ниже приведены основные отличия в отношении планирования для различных стратегических направлений.

Таблица 3.1 Отношение к бюджетированию для различных стратегий

Следует подчеркнуть, что вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ.

Рис. 3.2. Соответствие и противоречие в построении системы управления издержками

Дело в том, что сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать практически реализовать для себя стратегию наращивания, так как для последней имманентным является непрерывное пополнение и обновление портфеля товарной продукции. На рис. 3.2. представлена схема совпадений и противоречий между этими двумя факторами.

Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, минимизирующее риск за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах.

В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действия новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока по определению. Предприятие подвержено большому риску. Относиться к планированию достаточно подробно и осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как практически слабо достижимо. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

Концепция затратообразующих факторов

В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор -- объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, так как сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины вложенного дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса, которые мы в достаточно полном объеме рассмотрели в предыдущих параграфах настоящего раздела.

Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним махом» избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководства высшего звена управления. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит как правило к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

Майкл Портер предпринял попытку создать всеобъемлющий перечень факторов, определяющих издержки, который оказался излишне подробным. Структурно более организованным представляется список факторов, предложенных Риле (Riley). Перечень факторов разбивается на две категории: структурные и функциональные факторы. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют, по крайней мере, пять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:

· масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;

· степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;

· опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то, для чего сейчас принимается решение;

· технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;

· сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

Каждый структурный фактор подразумевает выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

Вторая категория затратообразующих факторов -- это функциональные факторы, т.е. такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Заметим, что структурные факторы не всегда обладают этим свойством -- увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.

Перечень функциональных факторов включает в себя следующие основные положения Попов Е., Коновалов А. Управление издержками производства и потребления информации // Проблемы теории и практики управления. -- 2007. -- № 2. -- С. 21.:

· вовлеченность рабочей силы -- принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;

· комплексное управление качеством -- убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;

· рациональное использование мощностей -- выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;

· эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;

· использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций SCM

· объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,

· полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,

· не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

Несмотря на кажущиеся различия между SCM и традиционным подходом, cделаем попытку их примирения. Дело в том, что чаще всего SCM рассматривается в противопоставлении с традиционным подходом. Это связано с тем, что приверженцев SCM беспокоит недостаточно большое внимание к этому подходу со стороны практикующих финансовых менеджеров. И желая привлечь последних на свою сторону, они утверждают, что традиционный подход исчерпал себя и устарел. Более того, он может служить тормозом на пути прогресса предприятия. Такая точка зрения представляется излишне экстремистской. Традиционный подход нельзя перечеркнуть и заниматься только SCM, игнорируя традиционные технологии CVP-анализа. Это все равно, что утверждать, что стоит закупить добротные продукты питания, использовать современное кухонное оборудование и наилучшие рецепты приготовления блюд, как приготовленный обед сам по себе станет пригодным для употребления и вкусным.

Представляется, что SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM -- это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прибыль -- один из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности фирмы. За счет прибыли осуществляется финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию, увеличению фонда оплаты труда.

Как конечный финансовый результат деятельности фирмы прибыль представляет собой разницу между общей суммой доходов и затратами на производство и реализацию продукции с учетом убытков от различных хозяйственных операций. Таким образом, прибыль формируется в результате взаимодействия многих компонентов как с положительным, так и отрицательным знаком.

Необходимость правильного исчисления прибыли определяется ее важной ролью, которая усиливается с развитием предпринимательства. Поэтому от того, насколько достоверно определена предприятием плановая прибыль, будет зависеть его успешная финансово-хозяйственная деятельность.

Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным. Это позволит осуществлять своевременной и полное финансирование инвестиций, прирост собственных оборотных средств, соответствующие выплаты рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками, поставщиками. Таким образом, правильное планирование прибыли на предприятиях имеет ключевое значение не только для предпринимателей, но и для экономики в целом.

Кроме того, важное значение имеет распределение и использование прибыли. Это процесс, обеспечивающий как покрытие потребностей предпринимателей, так и формирование доходов государства. Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.

В зависимости от объективных условий общественного производства на различных этапах развития российской экономики система распределения прибыли менялась и совершенствовалась. Одной из важнейших проблем распределения прибыли как до перехода на рыночные отношения, так и в условиях их развития является оптимальное соотношение доли прибыли, аккумулируемой в доходах бюджета и остающейся в распоряжении фирмы.

Экономически обоснованная система распределения прибыли, в первую очередь, должна гарантировать выполнение финансовых обязательств перед государством и максимально обеспечить производственные, материальные и социальные нужды предприятий и организаций.

Настоящая работа посвящена систематическому изложению вопросов анализа и управления издержками предприятия и целевого планирования прибыли. Речь идет о так называемом ресурсном, или товарном, планировании, когда анализируются и планируются не денежные потоки, а выручка и издержки. Цель такого вида аналитической деятельности заключается в поиске таких условий работы предприятия, при которых оно генерирует прибыль. При этом вопросы получения «живых денег» рассматриваются на следующем этапе планирования, который обычно называют «составление и контроль выполнения бюджета», или просто «бюджетирование». Планирование прибыли является своеобразной предтечей «бюджетирования» -- если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно говорить о планировании положительных денежных потоков. В противном случае, следует основательно изучить причины убытков, добиться прибыли, а затем снова вернуться к вопросам планирования денежных потоков.

Данная задача не может быть решена без эффективной системы управленческого учета. Управленческий учет -- это учет «внутренней кухни» предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руководством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации -- ценность его применения существенного зависит от того, насколько данные управленческого учета «поставляются» для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности. Зачастую данные о ресурсах и издержках предприятия содержаться одновременно в нескольких местах: как правило, это -- бухгалтерия, планово-экономический отдел и вычислительный центр. Причем эти данные нередко являются противоречивыми. Идеальной схемой управленческого учета на предприятии является создание внутренних стандартов учета и компьютеризация процесса учета с помощью адекватного программного обеспечения в составе внутренней сети предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: Учебник для вузов. -- М.: Проспект, 2006. -- 535 с.

2. Васильев М.И. Прибыль как важнейший индикатор эффективного развития предприятия // Аспирант и соискатель. -- 2005. -- № 3. -- С. 20-31.

3. Волкова О.Н. Функциональный подход в управлении затратами // Экономический анализ: теория и практика. -- 2006. -- № 6. -- С. 33-37.

4. Грязнова А.Г., Корольков В.Е., Соколинский В.М. Экономическая теория: Учебное пособие для вузов. -- М.: КноРус, 2006. -- 462 с.

5. Добрынин А.И. Экономическая теория: Учебник для вузов / И.Д. Афанасьева [и др.]; под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича. -- СПб.: Питер, 2005. -- 542 с.

6. Ефремова А.А. Себестоимость от управленческого учета затрат до бухгалтерского учета расходов. -- М.: Вершина, 2006. -- 204 с.

7. Камаев В.Д., Лобачева Е.Н. Экономическая теория: Учебник. -- М.: Юрайт, 2006. -- 557 с.

8. Ковалев В.В. Прибыль: трактовка и виды // Вестник Санкт-Петербургского университета. -- 2003. -- Сер. 8. -- № 4. -- С. 86-105.

9. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Прибыль: логика определения и идентификация // Вестник Санкт-Петербургского университета. -- 2005. -- Сер. 5. -- № 2. -- С. 106-117.

10. Куликов Л.М. Экономическая теория: Учеб. для вузов. -- М.: Проспект, 2006. -- 428 с.

11. Носова С.С. Экономическая теория: Учебник для вузов. -- М.: Владос, 2005. -- 519 с.

12. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. -- М.: НОРМА, 2006. -- 560 с.

13. Нусратуллин В. О преодолении некоторых ложных постулатов экономической теории // Общество и экономика. -- 2004. -- № 5/6. -- С. 93-123.

14. Поляк Г. Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Акодис И.А., Краева Т.А., Ушакова Л.Н.; под ред. Г.Б. Поляка. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -- 527 с.

15. Попов Е., Коновалов А. Управление издержками производства и потребления информации // Проблемы теории и практики управления. -- 2007. -- № 2. -- С. 16-25.

16. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник для вузов. -- М.: Новое знание, 2005. -- 651 с.

17. Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 457 с.

18. Управление затратами на предприятии: Учебное пособие для вузов / В.Г. Лебедев [и др.]; под общ. ред. Г.А. Краюхина. -- СПб.: Бизнес-пресса, 2006. -- 340 с.

19. Чеканский А.Н., Фролова Н.Л. Микроэкономика. Промежуточный уровень: Учебное пособие для вузов. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 381 с.

20. Экономическая теория / Л.М. Симкина. -- СПб.: Питер, 2003. -- 448 с.

Размещено на Allbest.ru