Основы экономики предприятия

- проектирование новой оргструктуры методом аналогий, структурирования целей, организационного моделирования и экспертного метода. Требования к новой оргструктуре: оптимальность (наименьшее число ступеней), оперативность (минимум времени между принятием решения и его результатом), надежность (гарантия достоверности информации, непрерывности связи и отсутствия искажений в управленческих командах), экономичность (достижение эффекта с минимальными затратами), гибкость (адаптированность к изменениям внешней среды), устойчивость (неизменность основных свойств и целостность функционирования системы управления).

- оценка эффективности новой оргструктуры посредством коэффициентов звенности, территориальной концентрации, эффективности оргструктуры управления.

Лекция 11. Система управления предприятием

Система управления включает в себя: аппарат управления, механизм управления, процесс управления, средства, обеспечивающие процесс управления, механизм совершенствования управления.

Административно-управленческий персонал в зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией включает: руководителей, специалистов и технических исполнителей. Основная функция руководителей - принятие управленческого решения; специалистов - подготовка и реализация управленческого решения; технических исполнителей - информационное и документационное обслуживание аппарата управления.

Механизм управления - это внутреннее устройство системы управления. В общем виде в механизм управления входят:аппарат выработки целей и задач управления, средства реализации законов и принципов управления, система функций и методов управления.

Цели управления - это конечные состояния или желаемый результат, которых стремится достичь трудовой коллектив. Конечными целями могут быть: получение прибыли, создание потенциала для будущего развития, обеспечение безопасности жизнедеятельности и создание условий для личностного, профессионального и организационного развития.

Задача - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач как необходимый вклад в достижение цели.

Управления организацией построено на ряде принципов.

Принципы управления - это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения управленческого персонала при осуществлении управленческих функций. Все принципы могут быть представлены как общие и частные.

Общие: принцип применимости (руководство к действию для всех сотрудников организации), системности, многофункциональности (охват различных аспектов деятельности), интеграции (внутрисистемные способы отношений и взглядов) и ориентации на ценности (принятие ценностей, выработанных общественным окружающим миром). Частные: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (делегирование полномочий), коллегиальности (выработка коллективного решения), научной обоснованности управления (в основе научные методы, подходы, предвидение), плановости (установление основных направлений и пропорций развития в перспективе) и др.

В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. В определении отражено 4 основные функции управления, которые могут быть объединены с другими.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Функция планирования отвечает на вопрос что? Что делать? Что предпринять? Что включить в план?

Функция организации ставит вопросы: кто и как будет реализовывать планы организации. Речь идет о технологии, т.е. сочетании квалификационных навыков, оборудования, инструмента, инфраструктуры и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях. Данная функция включает подфункции: руководство, организация взаимодействия, организация взаимоотношений, организация информации.

Функция мотивации отвечает на вопрос как побудить работника к высокопроизводительному труду для достижения личных целей и целей организации? Различают содержательные и процессуальные теории мотивации. содержательные основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые побуждают действовать человека так, а не иначе. Процессуальные - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

В процессе контроля можно получить ответы на вопросы: Чему мы научились? Что в следующий раз следует сделать иначе? В чем причины отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставлении) фактически достигнутых результатов с запланированными. Технология контроля:

- цель контроля: целесообразность, правильность, регулярность, эффективность контроля; нормы контроля: этические, правовые, производственные и т.д.;

- методы контроля: предварительный (диагностический, терапевтический), оперативный, текущий, заключительный;

- объем и область контроля: полный, сплошной, эпизодический, выборочный; финансовый, производительность труда, качество продукции.

Иногда как одну единую функцию рассматривают «учет и контроль», «нормирование и планирование», «учет и анализ», «контроль и регулирование». Функция контроля взаимосвязана с функцией учета и анализа, но доминирует над ними. Учет представляет собой сбор информации о состоянии управляемого объекта. Существуют следующие виды учета: оперативный, статистический учет и отчетность, бухгалтерский учет.

Анализ представляет собой расчленение исследуемого объекта на составные части, изучение этих частей и сравнение с эталонами, нормативами для определения совершенствования управляемого объекта. В зависимости от периода, на материалах которого он проводится различают: ретроспективный анализ, оперативный, текущий, анализ перспективных планов.

Одни и те же управленческие функции можно осуществить различными методами: организационно-распорядительными (административными), экономическими, социально-психологическими, сетевыми, балансовыми. Область применения того или иного метода определяется объектом управления. 1-3 применяются по отношению к трудовому коллективу или отдельному исполнителю, 4 - к организации объекта управления, 5 - к его экономике.

Методы управления - это способы воздействия на объект управления с целью осуществления координации его деятельности.

Краткая характеристика и реализация методов управления.

Организационно-распорядительные методы - опираются на власть, прямое воздействие на волю исполнителя с помощью предписания, одновариантное решение в конкретных условиях, опираются как на убеждение, так и на принуждение, обязательны к исполнению, погашают инициативу работника. Реализуются через методы организационного, распорядительного и дисциплинарного воздействия, например: формирование структуры управления, управление заказами для государственных нужд, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановку кадров, разработку положений, должностных инструкций и стандартов организаций.

Экономические - оказывают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. До исполнителей доводятся только поставленные цели и задачи, ограничения и общая линия поведения, в рамках которой они сами находят оптимальные решения проблем, своевременное и качественное выполнение которых материально вознаграждается. Реализуются через планирование, финансирование, беспроцентное или льготное кредитование, ценообразование, оплату труда (снятие ограничения в заработке), экономическое стимулирование, хозяйственный расчет, налогообложение, разработку экономических норм и нормативов, оплата социальных нужд, предоставление жилья - бесплатного или льготного, медицинское обеспечение, оздоровление, оплата учебы и т.д.

Социально-психологические - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Основаны на индивидуальных особенностях личности. Реализуются через социальную эстетику, производственный дизайн, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, формирование малых коллективов, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование работников, развитие у работника инициативы и ответственности, создание условий для повышения мотивации к труду.

Социально-политические методы состоят в стимулировании качественного труда на основе политических, нравственных, религиозных, патриотических убеждений.

Искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое воздействие определяется той или иной управленческой технологией. Классификация УТ: управление по целям (желаемое, возможное, необходимое, исторически сложившееся) на основе бизнес-плана; управление по результатам основанное на функции координации (время между принятием решения и результатом должно быть минимальным); управление на базе потребностей и интересов (стимулирование работника через удовлетворение его интереса или потребностей); управление путем постоянных проверок и указаний (непререкаемый авторитет и профессионализм руководителя); управление в исключительных случаях (доверительные отношения учредителей); управление на базе искусственного интеллекта (большое количество типовых решений); управление на базе активизации деятельности персонала (моральное и материальное стимулирование).

Конечный результат процесса управления - это управленческое решение, т.е. результат выбора наиболее приемлемого в данных условиях варианта из множества альтернатив.

Организация процесса управления предполагает подготовку необходимой информации требуемого качества и принятия управленческого решения на основе данной информации с использованием различных управленческих технологий.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это совокупность условий в результате разного рода внутренних и внешних воздействий, нарушающих нормальное течение процесса.

Управленческое решение - это совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческой задачи и достижение цели.

Процесс принятия управленческого решения носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием или реализацией решения, которое должно это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (производства) желаемому или заданному., т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы есть сущность процесса принятия решения.

Виды управленческих решений:

- принимаемые в условиях определенности или риска;

- по сроку действия: долго-, средне- и краткосрочные;

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- по ширине охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

- по сложности: простые (стандартные) и сложные (нестандартные);

- по жесткости регламентации: контурные (приблизительная схема действий и широкий простор для выбора исполнителей, приемов и методов действий), структурные (жесткое регламентирование действий, и инициатива исполнителя во второстепенных вопросах) и алгоритмические. (предельно жесткая регламентация работ, исключающая инициативу исполнителя);

- по уровню управления: стратегические, тактические и оперативные;

- по классификации М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури: рациональные (выбор обосновывается с помощью объективного аналитического процесса), организационные (выбор руководителя с целью исполнения обязанностей, обусловленных должностью (запрограммированные и незапрограммированные, инновационные), интуитивные (выбор, сделанный на основе ощущения, что принимающий решения уверен в успехе) и основанные на суждении (выбор обоснованный знаниями и накопленным опытом).

Подходы к принятию управленческого решения: индивидуальный, т.е. решение, как правило, принимается одним руководителем (менеджером) высшего уровня управления и групповой - решение формируется посредством привлечения руководителей более низкого уровня управления, что увеличивает его эффективность, так как оно затрагивает их интересы.

Описание проблемной ситуации, как правило, содержит 2 части: характеристику самой проблемы (места и времени возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (внутренние и внешние по отношению к организации).

К внутренним факторам, т. е. зависящим от самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, возможность инновации и др.

Внешние факторы в меньшей степени поддаются воздействию со стороны предприятия, например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы и другие институты. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджера организации. К ней относят состояние экономики страны или региона, уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события во внешне-экономической среде.

Описание проблемной ситуации дает возможность оценить значение проблемы, ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решения.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, то и управляемый процесс достаточно прост (поломка оборудования и его замена на резервное). Если же проблема не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс требует структуризации.

Схема процесса принятия управленческого решения.

Схема процесса принятия и выполнения управленческого решения:

1. Постановка задачи:

1.1. Выявление и описание проблемной ситуации;

1.2. Оценка времени;

1.3. Оценка ресурсов.

2. Формирование решения:

2.1. Анализ проблемной ситуации;

2.2. Формирование целей и ограничений;

2.3. Формирование и оценка решений.

3. Выбор решения

3.1. Определение допустимых решений;

3.2. Выбор эффективных решений;

3.3. Принятие оптимального решения.

4. Выполнение решения:

4.1. Организация выполнения;

4.2. контроль выполнения;

4.3. Корректировка решения

Для оценки решения используются различные критерии. На первом этапе в качестве критерия чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой прежде всего и судят о возникновении проблемы. На этапе выработки курса действий в качестве критерия выбирают фактор времени.

Методы принятия решений: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решение путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, интуиции менеджера. Для решений принятых индивидуально, характерен более высокий уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Достоинством таких методов является оперативность, но возможна ошибка.

Коллективные -- работа временного коллектива специалистов, обладающих следующими качествами: компетентность, способность творчески решать задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Форма проведения: заседания, совещания, в комиссии, Разновидности: «Мозговая атака», «Мозговой штурм», «Дельфи», Кольцевая система принятия решения «Кингисё» (Япония). При групповом подходе к решению обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибки, а также многовариантность разработок, но при этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решения.

Количественные -- в основе научно-технический подход, предполагающий выбор решения с помощью ЭВМ и ЭММ в результате обработки большого массива информации. Разновидности: Линейное и динамическое программирование, экономико-математическое моделирование, вероятностные и стохастические модели, теория игр, имитационные модели.

Методы оптимизации управленческого решения: моделирование, анализ, прогнозирование.

Виды моделирования: экономико-экономическое, логическое, физическое.

Методы анализа: балансовый, индексный, функционально-стоимостной и др. Приемы анализа: сводки и группировки данных, абсолютных и относительных величин, средних величин, динамических рядов, сплошных и выборочных наблюдений, детализации и обобщения.

Методы прогнозирования: балансовый, нормативный, экстраполяции, параметрический, индексный, экспериментальный.

Требования или условия эффективности принимаемых решений:

1. Требования, без выполнения которых невозможно обеспечить выполнение решения: применение научных подходов и принципов, применение методов оптимизации, использование качественной информации, автоматизация процесса, применение качественной системы контроля и учета, мотивация качественных решений, наличие должностных инструкций, использование целевых многофункциональных групп, централизация руководства, фактическая обоснованность решения, а не восприятие исполнителем, возможность реализации силами коллектива, выбор метода доведения решения до исполнителя.

2. Требования, характеризующие обоснованность состава показателей качества конечных решений: показатели количественной неопределенности связи между системами менеджмента, вероятность риска достижения цели или поле допуска прогноза цели, количество уровней проработки цели, количество задействованных при формировании решения уровней иерархии, количество применяемых современных методов оптимизации решений, минимум затрат на разработку решения и его реализацию.

Требования к исходной информации для принятия решения: достоверность, своевременность, достаточность, надежность, правовая корректность, многократность использования, возможность формализации, актуальность, комплексность и др.

Требования к модели поведения исполнителя: полнота, мотивация, стрессоустойчивость, глубина отражения первоначальной цели, согласованность, точность и гибкость.

Средства, обеспечивающие процесс управления.

Система управления в информационном плане решает три основные задачи: сбор и передача информации от состоянии предприятия, обработка информации, поиск решений и выдача управленческих воздействий на объект управления.

В СУ предприятием выделились и обособились следующие виды обеспечения управления: техническое, метрологическое, правовое, организационное, информационное, программное, лингвистическое, математическое. комплексное использование этих средств позволяет создать на предприятии автоматизированную систему обработки данных АСОД или автоматизированную систему управления АСУ.

АСОД - это человекомашинная система, обеспечивающая эффективное управление предприятием, в которой сбор и переработка информации, необходимой для реализации функций управления, осуществляется с применением средств автоматизации и вычислительной техники. Она обеспечивает работников аппарата управления информацией, которая используется при принятии управленческого решения.

АСУ - ЭВМ выполняет не только функцию информационного обслуживания, но и принимает управленческие решения по основным функциям управления.

Если ЭВМ применяется на всех этапах цикла управления, то это автоматическое управление, если частично, то автоматизированное, если же на одном, то ручное.

Лекция 12. Прогнозирование и планирование на предприятии

Все, что происходит вокруг нас, имеет свою цель и смысл. Например, проекты, направленные на получение прибыли и повышение производительности, требуют предварительного осмысления того, что мы можем получить в перспективе. Представление о будущем называется предвидением. Оно может быть интуитивным, религиозным или научным. Научное предвидение - это опережающее отображение действительности, основанное на познании законов природы, общества и мышления. Оно может иметь форму предсказания (гипотеза, прогноз) и предуказания (план, программа, проект).

Прогноз и план имеют в своей природе общее и различное.

Общее: прогноз - это научно-аналитическая стадия плана; прогноз и план имеют три формы взаимодействия: прогноз-план, план-прогноз и план параллельно прогнозу.

Различия: 1. Прогноз связан с объективным течением жизни (не обязателен к исполнению), план же включает решение, волю и ответственность лиц, его принявших, с целью преобразования действительности (обязательное к исполнению). 2. Для прогноза характерно вероятностное наступление события (вероятность); план же рассматривает это событие как цель деятельности (решение). 3. Для прогноза характерны альтернативные пути и сроки достижения события (диапазон значений); для плана характерно решение системы мер, предусматривающих последовательность, порядок, сроки и средства достижения нужного события (конкретная плановая величина).

Планирование - процесс принятия управленческого решения основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную постановку целей, выбор средств и путей их достижения, посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбора наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития.

Классификация планирования:

- по степени централизации: директивное и индикативное. Первое - обязательное, жесткое, подлежащее исполнению, т.е. план, имеющий силу закона формализованного в виде административно-распорядительных документов. Второе - средство реализации социально-экономической политики государства через установление системы индикаторов, характеризующих состояние и развитие экономики и имеющих рекомендательный характер: ВВП, капвложения, основная продукция промышленности, сельского хозяйства, строительства, розничный товарооборот, уровень занятости, средняя заработная плата и др.;

- по содержанию: стратегическое , тактическое(текущее), оперативное;

- по времени: прогнозирование (свыше 30 лет), долгосрочное планирование (свыше 5 лет), среднесрочное (до 5 лет), краткосрочное (до года);

- объекту планирования: план предприятия, цеха, отдела, участка, рабочего места;

- по видам документов: план, программа, проект, прогноз, задание, заказ-наряд;

- по предмету планирования: объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, численность работающих и оплата труда, основной капитал и амортизация, оборотный капитал, доходы, расходы, прибыль, финансирование инвестиций, кредитование и др.;

- по методам планирования: балансовый, нормативный, сетевой графический, программно-целевой, экономико-математические. Балансовый, исторически первый, реализуется посредством составления баланса - планового документа, состоящего из двух сбалансированных (равных) частей: по источникам поступления ресурса и по направлениям его расходования (баланс предприятия, материальный баланс, баланс производственной мощности, баланс рабочего времени, сводный баланс трудовых ресурсов). Нормативный метод представляет собой технико-экономическое обоснование проектов с помощью норм и нормативов (обоснование бизнес-плана сырьем, материалами, людьми и производственными мощностями). В основе сетевого-графического метода лежит разработка сетевой модели (графика), представляющей собой сложный комплекс взаимоувязанных по времени и ресурсам работ и событий. Программно-целевой метод применяется при разработке сложных проектов, имеющих одну генеральную цель и множество подцелей, взаимоувязанных по срокам выполнения работ, исполнителям и источникам финансирования. Экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях и состоят из ряда показателей и коэффициентов. При этом находится переменная планируемая величина у как зависимая от различных факторов х_i: у = а_о + а₁х₁ + а₂х₂ (двухфакторная модель).

Основные задачи планирования деятельности предприятия: обеспечение финансовой устойчивости предприятия и рентабельности предприятия более высокой, чем у конкурентов; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет высоко конкурентной продукции (работ, услуг); создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности и престижа государства в мировом сообществе.

Принципы планирования: непрерывность, оптимальность, экономичность, органическое единство планов предприятия, выделение приоритетов, гибкость, комплексность и т.д.

Два основных вида планирования, применяемых на предприятии: внутрихозяйственное технико-экономическое планирование и бизнес-планирование.

Существенные отличия: 1. Бизнес-план в отличие от стратегического планирования включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, определяющую конкретное содержание планирования, например нового вида деятельности. 2. Бизнес-план имеет четко очерченный временной период, по истечении которого цель и задачи, определенные этим планом, должны быть выполнены в отличие от ТЭП, осуществляемого непрерывно на всех уровнях управления предприятием. 3. Бизнес-план в основном предназначен для обоснования инвестиционного проекта с целью привлечения инвесторов, т.е. имеет не только внутреннюю, как ТЭП, но и внешнюю направленность. 4. Бизнес-план разрабатывается под руководством и при личном участии руководителя предприятия, в то время как ТЭП занимаются профессиональные экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений предприятия. 5. В бизнес-плане в отличие от ТЭО проекта освещаются как технические и производственно-экономические аспекты, так и коммерческие, и рыночные.

Основные разделы и показатели плана развития предприятия (ТЭП): план производства промышленной продукции (производственная программа), план развития науки и техники, пан повышения экономической эффективности производства, план капитальных вложений и капитального строительства, план материально-технического обеспечения, план по труду и кадрам, план по издержкам производства и реализации продукции, финансовый план, план социально-экономического развития коллектива, план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Назначение бизнес-плана: разрабатывается с целью обоснования экономической целесообразности направлений развития предприятия - стратегии, концепции, проектов, расчета ожидаемых финансовых результатов деятельности, в том числе объемов продаж, доходов предприятия, прибыли, определения источника финансирования реализации выбранной стратегии, поиска инвестора.

Бизнес-планированию присуще решение следующих вопросов: оценка степени жизнедеятельности и устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности; конкретизация перспектив развития деятельности предприятия в виде системы количественных и качественных показателей; создание основ для привлечения внимания, интереса и обеспечения поддержки со стороны потенциальных инвесторов

Требования, предъявляемые к бизнес-плану: бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию и внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего бизнес-план. Документ должен быть простым, понятным и доступным для пользователя; бизнес-лан должен быть функционально разделен на главы или разделы, части, пункты для того, чтобы инвестор смог легко отыскать необходимую ему информацию. Для более полного наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики; необходимо заручиться объективной оценкой бизнес-плана, т.е. при возможности заключение по бизнес-плану должен дать аудитор; необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он может содержать конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя. Следует нумеровать каждый экземпляр. При первом знакомстве с потенциальным инвестором следует представить ему резюме, а если он вырази заинтересованность, только в этом случае можно представить ему детальный план.

Большинство инвесторов или кредиторов не вложат свои деньги в бизнес, если не увидят качественного бизнес-плана, обращая свое внимание на 4Д предпринимателя: Деловая репутация, Денежный поток по обслуживанию долга, Дополнительное обеспечение гарантий и Доля собственного капитала, которая не должна быть меньше 50% .

Этапы подготовки и разработки бизнес-плана: 1. Подготовительный, включающий сбор информации о требованиях к бизнес-плану. 2. Определение внутренних и внешних целей разработки бизнес-плана, т.е. перечень проблем, которые необходимо решить с его помощью. 3. Определение инвесторов, в качестве которых могут быть: министерство экономики, внешних экономических связей, национальный банк РБ, кредитные организации, Всемирный банк, Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация Всемирного банка, Европейский банк реконструкции, международные финансовые организации, будущие партнеры и акционеры - крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе, внутренние источники финансирования. 4. Определение структуры бизнес-плана; 5. Сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела бизнес-плана; 6. Разработка бизнес-плана, осуществляемая под руководством руководителя предприятия или лица, ответственного за реализацию бизнес-плана; 7. Проведение предварительной экспертизы плана, после чего он может быть представлен инвесторам или кредиторам.

Содержание бизнес-плана: резюме, обобщенные параметры и показатели бизнес-плана, описание предприятия, описание продукции, товара, услуг, предоставляемых потребителю, анализ и оценка коньюнктуры рынка сбыта продукции, спроса, объема продаж, конкуренция и конкурентная среда, план маркетинга, план производства, ресурсное обеспечение сделки, организационный план, финансовый план, эффективность предпринимательской сделки.

Сущность оперативно-производственного планирования (ОПП) заключается в детализации технико-экономического плана, т.е. разработке детализированных производственных заданий для каждого производственного подразделения, производственного участка, бригады, рабочего места (производственного звена) на основе производственной программы предприятия на квартал, месяц, сутки, смену. На этапе ОПП также осуществляется текущее руководство процессами и ежедневный контроль выполнения задания.

Цель ОПП - обеспечение координации работы производственных звеньев по срокам выполнения планового задания и ассортименту.

Задачи ОПП: обеспечение ритмичной работы предприятия, непрерывного процесса производства, равномерной загрузки оборудования, сокращение длительности производственного цикла.

При равномерном и ритмичном производстве достигается: сокращение уровня внутрипроизводственных и межцеховых запасов, сокращение объема незавершенного производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, повышение уровня использования средств производства.

К функциям ОПП относятся:

1. Объемные расчеты по предприятию и производственным подразделениям.

2. Расчеты календарно-плановых нормативов организации производства, в том числе определение межоперационных заделов, длительности производственного цикла, величины незавершенного производства, сроков опережений запуска в производство по фазам и стадиям изготовления изделия, расчет партий запуска изделий.

3. Разработка календарных графиков запуска-выпуска изделий.

4. Установление оперативных производственных заданий производственным звеньям предприятия.

5. Оперативное регулирование, учет и контроль выполнения плановых заданий.

С целью: своевременной технической, инструментальной и материальной подготовки производства, своевременного запуска в производство заказов и изделий, регулирования заделов, обеспечения равномерной загрузки производственных мощностей, площадей и организации ритмичной работы предприятия разрабатывается годовой календарный план изготовления продукции. В массовом и крупносерийном производстве он предполагает равномерный выпуск продукции, равномерно нарастающий или нарастающий по параболе с переходом на равномерно нарастающий. В мелкосерийном и единичном производстве распределение выпуска продукции определяется пропускной способностью оборудования и производственных площадей.

По сфере действия ОПП разделяют на межцеховое и внутрицеховое. В рамках межцехового ОПП осуществляется координация деятельности производственных цехов посредством разработки производственных программ с указанием номенклатуры изготавливаемых изделий, их количества, трудоемкости и сроков выпуска. На уровне внутрицехового ОПП согласуется работа производственных участков, бригад, рабочих мест посредством разработки программ и сменно-суточных заданий участкам, рабочих нарядов - бригадам и индивидуальным рабочим.

По решаемым задачам ОПП разделяется на Оперативно-календарное планирование (ОКП) и оперативное управление (Диспетчирование) производством (ОУП).

ОКП охватывает функции расчета, оформления и доведения до исполнителей плановых заданий, скорректированных по содержанию, количеству и срокам.

ОУП охватывает функции систематического контроля и руководства выполнением этих заданий, текущую координацию взаимосвязанных процессов, предупреждение и ликвидацию отклонений от сроков выполнения плановых заданий.

Функции межцехового ОКП возложены на планово-экономический отдел (ПЭО) или планово-производственный отдел (ППО) предприятия Функции внутрицехового ОКП возложены на планово-диспетчерские бюро (ПДБ) или планово-распределительные бюро (ПРБ) цеха. Функции ОУП по предприятию возлагаются на главного диспетчера предприятия и производственно-диспетчерский отдел (ПДО) или диспетчерское бюро ППО предприятия, в масштабе цеха - на начальника ПДБ или ПРБ цеха, мастеров участков

Систему ОКП характеризуют: планово-учетная единица (первичный объект планирования и учета объема работ), состав календарно-плановых нормативов, порядок оформления плановой и учетной документации. В зависимости от типа производства и планово-учетной единицы применят различные системы ОКП.

Оперативное управление производством, т.е. диспетчирование производственного процесса, обнаруживает, предупреждает и ликвидирует производственные неполадки и отклонения от плана, налаживает нормальный организационно-технологический режим работы, чем создает условия для своевременного выполнения плана. Основные принципы диспетчирования: оперативность, централизация, плановость и профилактика.

Оперативность реализуется на основе широкой осведомленности о ходе производства посредством диспетчерской связи и совещаний.

Централизация позволяет координировать и регулировать производственный процесс посредством централизации функции диспетчирования в ПДО или диспетчерском бюро ППО на предприятии, а в масштабах цеха - у диспетчеров ПДБ.

Плановость и профилактика реализуется в действиях диспетчера, который исходит из задачи выполнения плана за смену (сутки) и осуществляет постоянный опережающий контроль за обеспеченностью выпуска изделий, запуска деталей, состоянием заделов в производстве и самого производства на наиболее «узких местах.»

В условиях опытного и экспериментального производства работы выполняются в соответствии с ленточными и сетевыми графиками.

В единичном и мелкосерийном производстве объектом контроля являются: сроки выполнения заказов, своевременная комплектация, согласование производства с технической подготовкой.

В серийном производстве контролируются: ритмичный выпуск изделий по графику, запуск и выпуск комплектов деталей, нормативный уровень заделов.

В массовом производстве ОУП контролирует установленный организационно-технический режим работы, т.е. заданный ритм работы, уровень заделов на потоках,

Лекция 13. Управление персоналом

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления (высшего, среднего и низового), а также специалистов служб персонала, которая включают разработку концепции, кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Субъектом в управлении персоналом является предприятие как сложная технико-технологическая, экономическая, информационная, экологическая и социальная система в определенных правовых условиях хозяйствования. Объектом управления являются сотрудники предприятия как члены трудового коллектива, а также коммуникационные процессы, социальные конфликты, мотивация труда и т.д. Предметом изучения является исследование трудовых отношений и поведения человека в организации. Уровень, на котором проводятся исследования трудовых отношений и поведения человека: уровень управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек.

Управление возможно только в организации, которая представляется в управлении персоналом как трудовой коллектив. Признаки коллектива: общая цель, отождествление себя с коллективом, наличие общей культуры, постоянное практическое взаимодействие.

Коллективы бывают разные: по составу, по срокам существования, по статусу, в соответствии с выполняемыми функциями, по характеру внутренних связей, по структуре, по степени свободы участников: свобода вхождения и по размерам.

Эффективно действующий коллектив должен быть представлен различными типами производственных ролей членов коллектива: координатор, контролер, генератор идей, искатель выгод, энтузиаст, шлифовальщик, исполнитель, помощник

Коллектив имеет следующие психологические характеристики: психологическое состояние, сплоченность, внутренний психологический климат, психологическая и социально-психологическая совместимость.

Здоровый психологический климат в коллективе определяет позитивно все остальные состояния коллектива. Он формируется на чувствах, эмоциях, мнениях, настроениях людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а отрицательный, не здоровый резко снижает трудовую мотивацию. Состояние психологического климата в трудовом коллективе во многом определяет его руководитель.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые, в обязательном порядке, должны быть ему подчинены и, в рамках установленных полномочий, выполнять все его требования, т.е. сущность его деятельности состоит в организаторской работе, а вид его деятельности - творческий труд.

Основной принцип делового общения руководителя и подчиненных - уважение чужого достоинства.

Наиболее эффективными в современных условиях хозяйствования являются отношения в виде делегирования должностных полномочий. Виды должностных полномочий: рекомендательные, координационные, распорядительные, контрольно-отчетные,согласительные.

При неправильном поведении руководителя у работника возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления. Это происходит в тех случаях, когда: за ошибки одного отвечает другой; решение принимается без участия сотрудника; «разнос» и разбирательство устраиваются в присутствии третьих лиц или в отсутствии работника; руководитель не способен признать свою ошибку и пытается найти виновного среди подчиненных; от исполнителя скрывается важная для него информация; работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе; руководитель жалуется на подчиненного выше стоящему начальник; поощрение за труд одного работника достается другому; уровень требований неодинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

К типичным ошибкам в межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» относятся: руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненного большим количеством вопросов общего характера; «зациклен» на одной теме в общении, например: дисциплина, труд и т.д., ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания, постоянно проповедует свои замыслы; не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем; увлекается бумаготворчеством, малодоступен территориально и во времени; не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу,

Как правило, эффективным и стабильным является тот коллектив, руководитель которого является лидером. Концепции лидерства: теория лидерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства.

Эффективность коллектива во многом зависит и от стиля управления . На практике реализуется три основных стиля руководства:

- авторитарный - руководитель единолично принимает решения, командует, подавляет инициативу работников, боится квалифицированных работников, держит солидную дистанцию;

- демократический - руководитель советуется с подчиненными, предлагает идеи, поощряет инициативу, использует ее в интересах дела, подбирает деловых, грамотных работников, настроен дружелюбно, держит разумную дистанцию;

- либеральный - ждет решения совещания или указания руководства, упрашивает исполнителя, , отдает инициативу в руки подчиненным, но снимает с себя ответственность, подбором кадров не занимается, боится общения, дистанция формальная.

Человеческий фактор в производстве - работники предприятия, объединенные для совместной деятельности. В управлении персоналом работник рассматривается как личность.

Перечень элементов, характеризующих любую личность: подготовленность к тому или иному виду деятельности (умения, знания, навыки, привычки, квалификация); определенный склад характера; общие качества (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность); специфические качества (подготовленность к тому или иному виду деятельности); направленность (ориентированность активности личности под воздействием социальных факторов, интересов, идеалов, убеждений); психологическая особенность (диапазон деятельности, стиль работы, динамика психики - сила, подвижность, возбудимость); психологическое состояние (апатия, депрессия, возбуждение).

Зная личностные характеристики работника, руководитель может правильно определить ему рабочее место и вид занятий, а, следовательно, при хорошей организации труда обеспечить высокую мотивацию к труду.

Типы мышления: художественный, логический, смешанный.

Типы трудовой направленности личности: направленность на взаимодействие или на общение, направленность на задачу или деловая направленность, направленность на себя или личная направленность.

Тип темперамента: холерик, флегматик, меланхолик, сангвиник.

Тип характера личности: гиперактивный, психастенический, лабильно-циклоидный, аутистический, демонстративный, неустойчивый, конформный, застревающий,

Мотив - это внутренние побуждения человека, обуславливающие поведение, действия и деятельность людей, направленную на достижение личных целей или целей организации. В его основе лежат потребности (личные, коллективные, общественные), интересы (непосредственные, опосредованные, пассивные, активные), склонности, убеждения, идеалы личности, установки и ценностные ориетации. Мотив включает: сознательный выбор цели и средств ее достижения, обоснование собственных действий в зависимости от конкретной ситуации, которая определяется социальной средой, определение программы и линии поведения, оценка возможных последствий, самооценка функциональных способностей и возможностей.

Мотиватором (побудителем) человеческого поведения является функциональное состояние личности, возможность и успешность реализации различных видов деятельности. В менеджменте персонала выделяют материальные, культурные и социологические уровни мотивации. Мотив - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определенного комплексным воздействием внешних, внутренних и личностных факторов. Понятие мотивации часто путают с понятием стимулирования, на самом деле это различные понятия. Стимулирование - это процесс внешнего воздействия на социальную систему человека, коллектива, общность людей в целом. Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснование способов участия человека в производственной деятельности. Трудовой мотив включает: удовлетворение потребностей работника посредством использования вознаграждения за труд, сам труд и издержки по организации труда.

Мотивация работников снижается с понижением степени удовлетворенности его социальными и трудовыми факторами, например: возможность реализации своего трудового потенциала, возможность карьерного роста, уровень заработной платы и т.д. В этой ситуации могут возникать конфликты.

Конфликт - отсутствие согласия, противоречия интересов двух или более сторон, которыми могут быть конкретные лица или коллективы.

Виды конфликтов и их сущность: внутриличностные - неоднозначность восприятия ситуации; межличностные - различия во взглядах и интересах; между личностью и группой - несовпадение норм поведения; межгрупповые - столкновение материальных интересов.

Классификация конфликтов: горизонтальные и вертикальные; деловые и личностные; симметричные и ассиметричные (распределение потерь); открытые и скрытые; конструктивные и деструктивные

Конфликт как процесс развивается поэтапно:

- конфликтная ситуация - положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет;

- инцидент = открытое противостояние, выражающееся в различных видах конфликтного поведения;

- кризис и разрыв отношений, открытое противостояние - процесс открытого противоборства, выражающееся в различных формах конфликтной борьбы.

Возможные формы конфликта: соревнование, кооперация, открытая борьба. Возможные формы конфликтной борьбы: бойкот, саботаж, травля, физическое насилие, массовое стихийное или организованное выступление

В зависимости от типа конфликтной личности и ее свойств люди участвуют в конфликте в разной роли: оппоненты, подстрекатели, пособники и организаторы конфликта.

Типы конфликтной личности: демонстративный, регидный, сверхточный, неуправляемый, целенаправленный, бесконфликтный.

Формы поведения участников конфликта: стратегия ухода от конфликта, стратегия приспособления, стратегия решения конфликтной ситуации, рефлексивная защита, рефлексивное управление конфликтом, примирение через поиск компромисса, окончательное разрешение конфликта.

Вся работа по управлению персоналом ведется в системе, включающей в себя: подсистему условий труда, подсистему трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирование, прогнозирование и маркетинг персонала, развитие кадров, подсистему анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры и подсистема разработки организационных структур управления.

В отличие от классических отделов кадров современные службы персонала выполняют современные функции служб персонала: формирование оптимального управленческого аппарата; контроль персонала, осуществление кадрового маркетинга, лизинг персонала, мониторинг, кадровый консалтинг, социальное партнерство.

Классические функции: привлечение, отбор, оценка и развитие персонала.

Привлечения персонала на практике предполагает: выработку стратегии привлечения, выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда), определение перечня требований к будущему сотруднику и методы работы с претендентами, установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста, осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. С учетом требований к ним и величины необходимых затрат методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным методам прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу особенно квалифицированную превышает ее предложения. К пассивным относится размещение объявлений во внешних и внутренних СМИ (телевидение, радио, реклама, объявления, газеты).

Источники набора персонала могут быть внешними и внутренними.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должностей и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов, основными из них являются: предварительная отборочная беседа, заполнение заявления и анкеты, собеседование с менеджером по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр.

По их результатам линейный руководитель в малых и средних предприятиях или менеджер по найму в крупных принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами: ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск неидеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности; отказ в приеме новых работников не зависимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них уже нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, возраст, здоровье, психологическое состояние и пол); ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, его потенциальные возможности.

Оценка результативности труда - это одна из функций управления персоналом. Известно, что люди бывают с различной степенью ответственности: старательные, середнячки и аутсайдеры. Поскольку оценка труда считается важнейшим и ответственным инструментом в управлении персоналом, то информация для оценки должна быть достаточно полной и достоверной.

Методы получения информации разнообразны: анализ документации о работнике, анализ поведения работника, фотография рабочего дня, собеседование, анкетирование, анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр, должностное испытание.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Для различных должностей эти критерии разнообразны, например, для руководителей организации критериями являются прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке.