Для определения приоритетных направлений повышения эффективности производства продукции необходимо выделить наиболее перспективные товарные группы. Компания рано или поздно оказывается перед дилеммой - стараться максимально угодить клиенту и держать широкий ассортимент и большой товарный запас или следить за рентабельностью вложений в ассортимент и в склад, с тем, что бы можно было дальше развиваться. Налицо противоречие между двумя задачами - максимально удовлетворить наибольшее число клиентов или сделать компанию максимально рентабельной.

Какой ассортимент необходим для удовлетворения потребностей покупателей? Какие формы работы с ассортиментом обеспечат максимальную отдачу вложенных средств? Эффективное управление запасами отвечает на эти вопросы и приводит компанию к тому, что ассортимент наиболее полно отвечает всем потребностям клиентов и оптимизирует ресурсы предприятия [26, c.23].

Оговоримся сразу, что существует достаточное количество методов, позволяющих анализировать ассортимент и товарные запасы. Мы выбрали те, которые кажутся нам не только эффективными, но и применимыми на практике.

Предложенные в этой части работы методы практичны, просты, информативны и очень активно применяются многими успешными компаниями. Однако мы уверены так же и в том, что нет пользы в сложной математической формуле, если нельзя переложить ее на простой язык элементарной таблицы Excel - далеко не все специалисты, работающие с ассортиментом, имеют высшее математическое образование. Именно отсутствие внятного и простого инструмента ограничивает широкое распространение подобных методов. Мы поставили своей целью на простых примерах показать методику применения наиболее популярных математических методов анализа ассортимента [11, c.24].

Для того, что бы любой анализ был эффективен необходимо, чтобы данные, лежащие в его основе, точны и доступны для структурирования. Ассортимент должен иметь понятную структуру, информационная база данных должна быть достаточно современна и конечно, наш персонал должен уметь обращаться с этой системой. Также многое зависит от того, правильно ли ведется учет движения товаров.

Приведя в порядок общую структуру, мы можем взяться за анализ ассортимента. Для этого мы рассмотрим подробно методику проведения АВС - и XYZ-анализа.

С помощью АВС-анализа можно анализировать вклад товара в результат работы магазина, а XYZ-анализ дает нам информацию о стабильности продаж товара.

Один из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента является метод АВС-анализа. АВС-анализ ("а-бэ-цэ"-анализ) нельзя путать с бухгалтерским Abc-анализом (читается "эй-би-си"-анализ и переводится как "activity-based costing" - "расчет себестоимости на основе разнесения затрат по видам деятельности").

АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. На самом деле, основателем идеи явился доктор Джозеф Джуран, обнаруживший универсальный принцип, который он назвал "vital few and trivial many" (важного - мало, обычного - много). Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

Управленцы и люди творческих профессий знают, что 20% результатов (первые и последние 10%) отнимают 80% времени и сил. Принцип Парето можно применить практически к любой сфере бизнеса:

80% материальных благ приходятся на 20% населения (соответственно, остальные 80% людей довольствуются 1/5 частью материальных богатств, имеющихся у человечества).

за 20% рабочего времени делается 80% работы

20% клиентов приносят компании 80% дохода

80% товарных запасов поставляются 20% поставщиков,

20% товарных запасов занимают 80% склада,

20% дефектов вызывают 80% проблем.

80% объема продаж обеспечивается 20% продавцов,

и так далее [11, c.24].

Важно, что данное правило является эмпирическим - конкретная пропорция может оказаться иной - не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не конкретную величину отклонения. Но пропорция "20/80" все же является универсальным термином и мы примем ее для простоты формулировки.

Для нас ценность правила Парето заключается в том, что эта идея позволяет сосредоточиться на тех 20%, которые действительно важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих результатов. И метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции, "звезды" в ассортименте компании или магазина, выделить аутсайдеров и показать, что является базовым ассортиментом.

По сути, АВС-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Мы далее будем говорить об ассортименте компании. Однако ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - все, что имеет достаточное количество статистических данных.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов - А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от выбранного результата. Под словом "результат" мы в дальнейшем будем подразумевать или прибыль, или оборот):

Товары А - самые важные товары, приносящие первые 50% результата.

Товары В - "средние" по важности, приносящие еще 30% результата.

Товары С - "проблемные" товары, приносящие остальные 20% результата [26, c.25].

Такое соотношение процентов как раз и обусловлено правилом Парето - мы выделяем главные 80% результата (у нас это выделено как 50 + 30, но можно использовать и другие пропорции, например, 70 + 10, или 65 + 15) и оставшиеся 20%.

Рисунок 5 - Данные АВС-анализа на графике

Порядок проведения АВС-анализа:

1 шаг. Выбираем объект анализа (что будем анализировать? Ассортимент? Поставщиков? Клиентов?) и параметр (по какому признаку будем анализировать? По обороту? По прибыли? По оборачиваемости?). Обычно объектами АВС-анализа являются товарные группы, товарные категории и товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас, оборачиваемость и т.д.

2 шаг. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра (вверху располагаются товары с наибольшей долей в обороте, внизу списка - с наименьшей).

3 шаг. Выделяем группы А, В или С. Для этого необходимо:

- рассчитать долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом.

- присвоить значения групп выбранным объектам.

Доля с накопительным итогом высчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров [26, c.26].

В соответствии с этим проведем анализ особенностей ассортимента компании посредством АВС-анализа.

Таблица 13

АВС-анализ продаж компании

В соответствии с результатом анализа понятно, что в группу А входят арахис, грецкий орех и фундук. Данная группа приносит предприятию 76% объема прибыли. Второй по значимости группой является группа В, в которую входит миндаль и фисташка. Именно на эти группы и рост их продаж должна быть направлена стратегия реализации, рекламная стратегия и маркетинговые исследования, результаты которых могут стать основой повышения спроса на продукцию предприятия.

Рисунок 6 - Результаты АВС-анализа продукции предприятия

В соответствии с результатами исследования необходимо основные усилия по повышению продаж направить на товарную группу А и В. Это возможно посредством размещения рекламных и имиджевых материалов, определения основных преимуществ и пользы продукции. Пример подобного материала для потребителей представлен в Приложении к работе. Он может быть размещен на сайте компании, в рекламных буклетах и проспектах.

4. Расчет экономической эффективности мероприятий