Организация производства и управление предприятием

Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т. к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) -важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная системы сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата.

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Непосредственное управление людскими ресурсами входит в полномочия менеджеров на местах. Причиной этого является то, что именно они, а не отдел кадров, определяют цели деятельности предприятия на данный год и дают оценку степени конкретизации этих целей и их достижения.

Более того, подготовка и воспитание кадров также является важнейшей задачей менеджеров на местах и, естественно, учитывается при определении целей деятельности каждого менеджера. Соответственно, их можно назвать ответственными за подготовку кадров, причем последнее представляется одним их главных направлений их работы.

Для менеджеров на местах приобретает огромную важность разработка более доступной и легкой в реализации модели управления людскими ресурсами. Следовательно, появляется необходимость перехода в дальнейшем от модели управления людскими ресурсами, берущей за основу самого "человека", к модели , ориентированной на "роль", которую он выполняет.

Система управления кадрами. Определение Горо Мори: Управление персоналом - это систематическое, рациональное управление, которое предприятия-субъекты проводят, в конечном итоге, для достижения в долгосрочной перспективе целей предприятия; непосредственной целью является поддержание стабильного социального порядка (организации) при ведении предприятием своей хозяйственной деятельности и как основы этого эффективное использование рабочей силы в лице как отдельных работников, так и коллектива в целом. Конкретные формы управления кадрами и вопросами труда изменяются и развиваются в соответствии с изменением социально-исторических условий.

Управление кадрами в более конкретизированном виде выглядит следующим образом:

Под управлением кадрами подразумевается управление, целью которого является подбор необходимых для предприятия людских : ресурсов, их эффективное использование для реализации стратегии управления и планов предприятия, наряду с созданием условий, требующихся для получения морального удовлетворения от работы и достижения жизненного благополучия.

Объектом управления кадрами являются сами людские ресурсы, нанимаемые предприятием. Коснемся некоторых особенностей такого фактора производства, как"человек", который отождествляется с людскими ресурсами.

1) Работоспособность.

Людские ресурсы относятся к ресурсам управления, и , исходя из того, что необходимо, естественно, эффективное использование всех ресурсов управления, это же качество можно отметить и в отношении данных, ресурсов.

2) Наличие характера.

Нельзя забывать, что в отличие от всех остальных ресурсов управления для них характерно наличие характера. Проще говоря, им свойственно "все человеческое". Думается, это очень важное замечание. Зачастую все это понимают, но почему-то в повседневных ситуациях это забывается.

3) Необходимость воспроизводства.

В отличие от прочих ресурсов управления, эти ресурсы не могут быть полностью выработаны за один день, но их работоспособность подлежит воспроизводству.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "персонал", как наиболее часто используемойв отечественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управ-

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструк-торско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.),

выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональны требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить .о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности: послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Нормативные документы, лежащие в основе кадровой политике:

Устав предприятия

Договор учредителей

Бизнес-план предприятия

Философия предприятия

Правила внутреннего трудового распорядка

Коллективный договор

Положение об оплате труда

Структура управления предприятием

Штатное расписание предприятия

Матрица распределения функций

Положение о подразделениях

Должностные инструкции

Регламенты предприятия

Модели рабочих мест рабочих и служащих

Контракты сотрудников

Модели служебной карьеры

Особенности, которыми должна обладать кадровая система.

1. Комплексность: система должна быть сбалансированной во всех отношениях.

Справедливый характер: проявляемые деловые качества должны беспристрастно оцениваться и справедливость образом отражаться в кадровых мерах (недопущение влияния таких персональных факторов, как пол, уровень образования, возраст и т.д.).

Приемлемость (наличие общего согласия): компания должна не навязывать систему, а добиваться в данном вопросе понимания и согласия со стороны персонала.

Предприимчивость: система должна воздавать по заслугам работникам за их предприимчивость и усилия; работники, принесшие хороший результат, должны вознаграждаться соответствующим образом.

Открытость: механизм работы кадровой системы должен носить открытый характер, чтобы быть понятным каждому работнику.

Прозрачность: система должна ясно показывать механизм и процесс отражения в кадровых мерах результатов работы и совершенствования деловых качеств персонала.

Реализуемость: система должна быть простой и легко понятной и не требовать для своего управления специфичных знаний и навыков.

Разноплановость: система должна обладать гибкостью, позволяющей совмещать кадры с различными качествами и способностями.

Автономность: система не должна носить характер одностороннего давления со стороны компании; она должна уважать стремление персонала к работе и способствовать тому, чтобы работники компании сами регулировали вопросы, связанные с их трудовой деятельностью в компании (право взаимного выбора компании и ее сотрудников). Необходимо оказывать поддержку формированию деловой карьеры работников в соответствии с их волей и служебными соответствие.

10. Стабильность: система должна не "дергать" работников по мелочами, а гарантировать им определенный уровень стабильности трудовой жизни, чтобы они могли вносить вклад в деятельность компании на основе долгосрочной перспективы.

Важнейшие принципы и задачи, которые необходимо иметь в виду при построении системы:

Принцип развития деловых качеств: уделение первоочередного внимания развитию способностей сотрудников в отношении выполнения своих служебных обязанностей ведет к непрерывному устойчивому росту предприятия.

Принцип учета проявленных деловых качеств: в качестве "способностей выполнения служебных обязанностей" оцениваются только те, которые были проявлены, "стали фактом" в процессе исполнения служебных обязанностей.

Принцип результативности: система должна строится в форме ответа на вопрос о том, что является необходимым для получения "выхода" хозяйственной деятельности. Оценка должна проводиться с основным упором на результаты работы (результат является материализацией способностей, постоянно проявляемых в процессе работы).

Принцип увязки с выполняемыми служебными обязанностями и ролью: кадровые меры должны приниматься в соответствии с "тяжестью" выполняемых служебных обязанностей и роли.

Принцип добавления баллов: для того, чтобы в коллективе не было боязни новизны, предприимчивые работники не должны оказываться в минусе при выставлении оценки (даже при некотором не достижении плановых показателей).

Кадровое планирование на предприятии

За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В. Ладанов, И. Силин, Б. Генкин, В. Глухов, М. , Э.Коротков, Э. Старобинский, В. Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

определение источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями.

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 1025%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

заработная плата;

отчисления на социальное страхование;

всевозможные пособия;

техника безопасности;

страховые доплаты;

оплата отпусков;

заболеваемость и инвалидность;

расходы на организацию производства;

единовременные пособия;

жилищная помощь;

социальное обеспечение;

страховые доплаты;

спецодежда;

медицинская служба;

обучение и повышение квалификации;

* транспортные расходы и др. В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.

Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл.

Объект управления кадрами - идеальный работник

В общих словах, квалификационная система является своего рода выражением соответствия образу идеального работника. Поэтому, вероятно, можно сказать, что она служит точкой отсчета управления не только кадрами, но и всего предприятия.

Естественно было бы предположить, что в зависимости от отрасли и состояния развития предприятия образ идеального работника будет отличаться. Вполне понятно, что этот образ не может быть одинаковым и при выполнении различного рода работ, будь то работа, для которой возможно составить алгоритм, либо работа, требующая определенного опыта, либо научное исследование, из ничего создающее нечто новое, либо проект, который дает быстрые результаты, либо освоение новой отрасли .

Конечно, образ идеального работника отличается и в масштабах одного предприятия в зависимости от уровня работника. Для управленческого персонала и для исполнительного звена он будет разным. Далее, он будет отличаться и в зависимости от того, какой критерий считается наиболее значимым при определении идеала:

способности,

результаты деятельности,

служебные обязанности.

отношение к работе.

И здесь для управления кадрами большую важность приобретает разработка данного образа не на основе общепринятых представлений, а с учетом мнения всех заинтересованных лиц, при условии четкого определения идеала работника квалификационной системой.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания касающиеся содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премии; социальной защищенности; гарантий роста и развития; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строят модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальные отношения с коллегами; специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий принятые нормы поведения.

Ожидания организации относительно каждого сотрудника могут различаться. При этом в рамках одной и той же системы по отношению к различным субъектам могут возникать разные комбинации ожиданий. В этих условиях можно предложить единую универсальную модель ожиданий системы по отношению к человеку. По - видимому, можно предложить аналогичную модель ожиданий человека по отношению к организации (системе).

Существует проблема стыковки как этих двух макромоделей, так и микромоделей по различным комбинациям ожиданий внутри системы. Для разрешения этой проблемы могут быть использованы методы моделирования информационных технологий. Задача вписать одну модель в другую.

Если ожидания совпадают с идеалом, то это будет означать лишь достижение определенной стадии в выполнении работы, но на этом все дело не заканчивается, поскольку необходимо стремиться как к дальнейшему индивидуальному росту каждого работника , так и к развитию всего предприятия в целом. Для этого требуется активно браться за новые навыки и умения.

С другой стороны, когда ожидания уступают идеалу, нельзя никак не реагировать. Нужно оказывать помощь в какой-либо форме для того, чтобы достичь образа работника, соответствующего идеальному. Если не хватает профессиональных навыков, нужно их развивать. В случае, когда уровень знаний недостаточно высок, нужно предоставлять стимулы для их повышения. Именно этим занимается так называемая система подготовки и воспитания кадров, которую представляется уместным назвать здесь "развитие профессиональных навыков.

Структура личного потенциала работника включает: квалификационный потенциал(профессиональные знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность), психофизиологический потенциал (работоспособность), образовательный потенциал (интеллектуальные, познавательные способности). Творческий потенциал (креативные способности), коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству, коллективной организации, взаимодействию), нравственный потенциал (ценности, мотивация).

Развитие профессиональных навыков складывается из развития служебных обязанностей и развития способностей. Под развитием служебных обязанностей подразумевается развитие и улучшение способностей, необходимых для выполнения обязанностей, а его основными методами являются внутрифирменные перемещения персонала, перевод на другое место работы, групповая работа над проектами, временное исполнение служебных обязанностей и др. Развитие способностей предполагает в случае нехватки каких-либо навыков или умении при выполнении служебных обязанностей их необходимое дополнение под руководством непосредственного начальства или благодаря самостоятельному обучению персонала, причем к основным методам относятся:

производственное обучение,

дифференцированная стажировки в зависимости от должностного уровня, профессиональных навыков,

проведение семинаров,

заочное обучение и др.

Достижение образа идеального работника соответственно компенсируется. И эту роль выполняет система вознаграждения, которая включает в себя выплату ежемесячной заработной платы, материальное поощрение, а также предоставление выходного пособия. Вознаграждение считается центральной темой в управлении людскими ресурсами и не будет преувеличением сказать, что оно является самой сутью управления людскими ресурсами.

Однако, здесь необходимо отметить, что же представляет собой вознаграждение. Возвращаясь к основам, в самом деле, можно согласиться что это "компенсация труда". Другие же определения, как то: "обеспечение жизни" или "средний уровень расходов на поддержание социальных взаимоотношений" - не представляются достаточно убедительными.

Думается, что уместно было бы рассматривать компенсацию труда, с учетом образа работника, считающегося идеальным для данной модели управления людскими ресурсами.

Итак, компенсация труда - это вознаграждение, соответствующее степени оправдания ожиданий, возлагаемых на каждого работника предприятия. Естественно, ожидания, возлагаемых на управленческий персонал и на исполнительное звено, отличаются друг от друга. Для управленческого персонала это их вклад в развитие предприятия, а для исполнительного звена это в первую очередь развитие самого работника. Если ожидания соответствуют идеалу выполнения работы и, более того, реализовываются, предприятие должно реагировать на это должным образом. И делает оно это с помощью системы вознаграждения.

Необходимо осознавать, что разработку общей системы управления людскими ресурсами следует осуществлять, учитывая взаимосвязь всех четырех ее подсистем: квалификационной системы, системы оценки, подготовки и воспитания кадров и системы вознаграждения. Даже если каждая из подсистем в отдельности разрабатывается самым оптимальным образом и реализовывается, очень важным является также и проведение разработки и реализации всей системы в целом. Другими словами, ключевым вопросом для управления кадрами является эффективное соединение отдельных подсистем в единое целое.

Основные факторы, влияющие на управление кадрами. Принципы управления кадрами

Что определяет управление людскими ресурсами? Действительно, оно складывается в результате переплетения многих факторов. Попробуем их проанализировать, выделив важнейшие составляющие.

К основным факторам, влияющим на управление кадрами, относятся:

национальная культура;

Корпоративная культура;

нужды предприятия (определение идеи управления, техническое новаторство, интернационализация, разработка новых проектов и др.);

нужды персонала (диверсификация систем ценностей, переход личностных ориентиров с выбора компании в сторону выбора работы др.);

структура трудовой системы (классификация персонала по половому признаку, средний возраст работников, средний показатель выслуги лет, коэффициент штатного персонала и др.);

особенности отрасли и форма предприятия (степень квалифицированности персонала, степень трудности стандартизации работы и др.);

законодательное регулирование (Закон о трудовых нормах. Закон о минимальной заработной плате, судебные прецеденты и др.);

территориальный фактор, или характерные черты данного предприятия (коэффициент владельцев частных домов, наличие побочного дохода, активность или пассивность персонала и др.).

В качестве первого фактора, влияющего на управление людскими ресурсами, хотелось бы привести "нужды предприятия", поскольку именно оно, как уже упоминалось выше, определяет "инструменты", использующиеся для планирования деятельности предприятия и реализации стратегии управления. При решении любых вопросов, будь то развитие новых проектов, расширение деятельности за рубежом, изменение характерных черт предприятия и т.д. в задачу управления кадрами входит оказание содействие воплощению идей управляющего персонала. Именно в этом и заключается смысл существования системы управления кадрами.

Складывается впечатление, что до недавнего времени этому уделялось не слишком большое внимание. Широко распространена была практика равнения на другие компании, следования в фарватере , когда и без четкого определения нужд предприятия представлялось возможным расширение деятельности. На настоящем этапе подобный подход становится несостоятельным. Управленческий персонал сам должен ясно формулировать новые идеи.

Хочется надеяться, что в дальнейшем этот аспект выйдет на первый план. Для управленческого персонала еще более настоятельной станет необходимость четкого определения будущего образа предприятия, представления, каким образом следует его реализовывать. И, напротив, в случае , когда управленческий персонал не предлагает ясной программы действий или не способен ее предложить, эту роль выполняет система управления людскими ресурсами. С уверенностью можно сказать, что четкое представление нужд предприятия ведет к более легкому определению образа идеального работника, способствует разработке и эффективному внедрению системы управления людскими ресурсами, наиболее соответствующей модели управления всем предприятием.

Мнение работников также является очень важным. Собственно говоря, диверсификация нужд персонала произошла не вчера и не сегодня, более того, бесспорно, что вплоть до настоящего момента работники имели возможность также выражать свое мнение в довольно ясной форме. Назовем это "нуждами персонала".

В настоящее время увеличилось количество применяемых систем, предоставляющих персоналу возможность индивидуального выбора , таких, как, например, система свободного рабочего графика, или система выбора места работы, позволяющая произвольно выбирать его в определенных пределах, или т.н. "План кафетерия", разработанный недавно в рамках системы социального обеспечения.

Представляется, что основными принципами управления кадрами станут свобода и ответственность, которые будут еще более широко обсуждаться. Причем вариантов модели управления возможно неограниченное количество, поскольку оно, в конечном итоге, определяется и разнообразными нуждами персонала. Хотелось бы, чтобы в качестве окончательного варианта была принята модель управления, отвечающая запросам каждого работника, и в ее рамках действительно можно было реализовать лозунг, провозглашенный Друкером: "Интеграция целей организации и целей каждого работника". Кроме того, желательно, чтобы сама система управления кадрами способствовала поиску смысла жизни с помощью работы.

Третьим фактором была упомянута структура трудовой системы. Говоря простыми словами, структура трудовой системы характеризуется следующими показателями: средний возраст работников, средний показатель выслуги лет, соотношение мужского и женского персонала, коэффициент штатного персонала т.д.

Далее следует фактор особенностей отрасли и формы предприятия. Он в определенном смысле имеет отношение к структуре трудовой системы. В розничной торговле, скорее всего, будут преобладать сравнительно молодые работники или женщины. Однако существует разница между отдельными сферами розничной торговли. Так, в розничной торговле ювелирными изделиями необходимо наличие определенного опыта, и поэтому во многих случаях требуется соответствующая квалификация. Напротив, на предприятиях быстрого питания весь производственный цикл легко сводится к определенному алгоритму, и поэтому практически не требуется наличие опыта. В таком случае, вполне понятно, что модель управления кадрами будет разрабатываться отдельно в каждом из приведенных случаев. В тех отраслях, где необходима определенная квалификация, наиболее важное значение приобретает опыт, следовательно, больше времени будет уделяться подготовке и воспитанию кадров, кроме того, здесь не редко проявляются индивидуальные особенности каждого работника, поэтому при подходе к каждому следует учитывать средне- и долгосрочные перспективы. С другой стороны, при выполнении стандартной" работы практически не требуется времени для подготовки работника, т.к. все обучение можно осуществить с использованием различных инструкций, а индивидуальная разница между работниками проявляется незначительно. Соответственно, вся работа организована так, что любой работник может достичь одних и тех же результатов. Значит, и подход к каждому может быть единообразным.

Далее на управление кадрами влияет и законодательное регулирование.

И, наконец, характерные черты данного предприятия. Характерные черты данного предприятия формируются из сочетания многих факторов, как то: особенности выпускаемой продукции, форма предприятия, специфические черты отрасли и т.д. Для производства, берущего за основу возможный объем продаж, вероятно, больше всего будет требоваться персонал, главным ориентиром которого является масштабное производство, и наоборот, на производстве работающем на основе полученных заказов, больше всего спрос будет на работников с развитой индивидуальностью. Опять же, на самостоятельных - предприятиях у персонала будет приветствоваться скорость принятия решений, а наиболее цениться относительно краткосрочные результаты деятельности, тогда как на предприятиях, входящих в какую-либо систему, главный акцент будет делаться на принцип прецедента и соблюдение иерархии, а цениться будет средне- и долгосрочный подход.

Принципы управления кадрами.

Базовые принципы:

1. Принцип целенаправленности

Кадровая система должна вести кадры в том направлении, в каком это требуется компании.

2. Принцип обоснованности.

Необходимо наличие институционально оформленных критериев рационального управления кадрами.

3. Принцип полной взаимосвязи всех механизмов в системе управления кадрами

Все механизмы в системе управления кадрами должны быть не разрозненными, а рационально взаимосвязанными.

4. Принцип гласности и информированности.

Информация по кадровой системе должна быть заранее открыта и доведена до всего персонала.

5. Принцип справедливого функционирования.

Необходимо обеспечить справедливое управление кадрами и функционирование кадровой системы для формирования восприятия ее оправданности с точки зрения работников и создания атмосферы справедливости.

Практические принципы

1. Принципы оплаты труда

Принцип оплаты по труду (исходя из производительности)

Принцип гарантирования условий жизни. 2.Принципы практического осуществления

Принцип рациональности

Четкое обоснование критериев и условий в управлении кадрами

* Принцип справедливости

Единый подход в рамках единых критериев и единых условий

* Принцип оправданности

Абсолютное и относительное положение работника должно восприниматься как оправданное со стороны не только самого работником, но и окружающих его людей.

Должен быть определен порядок и методы надлежащего управления кадрами.

* Принцип стимулирования. Ощущение ценности труда и взаимных стимулов Функции управления кадрами:

Функции развития кадров(формирование трудовой карьеры, профессиональная подготовка, развитие деловых качеств).

Функция применения кадров (система служебных карьер, система квалификации, назначение продвижения, контроль за служебным положением).

Информационные функции (самоотчет, аттестация кадров, обработка информации о кадрах, оценка кадров).

Функция привлечения кадров (прием на работу, штатное расписание).

Функция регулирования штата (увольнение работников, уход с работы, командировки, система выхода на пенсию).

Функция оплаты труда и защиты персонала (управление вопросами труда - отношения между работником и администрацией, часы работы и отдыхи, система оплаты труда, безопасность и сохранение здоровья).

Размещено на Allbest.ru