С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим бюджетов предприятия используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

Структура бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

- доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

- расходная часть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

- остаток денежных средств на начало и конец периода;

- обязательные приложения к бюджету предприятия: пояснительная записка с указанием особенностей бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых) и плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

Структура бюджета доходов и расходов имеет следующий вид:

- доходная часть с отражением статей дохода по видам деятельности;

- расходная часть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видам деятельности;

- прибыль от продаж по видам деятельности;

- формирование и использование чистой прибыли.

Формирование проекта бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют в отдел бюджета бюджетную заявку. Она должна содержать:

- общую плановую величину платежей;

- расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены;

- расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц);

- пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней части таблицы);

- примечания об особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимого резерва»);

- подписи руководителей центров финансовой ответственности;

- визы заместителей директора или указание о возражениях.

Срок предоставления бюджетных заявок - до 13 числа месяца, предшествующего планируемому (по статье «налоги кроме ЕСН и подоходного налога» до 18 числа). Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом директора. В срок до 20 числа отдел бюджета формирует проект бюджета с учетом необходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.

Формирование проекта бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.

Ответственные исполнители по статям доходов и расходов в соответствии с финансовой структурой направляют в планово-экономический отдел службы заместителя директора по административным вопросам бюджетную заявку к разработанному регламенту. Бюджетная заявка должна содержать:

- плановую величину доходов и расходов по статьям;

- расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены;

- подпись ОИ по статьям доходов и расходов;

Планово-экономический отдел на основании поданных расшифровок по статьям формирует бюджетную заявку по форме.

Бюджетная заявка должна содержать:

- величину доходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ;

- величину формирования и использования чистой прибыли всего по подразделению.

Планово-экономический отдел передает бюджетную заявку в Отдел бюджета до 18 числа месяца, предшествующего планируемому. В срок до 20 числа отдел бюджета формирует проект бюджета доходов и расходов.

Далее проходит процедура утверждения бюджетов, которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.

В срок до 21 числа месяца, предшествующего планируемому, Отдел бюджета направляет проекты бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов членам бюджетной комиссии. Сроки предоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генерального директора.

После принятия бюджетной комиссией решения об утверждении бюджетов отдел бюджета в течение двух рабочих дней представляет на подпись генеральному директору Протокол заседания бюджетной комиссии и скорректированные с учетом принятых решений бюджеты.

После подписания бюджетов директором отдел бюджета в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителей и центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующим статьям.

Таким образом, процесс формирования проектов бюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённым между отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей и проволочек при формировании бюджетов.

Далее в организации системы бюджетирования на ООО «РАДУГА» следует процесс исполнения бюджета доходов и расходов. Исполнение последнего производится ответственными исполнителями в соответствии с приказом.

Завершающей стадией системы бюджетирования на ООО «РАДУГА» является анализ исполнения бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов.



3. Пути повышения эффективности работы предприятия

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты.

Недостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной на предприятии ООО «РАДУГА».

Проблемы в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов - вообще практически невозможно.

Основные проблемы функционирования бюджетной системы ООО «РАДУГА» согласованности интересов. Это неудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дробление на структурные подразделения.

Руководители отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов финансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.

Таким образом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.

Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков.

В существующей на предприятии ООО «РАДУГА» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования на ООО «РАДУГА» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором - желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Не миновал этот недостаток и бюджетную систему ООО «РАДУГА». «Недотягивание» до плановых показателей по продажам и перерасход в расходных статьях также создают в организации атмосферу напряжённости.

Проблема перекладывания начальниками подразделений ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

В системе бюджетирования ООО «РАДУГА» этот недостаток присутствует, но выражен крайне слабо, так как ответственность за выполнение отдельных статей бюджета персонифицирована. Но даже при этом условии зачастую при выяснении причин отклонения бюджета от плановых показателей достаточно сложно выявить первопричину последних и ответственных за них.

Решением вопроса, по реформированию системы бюджетирования может являться, смена функционирования системы бюджетирования на основе системы таблиц MS Excel и проведение автоматизации данного процесса.

Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

Автоматизация системы бюджетирования позволит четко и формализованно определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.

Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий. Она способна снизить возможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечить взаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшую мотивацию их деятельности.

Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом является наличие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур и т.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации о производстве как бы повторяет ход самого производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованность отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основных задач и целей. Поэтому организационная и производственная структура предприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом при реформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования.

Преимущества автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:

- значительно повышается качество работы по реализации стратегии;

- появляется возможность более объективной оценки вклада каждого центра финансовой ответственности за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения;

- автоматизированная система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

Таким образом, для недопущения просчётов, компании следует расширить своё сотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги по автоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболее оптимального варианта платформы.

Кроме этого, было бы целесообразным привлечение независимых специалистов в качестве консультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности ООО «РАДУГА».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. Ведь грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.

В данной курсовой работе были изучены основное понятие бюджетирования, изучены виды бюджета и их характеристика, рассмотрена особенность составления бюджета на примере предприятия ООО «РАДУГА».

Во второй части курсовой работы были рассмотрены краткие экономические характеристики предприятия ООО «РАДУГА», рассмотрена его организационная структуры и организация системы бюджетирования.

В третьей части курсовой работы были выявлены недостатки системы бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА» и предложены пути по ее совершенствованию.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.С. / Практикум по бизнес-планированию с использованием программы Project Expert (учебное пособие). - Москва: Форум-ИНФРА-М,2014.

2. Бизнес-планирование. 4-е изд., перераб. и доп. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / Под ред. В.З. Черняка. ЮНИТИ, 2012 г.

3. Игошин Н.В. / Инвестиции. Организация, управление, финансирование: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 060000 экономики и управления / Москва / ЮНИТИ-ДАНА / 2012 / 5-238-00769-8

4. Волков О.И., Скляренко В.Н. Экономика предприятия (курс лекций). М.: ИНФРА-М, 2013 - 110 с.

5. Орлова Т.М. Практикум по комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности. Учебное пособие. М., 2014 - 387 с.

6. Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. Учет на предприятиях малого бизнеса (учебное пособие). М.: Вузовский учебник, 2014 - 280 с.

Размещено на Allbest.ru