Повышение экономической устойчивости акционерного общества "Бонит"

24

Рис.4. Классификация рыночного соперничества. Источник: Федоров Д.И. Конкуренция в современном мире. М.: Проспект. 2002. с.87

Совершенная конкуренция предполагает, что на рынке имеется множество независимых фирм, самостоятельно решающих, что продавать и в каких количествах. Данная организация ведет ценовую конкуренцию, проводя её посредством искусственного сбивания цен на продукцию. Чтобы проверить, выдерживает ли ЗАО «Бонит» конкуренцию, исследуем количество подключений к сети сотового оператора, которого оно представляет по сравнению с другими операторами. Определим охват рынка на рисунке по примерным данным статистического управления по УР.

Как видно из рисунка 5, лидирующее положение на рынке предоставления услуги в 2006 году занимает конкурирующая организация. Но грамотно проведенная маркетинговая программа и значительное усовершенствование технической возможности в 2007г. позволило занять лидирующее положение. Это видно на рисунке 6.

Рис. 5. Данные о количестве подключений за 2006 год. Источник: Примерные данные Статистического управления по УР

Рис. 6. Данные о количестве подключений за 2007 год. Источник: там же

2.2. Кадровая политика организации.

Управление персоналом организации - это весьма сложный процесс. Он осуществляется для создания сплоченного высокопрофессионального коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей.

Персонал организации - наиболее ценный и важный элемент производительных сил. В целом эффективность деятельности организации зависит от квалификации рабочих и служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использованию материально-технических средств. Этим должен заниматься специально подготовленный специалист по работе с кадрами.

В последнее десятилетие в нашей стране роль кадровых служб изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Изменилось и требование к уровню образования кадров: у работника должно быть «основательное образование», которое позволит ему за короткий срок освоить рабочее место, нести ответственность за порученное дело.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. Четкая, сформулированная на уровне высшего руководства кадровая политика позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, избегать многих потерь (например, потерь, связанных с низкой производительностью труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к работе). Егоршин А.П. Управления персоналом. Н.Новгород, 1999. с.187

Под персоналом ЗАО «Бонит» понимается совокупность занятых на нем работников на основе заключенного трудового договора.

Характеристика персонала по половому составу и возрасту 2006-2007 годах, представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика персонала ЗАО «Бонит» Источник: оригинальная авторская версия

Показатель	2006г.	2007г.
	Чел.	%	Чел.	%
Среднесписочная численность персонала, в том числе:	21	100	25	100
Женщины	12	57,14	14	56
Мужчины	9	42,86	11	44
Возрастной состав:
18-25 лет	6	28,57	7	28
26-36	8	38,09	9	36
37-50	3	14,29	4	16
50-60	3	14,29	4	16
Старше 60	1	4,76	1	4

Структуру персонала по образовательному уровню в 2006-2007 гг. иллюстрируют рисунки 7 и 8.

Как можно видеть из представленных рисунков за рассматриваемый период образовательный уровень персонала организации несколько увеличился: повысилась доля работников с высшим и даже вторым высшим образованиями.

Персонал любой организации постоянно изменяется, движение работников характеризуется показателями оборота кадров.

Оборот кадров - общая численность принятых на работу (зачисленных в списочный состав) и уволенных работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Рис.7. Характеристика образовательного уровня персонала предприятия на конец 2006г. Источник: оригинальная авторская версия

Рис. 8. Характеристика образовательного уровня персонала предприятия на конец 2007г. Источник: тот же

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

Общий оборот = суммарное число принятых на работу и уволенных за отчетный период / среднесписочную численность работников:

Коо2006 = 7/21 = 0,33

Коо2007 = 4/25 = 0,16

Оборот по приему = число принятых на работу за отчетный период / среднесписочная численность работников:

Коп2006 = 7/21 = 0,33

Коп2007 = 4/25 = 0,16

Оборот по выбытию = число выбывших за отчетный период / среднесписочная численность работников:

Ков2006 = 2/21 = 0,09

Ков2007 = 0/25= 0

Коэффициент общего оборота показывает существенное уменьшение оборота работников предприятия по отношению к предыдущему году. Коэффициент восполнения работников имеет тенденцию к увеличению - он увеличился на 0,25.

Кадровая политика ЗАО «Бонит» формируется в соответствии со стратегией организации. Она определяет отношения и правила взаимодействия сотрудников и организации. Изменение стратегии влечет за собой изменение кадровой политики. Формирование кадров ЗАО «Бонит» происходит следующим образом: сначала определяется потребность в персонале, затем происходит отбор и наем. Отбор происходит путем тщательного изучения предлагаемого резюме, где особое внимание уделяется образованию и опыту работы.

Каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Трудовой коллектив организации представляет команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом в организации.

Размеры материального вознаграждения не является для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Есть необходимость в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только в материальном поощрении. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива. Практикуется в ЗАО «Бонит» ежемесячные выборы «лучшего сотрудника месяца». По итогам деятельности выбирается лучший сотрудник, чьи показатели работоспособности оказались выше. Так же по итогам года определяется самый лучший и награждается премией и почетной грамотой. Все эти меры отлично стимулируют сотрудников к эффективной работе.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

2.3. Внешняя и внутренняя среда организации и их влияние на решение поставленных задач.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторона-ми. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.

Анализ факторов внутренней среды организации (до изменений). Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. - с. 101

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Проанализируем данные через матрицу анализа сильных и слабых сторон, представленную в таблице 3.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны организации преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.

Матрица анализа сильных и слабых сторон ЗАО «Бонит» Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. - с.108

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важ ность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 4.

Итог анализа деятельности ЗАО «Бонит» Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. - с.109

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕ ТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАН СЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
ПРОИЗ ВОДСТ ВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, меньше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Таблица 5.

Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
Факторы внутренней и внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет	+					0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет			+			0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет				+		0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика				+		0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень соц-эконом. развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

По данным таблицы 5 можно сделать сравнительную таблицу, где будут прописаны угрозы и возможные меры для избежания угрозы.

Таблица 6.

Список основных угроз и возможностей Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. с.113

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря постав-щика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ЗАО «БОНИТ».

3.1. Анализ финансовых результатов реализации продукции и услуг и рентабельность организации.

Финансовые результаты деятельности организации характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу. Основную часть прибыли организации получают от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнения плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения её суммы.

Таблица 7.

Анализ динамики и состава прибыли Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.245

Показатель	Базовый период	Отчетный период	Темп роста прибыли, %
	Сумма, тыс.руб.	Доля, %	Сумма, тыс. руб.	Доля, %
Прибыль от реализации продукции, услуг до выплаты процентов и налогов	5407	80,9	6507	76,9	120,3
Процентные доходы от инвестиционной деятельности	1360	20,3	2118	25,1	155,7
Сальдо прочих операционных доходов и расходов	-270	-4	-530	-6,2	196,8
Сальдо внереализованных доходов и расходов	190	2,8	356	4,2	187,37
Чрезвычайные доходы и расходы	-	-	-	-	-
Общая сумма брутто-прибыли	6687	100	8451	100	126,38
Проценты к уплате за использование заемных средств	420	6,3	480	5,7	114,3
Прибыль отчетного периода после уплаты процентов	6267	93,7	7971	94,3	127,19
Налоги на прибыль	1360	20,3	1730	20,5	127,21
Экономические санкции по платежам в бюджет	210	3.,1	240	2,8	114,89
Чистая прибыль	4697	70,2	6001	71	127,76
Показатель	Базовый период	Отчетный период	Темп роста прибыли, %
В том числе: потребленная прибыль	2320	49,4	2600	43,3	112,1
нераспределенная (капитализированная) прибыль	2377	50,6	3401	56,7	143,1

Основную часть прибыли организация получает от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации продукции (услуг) состоит из: объёма продаж, структуры продаж, цены реализации и себестоимости продукции. В свою очередь на объём продаж сказываются следующие факторы как изменение переходящих запасов готовой продукции, изменение остатков неоплаченной продукции и объема выпуска. На цену реализации влияют: качество продукции, конъюнктура рынка, рынки сбыта, инфляция и сроки реализации. Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепной подстановки, используя данные, приведенные в таблице 8.

Таблица 8.

Исходные данные для факторного анализа прибыли реализации продукции, тыс.руб. Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.247

Показатель	2006г.	Данные 2006г., пересчитанные на объем продаж 2007г.	2007г.
Выручка (нетто) от реализации продукции, товаров, услуг (В)	?(VPПi0 • Ц i0)= 32172	?(VPПi1 • Ц i0)= 34796	?(VPП i1 Ц i1)= 38276
Полная себестоимость реализованной продукции (З)	?(VPП i0 С i0)= 26765	?(VPП i1 С i0)= 28997	?(VPП i1 С i1)= 31769
Прибыль (П)	5407	5799	6507

Сначала нужно найти сумму прибыли при фактическом объеме продаж и базовой величине остальных факторов. Для этого следует рассчитать индекс объема реализации продукции, а затем базовую сумму прибыли скорректировать на его уровень. Индекс объема продаж исчисляют путем сопоставления фактического объема реализации с базовым в стоимостном выражении. Принимаем, учитывая данные аналитического бухгалтерского учета:

VPП i0 = 267650 VPП i1 = 289970

Ц i0 = 120 Ц i1 = 132

С i0 = 100 С i1 = 110

Индекс объёма продаж:

J = VPП1 /VPП0 = 289990/267650 = 1,08

Сумма прибыли должна увеличиться на 1,08 (5407 • 1,08 = 5839,56).

Определяем сумму прибыли при фактическом объеме и структуре реализованной продукции, но при базовом уровне себестоимости и цен. Для этого из условной выручки вычитаем условную сумму затрат :

?(VPП i1 • Ц i0) - ?(VPП i1 • С i0) =

34796 - 28997 = 5799 тыс.руб.

Далее подсчитываем, сколько прибыли предприятие могло бы получить при базовом уровне себестоимости продукции. Для этого из фактической суммы выручки вычитаем условную сумму затрат:

?(VPП i1 • Ц i1) - ?(VPП i1 • С i0) =

38276 - 28997 = 9279 тыс.руб.

Изменение суммы прибыли за счет:

- объема реализации продукции

?ПVPП = Пусл1 - П0 = 5839,56 - 5407 = 432,56 тыс.руб.

- структуры товарной продукции

?Пстр = Пусл2 - Пусл1 = 5799 - 5839,56 = -40,56 тыс. руб.

- отпускных цен

?Пц = Пусл3 - Пусл2 = 9279 - 5799 = 3480 тыс.руб.

- себестоимости реализованной продукции

?Пс = П1 - Пусл3 = 6507 - 9279 = -2772 тыс.руб.

ИТОГО: + 1100 тыс.руб.

Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением среднереализационных цен. Росту суммы прибыли на 432 тысячи рублей способствовал также объем выпускаемой продукции. Снижение прибыли на 40,56 тыс.руб. привели изменения в структуре товарной продукции, т.е. в общем объеме реализации увеличился удельный вес нерентабельных видов продукции. В связи с повышением себестоимости продукции сумма прибыли уменьшилась на 2772 тыс. руб. Но поскольку темпы роста цен на продукцию предприятия были выше темпов роста ее себестоимости и увеличен объем реализации, то в целом динамика прибыли положительная.

В таблице 9 проанализируем выполнение плана и динамику прибыли реализации отдельных видов продукции, величина которой зависит от трех факторов первого уровня: объема продаж продукции, себестоимости и среднереализационных цен.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Таблица 9.

Факторный анализ прибыли от реализации отдельных видов продукции Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с.249

Из-де-лие	Объем продаж, шт.	Цена изделия, тыс.руб.	Себестоимость изделиятыс.руб	Сумма прибыли, тыс.руб.	Изменение суммы прибыли, тыс.руб.
	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007	Общее	В т.ч. за счет
										Объе-ма про-даж	цены	Себе-стои-мости
А	200650	217970	100,25	110,03	90	100	2057,0	2187	+130	+178	+2132	-21800
Б	67000	72000	180	200	130	140	3350	4320	+970	+850	+1440	-720
итого	267650	2899700	-	-	-	-	5407	6507	+1100	+428	+3572	-2900

Уровень рентабельности продукции, исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

R0 = П0 (при VPПобщ0, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 • 100% = 20,2%

З0 (при VPПобщ0, Уд0, С0)

Rусл1 = Пусл1 (при VPПобщ1, Уд0, Ц0, С0) = 5407/26765 • 1,08 • 100% = 20,2%

Зусл1 (при VPПобщ1, Уд0, С0)

Rусл2 = Пусл2 (при VPПобщ1, Уд1, Ц0, С0) = 5799/28997 • 100% = 20%

Зусл2 (при VPПобщ1, Уд1, С0)

Rусл3 = Пусл3 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С0) = 9279/28997 • 100% = 32%

Зусл3 (при VPПобщ1, Уд1, С0)

R1 = П1 (при VPПобщ1, Уд1, Ц1, С1) = 6507/31769 • 100% = 20,5%

З1 (при VPПобщ1, Уд1, С1)

?Rобщ = R1 - R0 = 20,5% - 20,2% = +0,3%

?RVPП = Rусл1 - R0 = 20,2% - 20,2% = 0

?Rуд = Rусл2 - Rусл1 = 20% - 20,25 = -0,2%

?Rц = Rусл3 - Rусл2 = 32% - 20% = +12%

?Rс = R1 - Rусл3 = 20,2% - 32% = -11,8%

Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился. Рост себестоимости реализованной продукции на 2772 тысячи рублей вызвал снижение уровня рентабельности на 11,8%.

Проведем факторный анализ рентабельности по каждому виду продукции в таблице 10. Уровень рентабельности отдельных видов продукции зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции:

Rзi = Пi = VPПi (Ц1 - С1) = Цi - Сi = Цi - 1

Зi (VPПi • Сi) Сi Сi

Таблица 10.

Факторный анализ рентабельности отдельных видов продукции Источник: Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. с. 251

Вид продукции	Цена, руб.	Себестоимость руб.	Рентабельность, %	Изменение рентабельности, %
	2006	2007	2006	2007	2006	усл.	2007	общее	В т.ч. за счет
									цены	себестоимости
А	100,25	110,03	90	100	11,4	22,2	10,3	-1,1	+10,8	-11,9
Б	180	200	130	140	38,5	53,8	42,9	+4,4	+15,3	-10,9

По данным таблицы рассчитываем влияние этих факторов на изменение уровня рентабельности изделия А и изделия Б способом цепной подстановки:

1) Изделие А:

R0 = Ц0 - С0 = 100,25-90 • 100% = 11,4%

С0 90

Rусл = Ц1 - С0 = 110,03-90 • 100% = 22,2%

С0 90

R1 = Ц1 - С1 = 110,03-100 • 100% = 10,3%

С1 100

2) Изделие Б:

R0 = 180-130 • 100% = 38,5%

130

Rусл = 200-130 • 100% = 53,8%

130

R1 = 200-140 • 100% = 42,9%

140

Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением среднереализационных цен. Росту суммы прибыли на 432 тысячи рублей способствовал также объем выпускаемой продукции. Снижение прибыли на 40,56 тыс.руб. привели изменения в структуре товарной продукции, т.е. в общем объеме реализации увеличился удельный вес нерентабельных видов продукции. В связи с повышением себестоимости продукции сумма прибыли уменьшилась на 2772 тыс. руб. Но поскольку темпы роста цен на продукцию предприятия были выше темпов роста ее себестоимости и увеличен объем реализации, то в целом динамика прибыли положительная. Полученные результаты свидетельствуют о том, что уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился. Рост себестоимости реализованной продукции на 2772 тысячи рублей вызвал снижение уровня рентабельности на 11,8%.

Таким образом, финансовое состояние - это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Однако цель анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовые результаты организации, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направлен-ную на его улучшение. Анализ финансовых результатов показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в финансовом состоянии именно на данном предприятии. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансовых результатов конкретного предприятия в конкретный период его деятельности.

3.2. Предложения по совершенствованию управления организацией с целью обеспечения его экономической устойчивости.

Проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что данная структура организации не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит некоторой реорганизации.

Предлагается добавить количество менеджеров по продажам и ввести должность специалиста по кадрам и попытаться изменить структуру управления по принципу линейно-функциональной структуры управления. Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции и увеличить объем продаж.

Необходимость введения должности инспектора по кадрам можно обосновать так: среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом акционерного общества, решающая -- управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Штат предприятия ЗАО «Бонит» с 01.01.2007

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
1	Генеральный Директор	1	16000
2	Исполнительный директор	1	12000
3	Коммерческий директор	1	12000
4	Главный бухгалтер	1	12000
5	Продавец - консультант	8	8000
6	Технический специалист	3	8000
7	Бухгалтер	1	8000
8	Бухгалтер-кассир	1	7000
9	Маркетолог	2	8000
10	Секретарь-делопроизводитель	1	6000

Итого 177 000 руб.

Штат предприятия ЗАО «Бонит» с 01.06.2007

№	Наименование должностей	Количество штатных единиц	Оклад
1	Генеральный Директор	1	16000
2	Исполнительный директор	1	12000
3	Коммерческий директор	1	14000
4	Главный бухгалтер	1	12000
5	Менеджер по продажам	11	9000
6	Технический специалист	3	8000
7	Бухгалтер	1	8000
8	Бухгалтер-кассир	1	7000
9	Маркетолог	2	8000
10	Инспектор по кадрам	1	9000
11	Секретарь-делопроизводитель	1	6000

Итого 214 000 руб.

Как видно из штатного расписания, введение новых должностей менеджера по продажам и инспектора по кадрам, повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 37 000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции и увеличением продаж, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Введение должности инспектора по кадрам привет к решению проблем, стоящих перед исполнительным органом акционерного общества, где решающая -- управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организационную структуру следующим образом:

24

Рис.9. Реорганизованная структура управления ЗАО «Бонит» Источник: Оригинальная авторская версия

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления организацией. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.

Таблица 11.

Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений) Источник: Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. с.115

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса		+				0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции		+				0,05
3.5. Затраты на производство				+		0,02
3.6. Технический уровень производства			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства			+			0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
4.3. Квалификация и способности менеджеров			+			0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Как видно из таблицы 11 изменения в фирме сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента продукции, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что введенные должности менеджеров будут ориентированы на расширение номенклатуры реализуемой продукции и увеличение продаж, что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности деятельности.

Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления акционерным обществом.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ.

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения. Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров. Важнейшим вопросом совершенствования управления акционерного общества является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель акционерного общества этим искусством должен владеть в совершенстве.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Для расчёта эффективности совершенствования управления производится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

,

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi - значение коэффициента важности показателя;

Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя таблицу 2 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды организации до изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,37

2. Используя таблицу 11 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды организации после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,76

3. Используя таблицу 5 проводится оценка абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды организации:

Получаем, что P = 3,30

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды организации, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,37 до 2,76.

Предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству ЗАО «Бонит» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Акционерное общество отличается довольно сложной структурой управления. Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение эффективной системы управления акционерным обществом и реализация преимущества этой перспективной формы предпринимательства. Для создания оптимальной структуры управления для повышения экономической устойчивости в первую очередь необходимы опыт и профессионализм работников органов управления. Дополнительные трудности в становлении эффективной системы управления акционерного общества создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления, и изменение в организационной структуре управления фирмой.

Поставленные задачи выполнены в полном объеме. Изучена теоретическая основа управления акционерным обществом, влияющие на его экономическую устойчивость. Дана общая характеристика системы управления, сложившаяся в ЗАО «Бонит», на основании чего выработаны собственные рекомендации по оптимизации системы управления в данной организации, определяющие экономическую устойчивость.

В работе исследуется деятельность ЗАО «Бонит». Данное предприятие является официальным дилером оператора сети сотовой связи «TELE2». Главной задачей является оказание услуг оператору в плане реализации продукции, производства работ в области электросвязи по прокладке линий связи, эксплуатации и ремонта. Изучив существовавшую структуру организации можно сделать вывод, что она не вполне удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего происходит реорганизация.

Введение новых должностей менеджера по продажам и инспектора по кадрам, повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 37 000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции и увеличением продаж. Более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса.

Кроме того, в выпускной квалификационной работе проведен анализ финансовых результатов реализации продукции и услуг и рентабельности. Результаты расчетов показывают, что рост прибыли обусловлен в основном увеличением среднереализационных цен. Но поскольку темпы роста цен на продукцию предприятия были выше темпов роста ее себестоимости и увеличен объем реализации, то в целом динамика прибыли положительная. Уровень рентабельности повысился в связи с увеличением уровня цен, хотя удельный вес более доходных видов продукции уменьшился.

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров.

Рекомендованные предложения в данной выпускной квалификационной работе могут быть внедрены практически не только в ЗАО «Бонит», но и на других предприятиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

I. Нормативно- правовые актов:

1. Конституция Российской Федерации. М.:Юрайт, 1997. - 48с.

2. Гражданский Кодекс РФ. Часть первая. - М.: ТК Велби, Проспект, 2005. - 448с.

3. Федеральный Закон от 26.12.1995г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»

4. Устав ЗАО «Бонит» 18 мая 2004г. г.Ижевск

5. Федеральный Закон от 19.07.1998г. №115-ФЗ (ред. От 21.03.02) «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народного предприятия)»

6. Указ Президента РФ от 27.02.1996г. № 292 «О передаче субъектам РФ, находящихся в федеральной собственности акций акционерных обществ, образованных в процессе приватизации»

7. Постановление Правительства РФ от 11.01.2000г. № 23 «О реестре показателей экономической эффективности деятельности федеральных государственных унитарных предприятий и открытых акционерных обществ, акции которых находится в федеральной собственности»

8. Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 18.11.2003г. № 19 «О некоторых вопросах применения федерального закона «Об акционерных обществах»

9. Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 31.07.2002г. № 28/пс «Об утверждении требований к размеру собственных средств акционерного инвестиционного фонда»

10. Приказ Министерства Финансов РФ №10н Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг № 03-6/пз от 29.01.2003г. «Об утверждении порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ»

II. Монографии, источники, статьи:

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. - 512с.

2. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование ор-ганизационных структур управления. - М.: Проспект. 2000. - 219 с.

3. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007. - 301 с.

4. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 1995. - 122 с.

5. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 240 с.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 215 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 225с.

8. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М. , 1998. - 197 с.

9. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 412 с.

10. Егоршин А.П. «Управления персоналом» Н.Новгород., 1999. - 398 с.

11. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2000. - 207 с.

12. Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ-ления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1999. - 297 с.

13. Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономи-ческий анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 1998. - 254 с.

14. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е; переработанное и дополненное. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. - 192 с.

15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М. , Дека, 2002. - 321 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000. - 419 с.

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 410 с.

18. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1995. - 448 с.

19. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка" . - СПб: Питер, 2001. - 229 с.

20. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием. Спб., 1999. - 173 с.

21. Тихомиров М.Ю. Акционерное общество. Изд. г-на Тихомирова М.Ю.,2007. - 167 с.

22. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 1. - 94 с.

23. Федоров Д.И. Конкуренция в современном мире. М.: Проспект.2002. - 139 с.

24. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. 2-е изд. - М.: Проспект, 2001. - 269 с.