Финансовое планирование

По определению Британского института финансовых менеджеров, «бюджет - это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и (или) расходы данного периода, и капитал, который необходимо использовать для достижения поставленных целей».

«Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей» - мнение американских специалистов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Привлекательность бюджетирования для российских предприятий в нынешних условиях заключается в следующем:

1. Во-первых, бюджетирование пришло на смену существовавшей ранее системы планирования, когда показатели «спускались сверху», когда связь планирования с финансами прослеживалась с трудом, но ничего не появилось, кроме бизнес-плана. Но бизнес-план решает несколько иные задачи, чем финансовое планирование деятельности предприятия;

2. Во-вторых, бюджетирование особо привлекательно для вновь создаваемых предприятий, когда важно с самого начала представлять перспективы развития и необходимые объемы инвестиций, иметь финансовые сметы и прогнозируемые финансовые показатели. Таких предприятий в условиях развития рыночного хозяйствования в России очень много;

3. В-третьих, бюджетирование дает возможность осуществления финансового контроля, принятия оперативных управленческих решений. В условиях нестабильности в экономике это немаловажный фактор.

Но существуют определенные трудности, которые возникают при внедрении бюджетирования на предприятиях в условиях России. Изначально это недостаток информации. Отсутствуют структуры, которые собирали бы информацию, необходимую для внедрения бюджетирования, и анализировали во всем его многообразии. Ту информацию, которой обладает бухгалтерия, можно использовать для финансовой отчетности, но ее недостаточно - она не годится ни по форме, ни по регламенту для бюджетного управления. Это обусловливает невозможность применения в существующей информационной среде готовых западных технологий финансового планирования.

По мнению специалистов Центра международного бизнеса и регионального развития, в настоящее время серьезные изменения претерпела логика хозяйственного планирования. Для многих предприятий РФ до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства по сравнению с предыдущим годом, то теперь он выражается в стремлении как можно больше загрузить производственные мощности. Делается это чаще всего в независимости от того, может ли быть реализована вся выпускаемая продукция, может ли предприятие получить за нее деньги в полном объеме.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет три основные функции: планирования, учета, контроля.

Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль. [1, стр. 552]

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

1. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

2. Совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

3. Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

4. Обеспечение возможности составления сводного бюджета;

5. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

6. Разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

7. Непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

8. Заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

9. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

10. Детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика. [4, стр. 475]

4. Классификация бюджетов и методы их разработки.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

1. Финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

2. Операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

3. Вспомогательные бюджеты; инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным, исходит из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия. См. таб. 2.

Таблица 2

Классификация видов бюджета

Продолжение Таблицы 2

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере незначительные, корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - это изолированный, независящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов указываются укрупнено.

Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого баланса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимательской деятельности, т.е. бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в то, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса. Позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.

При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Однако составление бюджета на основе нулевого базиса хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д. [4, стр. 478]

5. Организация бюджетирования на предприятии.

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования на предприятии:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ).

Центр финансового учета - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность.

Центр доходов - структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли.

Центр возникновения затрат - структурное подразделение или объединение подразделений, деятельность которых носит затратный характер.

Центр планирования - структурное подразделение или объединение подразделений, имеющее исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия на основе составления прогнозов.

Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно же, является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов.

А) По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);

Б) По структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.);

В) В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, для которых в объеме продаж составляет не менее 1% .

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Бюджетный период - это период времени, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в РФ обычно вводится продолжительностью 1 календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются не период от 1 года до 3 лет

5. Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

1. Общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

2. Значение системы финансового планирования в компании;

3. Описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

4. Принятый бюджетный регламент;

5. Описание организации финансового планирования и бюджетирования;

6. Установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчисления и прибыли.

Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является амортизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных отчетов, так и постановку финансового учета и контроля. Здесь очень важным является правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации. [4, стр.485]

Заключение

Финансовое планирование является исключительно важным аспектом деятельности любого предприятия.

Финансовое планирование - это процесс разработки финансовых планов и плановых показателей, которые помогают обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и увеличить эффективность его деятельности в определенный период времени в будущем. Финансовое планирование является как бы первым шагом на пути к процветанию фирмы.

Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей. Оно дает возможность определить, насколько перспективен тот или иной проект, новое направление деятельности. Также финансовое планирование является инструментом получения инвестиций.

Методы планирования - это конкретные способы и приемы плановых расчетов. Планирование финансовых показателей осуществляется с помощью нескольких методов. К ним относятся: экономического анализа; нормативный; балансовых расчетов; денежных потоков; метод многовариантности; экономико-математическое моделирование. Цель каждой фирмы подобрать такие методы финансового планирования, чтобы конечный результат оказывался как можно ближе к прогнозу.

Финансовое планирование на фирме бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку на который он разрабатывается. Финансовое планирование бывает: оперативное, текущее и перспективное (стратегическое). С переходом от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели более конкретизируются, становятся более четкими.

В современных условиях перспективное финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Перспективное планирование состоит из разработки финансовой стратегии и прогнозирования финансовой деятельности предприятия.

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей.

Оперативное финансовое планирование - это логическое продолжение текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия.

Я считаю очень важным использования финансового планирования, всех его видов. Постепенное продвижение от большого к малому, конкретизация финансовых показателей, контроль за исполнением финансовых планов являются залогом процветания и устойчивости любого предприятия. Также очень важно не просто использовать существующие методы финансового планирования в России, но и стараться все время усвоить новое, отслеживать новые методики финансового планирования, перенимать зарубежный опыт.

Список используемой литературы

1. Справочник финансиста предприятия. - 4-е изд., доп. и перераб. - Коллектив авторов Н.П.Баранникова, Л.А.Бурмистрова, А.А.Володин и др. М.: ИНФРА-М, 2002. - 576 с.

2. Принципы корпоративных финансов. Р. Брейли, С. Майерс. Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. - 1120 с.

3. Экономика предприятия (фирмы). - Учебник/ Под ред. О.И. Волкова, - 3 изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с.

4. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник/ А.А. Володин и др. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 504 с.

5. Финансовый менеджмент: Учебник/Под ред. д.э.н., проф. А.М. Ковалевой. - М.: - ИНФРА-М, 2002. - 284 с.

6. Финансы предприятий: учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; - 2-е изд., - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 447 с.

7. Финансовый менеджер. Е.Н. Лобанова, М.А. Лимитовский. М.: ООО Издательско-Консалтинговая компания «ДеКА», 2000. - 400 с.

8. Финансы, денежное обращение и кредит. М.В. Романовский, - М.: ЮРАЙТ, 2004. - 543 с.