Издержки обращения предприятия торговли: анализ и экономическое обоснование (на материалах ООО "Ренессанс")

ИО_пост0 - сумма постоянных издержек обращения прошлого года, тыс. руб.;

Т₁ - фактический товарооборот отчетного года, тыс. руб.

Для осуществления расчетов влияния изменения объема товарооборота на сумму и уровень издержек обращения составляется расчетная табл.1.4

Таблица 1.4

Расчет влияния изменения объема товарооборота на сумму и уровень издержек обращения

Издержки обращения	Прошлый год	Издержки обращения прошлого года в пересчете на товарооборот отчетного года	Размер влияния
	сумма, тыс. руб.	уровень, %		на сумму, тыс. руб.	на уровень, %
			сумма, тыс. руб.	уровень,%
Условно- переменные	ИОпер0	Уиопер0	ИОперпер =	Уиопер0	ИОперпер - - Иопер0	-
Условно- постоянные	ИОпост0	Уиопост0	ИОпост0	Уиопостпер=	-	Уиопостпер - -Уиопост0
Итого	ИО	Уио	ИОпер	Уиопер	ИОперпер - - Иопер0	Уиопостпер - -Уиопост0

2) Расчет влияния изменения структуры товарооборота на уровень издержек обращения осуществляется методом процентных чисел.

Расчет влияния осуществляется по следующим этапам:

Первоначально рассчитывается структура товарооборота в разрезе реализуемых товарных групп за прошлый и отчетный периоды (или согласно плановому и фактическому товарообороту).

Затем определяется издержкоемкость реализации отдельных товарных групп (уровень издержек обращения по каждой товарной группе) за прошлый период (или согласно плану).

Далее осуществляется расчет процентных чисел:

процентное число при структуре товарооборота прошлого (планового) года = структура товарооборота прошлого года (по плану) х уровень издержек обращения прошлого года (по плану);

процентное число при структуре товарооборота отчетного года - структура товарооборота отчетного года (фактическая) х уровень издержек обращения прошлого года (по плану).

Рассчитанные процентные числа по каждой товарной группе суммируются и отражаются по строке "Итого".

Осуществляется расчет влияния изменения структуры товарооборота на уровень издержек обращения по следующей формуле

ДУио (_{ДструктТ}) = (1.11)

Рассчитывается влияние изменения структуры товарооборота на сумму издержек обращения по следующей формуле

ДИО (_{ДструктТ}) = (1.12)

где Г, - фактический товарооборот отчетного года, тыс. руб.

Все расчеты оформляются в таблицу.

3) Расчет влияния изменения цен, ставок, тарифов на сумму и уровень издержек обращения проходит по следующим этапам.

1. Осуществляется группировка издержек обращения в зависимости от вида используемых ресурсов.

расходы, связанные с содержанием трудовых ресурсов;

расходы, связанные с содержанием и использованием основных фондов;

расходы, связанные с содержанием и использованием оборотных средств;

транспортные расходы;

прочие расходы.

Проводится сбор информации об индексах цен, ставок, тарифов на каждый вид затрат.

Осуществляется расчет суммы издержек обращения отчетного года в сопоставимом виде путем деления суммы издержек обращения отчетного года по каждой группе и виду текущих затрат на соответствующий индекс цен, ставок, тарифов.

4. Определяется размер влияния изменения цен, ставок, тарифов на сумму издержек обращения путем вычитания из суммы издержек обращения в сопоставимом виде суммы издержек обращения отчетного года.

4) Важным элементом расходов являются налоги, уплачиваемые предприятием торговли. Всю совокупность налогов, установленных законодательством, можно объединить в 5 групп:

налоги с оборота;

налоги, сборы, относимые на издержки обращения;

налоги, сборы, относимые на финансовые результаты деятельности;

налоги, уплачиваемые с прибыли до налогообложения;

налоги, сборы, относимые на чистую прибыль.

Изменения в налогах, их ставки и налогооблагаемая база отражены в сводной таблице налогов, относимые на издержки обращения (табл.1.5).

Таблица 1.5

Налоги, относимые на издержки обращения

Классификация по способу отнесения на результаты дея-тельности предпри-ятия	Виды налогов	Объект налогообложения	Ставка налога,%
			2001-2002	2003	2004	2005
2. Налоги, относимые на издержки обращения	Налог на пользование автомобиль-ными дорогами	Валовая прибыль без НДС	1,0	Отменен с 1.01.2003г.
	Налог с владельцев транспортных средств	Мощность, объем двигателя в зави-симости от вида транспортных средств	Введен с 01.01.2003г Годовая ставка в рублях устанавли-вается с каждой лошадиной силы	Отменен с 1.01.2003 г.
	Транспортный налог			Аналогичен налогу с владельцев транспортных средств. Годовая ставка в рублях устанавливается с каждой лошадиной силы
	Земельный налог	Ставка налога дифференцируется в зависимости от ряда признаков: местоположения предприятия и др. и устанавливается местными органами власти с 1 м2 земельного участка
	Единый социальный налог (взнос)	Фактические расходы на оплату труда	38,5% 28% - в Пенсионный фонд РФ; 5,4% - в Фонд социального страхования; 3,6% - в Фонды обязательного медицинского страхования 1,5% - в государственный фонд занятости	35,6% 28% - в Пенсионный фонд РФ; 4% -в Фонд социального Страхования; 3,6% -в Фонды обязательного медицинского страхования	35,6% 28% - в Пенсионный фонд РФ; 4% -в Фонд социального страхования; 3,6% - в Фонды обязательного медицинского страхования	26,0% 20,0% - федеральный бюджет; 3,2% - в Фонд социального страхования; 2,8% - в Фонды обязательного медицинского страхования
	Взносы на страхование от несчастных случаев на производстве и риска профессиональных заболеваний	Фактические расходы на оплату труда	0,2	0,2	0,2	0,2

Планирование издержек обращения торгового предприятия [47. c.144].

План издержек обращения торговые предприятия разрабатывают самостоятельно с учетом особенностей их деятельности, поставленных задач, а также перспектив развития предприятия. Задачей планирования издержек обращения является определение минимальных затрат, обеспечивающих нормальную работу торгового предприятия, выполнение плана товарооборота и прибыли и улучшение торгового обслуживания населения.

Планирование расходов предприятия торговли осуществляется по следующим направлениям:

планирование издержек обращения;

расчет прочих расходов;

расчет налогов, уплачиваемых предприятием.

Целью планирования издержек обращения является расчет их оптимального размера при заданных плановых ограничениях, допускающих увеличение объемов товарооборота и прибыли без снижения качества торгового обслуживания.

Планирование издержек обращения осуществляется в три этапа: предварительный, основной и заключительный (табл.1.6).

Таблица 1.6

Этапы планирования издержек обращения предприятия торговли

Название этапа	Содержание этапа
I. Предваритель-ный	1.1 Определение цели планирования - обоснование оптимального размера издержек обращения при заданных ограничениях
	1.2 Определение задач планирования: планирование факторов, определяющих размер издержек обращения; расчет издержек обращения по статьям затрат; планирование общего объема издержек обращения; расчет издержек обращения по отдельным подразделениям предприятия и т.д.
	1.3 Сбор и анализ информации для планирования
	1.4 Выбор методов планирования
	1.5 Определение сроков планирования и исполнителей работ
	1.6 Изучение экономических предпосылок планирования издержек обращения
II Основной	2.1 Планирование основных показателей, оказывающих влияние на издержки обращения
	2.2 Расчет издержек обращения по отдельным статьям текущих затрат
	2.3 Планирование общего объема издержек обращения различными методами
	2.4 Планирование издержек обращения по отдельным подразделениям, отделам и т.д.
	2.5 Выбор проекта из альтернативных планов издержек обращения
III. Заключитель-ный	3.1 Разработка программы выполнения плана издержек обращения
	3.2 Контроль за выполнением плана издержек обращения

На предприятиях торговли при определении прогноза затрат целесообразно использовать несколько методов расчета издержек обращения на будущий период, что позволит выбрать оптимальный вариант затрат.

Методы планирования представлены на рис.1.7

Рис.1.7 Методы планирования издержек обращения предприятия торговли

Далее рассмотрим основные методы планирования издержек обращения.

I. Экономико-статистические методы

1) Метод выравнивания динамического ряда уровня издержек обращения по скользящей средней

При использовании данного метода строится динамический ряд уровня издержек обращения за ряд лет (3-5 лет), при том каждому значению ряда присваивается условное обозначение К, и осуществляется выравнивание по скользящей средней через 2 или 3 шага и выявленная тенденция переносится на перспективу (табл.1.7)

Таблица 1.7

Уровень издержек обращения по годам, %	Условное обозначение	Выравнивание по скользящей средней
Уио1	К1	= К1+К2+К3/3
Уио2	К2
Уио3	К3	= К2+К3+К4/3
Уио4	К4	= К3+К4+К5/3
Уио5	К5

Далее определяется

ДК==

и рассчитывается плановый уровень

издержек обращения (Уио_пл) по следующей формуле

УИОпл = К₆ = К_n-1 + 2ДК = К4 + 2ДК (1.13)

Плановая сумма издержек обращения рассчитывается по формуле

ИОпл = (1.14)

где Тпл - плановый объем товарооборота, тыс. руб.

Достоинства: наличие информационной базы, простота расчетов.

Недостаток: недостаточная точность расчетов, невозможность учета изменений по отдельным статьям затрат, перенос тенденций прошлых лет на прогнозируемый период. Возможность использования: при относительно стабильных условиях хозяйствования.

2) Расчет издержек обращения на основе среднего уровня издержек обращения за ряд предшествующих лет

Первоначально строится динамический ряд уровня издержек обращения за ряд предшествующих лет (3-5 лет) и рас считывается средний уровень издержек обращения (Уио) по формуле средней арифметической

= (1.15)

Плановая сумма издержек обращения рассчитывается по формуле

ИОпл = (1.16)

Достоинства: наличие информационной базы, простота расчетов.

Недостаток: недостаточная точность расчетов, не учитывает возможных изменений факторов, влияющих на издержки обращения.

Возможность использования: при относительно стабильных условиях хозяйствования.

3) Планирование издержек обращения на основе расчета коэффициента эластичности

В основу данного метода заложен принцип деления издержек обращения на условно-постоянные и условно-переменные.

С изменением товарооборота сумма условно-переменных затрат изменяется, что позволяет осуществить расчет коэффициента эластичности по следующей формуле

Кэл = = = (1.17)

где ИОпер₁ ИОпер₀ - сумма переменных издержек обращения в отчетном и прошлом годах, тыс. руб.;

Т₁ Т₀ - сумма товарооборота в отчетном и прошлом годах, тыс. руб.;

ДИО_пер - изменение суммы переменных затрат в отчетном периоде, тыс. руб.;

ДТ - изменение объема товарооборота в отчетном периоде, тыс. руб.

Сумма плановых переменных издержек обращения рассчитывается следующим образом:

ИОпер_пл = (1.18)

где ИОпер_{1 -} сумма переменных издержек обращения в отчетном периоде, тыс. руб.;

Тпр_{1 -} темп прироста планового объема товарооборота,%;

Кэл - коэффициент эластичности.

Сумма постоянных издержек обращения не зависит от изменения объема товарооборота, однако находится под влиянием изменения индекса цен, ставок, тарифов. Плановая сумма постоянных текущих затрат рассчитывается по формуле

ИОпост_пл = ИОпост₁ * I цен (1.19)

где ИОпост₁ - сумма постоянных издержек обращения в отчетном периоде, тыс. руб.;

I цен - индекс цен, ставок, тарифов в планируемом периоде.

Общая сумма плановых издержек обращения рассчитываемся по формулам

ИОпл = ИОпер_пл + ИОпост_пл (1.20)

ИОпл = + ИОпост₁ * I цен (1.21)

Достоинства: наличие информационной базы, простота расчетов.

Недостаток: учитывается влияние лишь одного отдельно взятого фактора, не обеспечивает комплексного подхода.

Возможность использования: при относительно стабильных условиях хозяйствования.

П. Экономико-математический метод

Планирование общей суммы издержек обращения на основе построения экономико-математических моделей

у = а + (1.22)

где у - плановый уровень издержек обращения, %;

х - объем товарооборота, тыс. руб.;

а, в - параметры уравнения;

а₀+а₁х₁+а₂х₂+... +а_пх_п (1.23)

где а₀, а₁, а₂... а - параметры уравнения;

х_р х₂, х₃... х_{п -} факторы, определяющие размер издержек обращения.

Достоинства: позволяет учесть влияние различных факторов на сумму и уровень издержек обращения, возможность прогнозирования на длительный срок.

Недостаток: большая трудоемкость и сложность расчетов, требуется ЭВМ.

Возможность использования: для расчетов на длительную перспективу, учитывает влияние многих факторов.

III. Метод технико-экономических расчетов (прямая калькуляция)

Планирование издержек обращения осуществляется поэлементно в разрезе отдельных статей издержек с использованием в расчетах различных ставок, тарифов. Общая плановая сумма издержек обращения рассчитывается путем суммирования текущих затрат по отдельным статьям и элементам статей.

Рассмотрим примеры расчета некоторых статей издержек обращения методом технико-экономических расчетов.

Транспортные расходы.

Планируемые транспортные расходы могут определяться методом технико-экономических расчетов исходя из объема перевозок и установленных транспортных тарифов

Тр = ТГО * Тар + Ст. услуг (1.24)

где ТР - транспортные расходы, тыс. руб.;

ТГО - транспортный грузооборот, тонн.;

Тар - транспортные тарифы, тыс. руб.

Ст. услуг - стоимость услуг по погрузке, разгрузке, экспедирования, тыс. руб.

Транспортный грузооборот определяется по следующей формуле

ТГО = ФГО * (1 + Кп/п) (1.25)

где ФГО - физический грузооборот, т;

К_{п/п -} коэффициент повторных перевозок.

Физический объем грузооборота рассчитывается исходя из объема грузооборота и веса тары, по следующей формуле

ФГО = ГО * (1 + Квт) (1.26)

где ГО - грузооборот, т;

Квт - коэффициент веса тары.

Объем грузооборота определяется путем деления поступления товаров в стоимостном выражении (П) на среднюю цену одной тонны (Ц):

ГО = П / Цср (1.27)

Транспортные тарифы за перевозки устанавливаются предприятиями, оказывающими транспортные услуги самостоятельно различными методами (почасовая оплата транспорта, тариф в зависимости от пробега автомобиля, тариф в зависимости и от объема перевозимых грузов, тариф за одно условное место и др.).

Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря.

Расходы на аренду (Ра) рассчитываются исходя из размера арендуемой площади (За) и ставок арендной платы (Са), и устанавливаемых предприятием самостоятельно:

Ра = Sа * Са (1.28)

Расходы по содержанию зданий, помещений, оборудования и инвентаря включают в себя расходы на приобретение предметов и средств ухода за помещениями и расходы на все виды коммунальных платежей (отопление, освещение, водоснабжение) на основе тарифов за каждый вид оказываемых услуг. Например: расходы на освещение (Роев) определяются, исходя из планируемого количества кВт (КкВт) и тарифов за электроэнергию за кВт (ТкВт).

Расходы на рекламу.

Расходы на рекламу планируются на основе составленного предприятием плана рекламных мероприятий, сметы расходов с учетом тарифов за оказание каждого вида рекламных услуг

Ррекл = Срекл * Трекл (1.29)

где Ррекл. - расходы на рекламу, тыс. руб.;

Срекл. - стоимость рекламных услуг, тыс. руб.;

Трекл. - тариф на оказание рекламных услуг, тыс. руб.

Качественные методы планирования включают в себя нормативный метод, метод экспертных оценок, метод вариантных приближений, оптимизационные модели. Основу качественных методов составляет нормативный метод.

Достоинства: достаточно высокая точность, учет особенности деятельности и влияние многих факторов на издержки обращения.

Недостаток: большая трудоемкость, наличие большой информационной базы.

Возможность использования: для точного расчета по каждой статье затрат.

IV. Нормативный метод

Планирование издержек обращения осуществляется по отдельным статьям затрат с использованием различных норм и нормативов.

Амортизация основных средств.

1) линейный метод

А = (1.30)

где А - сумма амортизационных отчислений, тыс. руб.;

ОФп (в) - стоимость амортизируемого имущества первоначальная (восстановительная), тыс. руб.;

NА - норма амортизации по каждому объекту амортизируемого имущества, %;

2) нелинейный метод:

А = (1.31)

где ОФост - остаточная стоимость амортизируемого имущества, тыс. руб.

Расчет расходов на оплату труда на основе рекомендуемого норматива соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

В основу данного метода планирования заложен рекомендуемый норматив соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда в размере 0,7-0,8 показывающий, что при росте производительности труда на 1% средняя заработная плата должна возрастать в среднем на 0,7/0,8%, т.е. обеспечивается опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы.

Первоначально рассчитывается темп прироста производительности труда работников торгового предприятия за отчетный период по следующей формуле:

Тпрпл = Трпл - 100 = * 100 - 100 (1.32)

где Тпрпл - темп прироста производительности труда,%; Тр_пл - темп роста производительности труда,%; ПТ₁, ПТ₀ - размер производительности труда в отчетном и прошлом периодах, тыс. руб. /чел.

Далее находится планируемый темп прироста средней заработной платы:

Тпрср. зп = Тпрпл * 0,7 (0,8) (1.33)

где Тпр - темп прироста средней заработной платы,%;

Плановый размер средней заработной платы рассчитывался по формуле

(1.34)

где ЗПср_пл - плановый размер средней заработной платы, тыс. руб.;

ЗПср₁ - размер средней заработной платы в отчетном периоде, тыс. руб.

Планируемая сумма расходов на оплату труда в составе и (издержек обращения рассчитывается исходя из спланированною размера средней заработной платы на основе рекомендуемого нормативного соотношения темпов прироста заработной платы, производительности труда и плановой численности работников.

Если численность работников торгового предприятия в планируемом периоде не изменяется по сравнению с отчетным периодом, то в расчетах может использоваться рекомендуемый норматив соотношения темпов роста расходов на оплату труда и темпов роста товарооборота (0,7-0,8), а не темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

Потери товаров и технологические отходы.

Планирование данной статьи издержек обращения основано на использовании норм естественной убыли товаров, определяемых законодательным путем в процентах к объему товарооборота по определенным видам товаров и товарных групп.

Расчет при этом ведется по следующей формуле:

Рпотерпл = (1.35)

где Рпотерпл - потери товаров в пределах норм естественной убыли по плану, тыс. руб.;

Тпл - планируемый объем товарооборота, тыс. руб.;

Нну - норма естественной убыли, %.

Планирование прочих расходов (операционных, внереализационных) осуществляется методом экспертных оценок с учетом тенденций данных расходов в предшествующих периодах и планируемых изменений в деятельности предприятия в будущем периоде.

Расчет налогов осуществляется методом прямого счета согласно действующему законодательству.

Достоинства: высокая точность, простота расчетов, наличие информационной базы.

Недостаток: отсутствие или наличие устаревших нормативов и норм.

Возможность использования: для расчета определенных статей затрат (отчисления на соц. нужды, амортизация основных средств, командировочные и представительские расходы, реклама, потери товаров и технологические отходы, и т.д.)

V. Методы экспертных оценок

Расчет издержек обращения осуществляется на основе обследования и мнений о предполагаемых затратах предприятия группы специалистов. Обследование включает оценку намеченного уровня затратоемкости, оценку намерений поставщиков и покупателей, возможностей торгового предприятия.

Достоинства: простота расчетов и учет влияния различных факторов на издержки обращения.

Недостаток: отсутствие квалифицированных специалистов, субъективное мнение экспертов.

Возможность использования: при затруднении сбора информации, применяется на вновь открывающихся предприятиях.

Кроме вышеуказанных методов планирования издержек обращения существуют еще несколько, которые используются не так часто, например: метод вариантных приближений, расчет затрат как допустимый уровень при различных объемах товарооборота и прибыли (оптимизационные модели), на основе среднеотраслевого уровня издержек обращения.

2. Анализ издержек обращения ООО "РЕНЕССАНС"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Ренессанс"

ООО "Ренессанс" находится по адресу: 663095, Красноярский край, г. Зеленогорск, ул. Парковая 11, офис 068.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Вид деятельности: производство, торговля.

ООО "Ренессанс" является юридическим лицом, действующим в соответствии с Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности, зарегистрированным 28 августа 2002 года, в соответствии с действующим на территории РФ законодательством.

В ООО "Ренессанс" три учредителя, которые могут принимать участие в управлении предприятием, поскольку цель партнерского предприятия - получать максимальную прибыль за счет четкой структуры управления предприятием. Высшим органом управления ООО "Ренессанс" является общее собрание учредителей.

Реорганизация или ликвидация общества может осуществляться по решению общего собрания общества. Прекращение деятельности общества происходит путем его ликвидации. Общество может быть ликвидировано:

по решению общего собрания общества;

решению суда общей юрисдикции или арбитражного суда.

ООО "Ренессанс" комплексное предприятие с количеством постоянно работающих - 12 человек, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке России, круглую печать, штамп, бланки со своим наименованием и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО "Ренессанс" состоит из структурных подразделений:

столярный участок;

станочное отделение;

сушильное отделение;

ремонтно-механическая мастерская;

магазин-выставка, площадью 180 м².

Магазин-выставка работает ежедневно, с 9.00 до 21.00, без выходных и перерыва на обед.

Основными видами деятельности ООО "Ренессанс" являются:

производство и реализация изделий из дерева бытового и промышленного назначения: брус, доска обрезная, доска необрезная, половая рейка, доска-вагонка, штакетник, обшивка, наличник, плинтус, щитовые филенчатые двери, окна и балконные двери деревянные;

товаров народного потребления и другой продукции из дерева;

изготовление и ремонт мебели;

проведение строительства из дерева;

торгово-закупочная и посредническая деятельность;

транспортные услуги по доставке продукции;

любые виды деятельности, за исключением запрещенных законодательством РФ в соответствии с целью своей деятельности и требованиями действующего законодательства РФ.

ООО "Ренессанс" располагает промышленными зданиями и сооружениями, складскими помещениями, оборудованием, производственные запасы составляют сырье, готовая продукция, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы.

ООО "Ренессанс" является предприятием, которое осуществляет производственно-хозяйственную деятельность силами своего коллектива, осуществляет свою деятельность на основе Конституции РФ, законов, указов президента, постановлений и распоряжений Правительства РФ.

Предприятие самостоятельно устанавливает систему ведения хозяйства, утверждает нормы расхода сырья, материалов, топлива, электроэнергии, самостоятельно устанавливает систему оплаты труда рабочих.

Предприятие самостоятельно разрабатывает структуру и штаты. Директор предприятия утверждает и изменяет оклады специалистов в пределах фонда заработной платы. Трудовые отношения в обществе регулируются законодательством РФ о труде и Уставом общества. Формы, системы и размер оплаты труда работников общества, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности общества. Общество обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Руководство текущей деятельностью осуществляется директором, избираемым на общем собрании. Непосредственно директору подчиняются: заместитель директора по производству, главный бухгалтер.

Основными задачами ООО "Ренессанс" являются:

увеличение производства и продажи продукции и улучшение ее качества;

достижение роста производительности труда;

снижение себестоимости продукции и повышение рентабельности трудовых ресурсов;

Целью предприятия является повышение прибыли и снижение издержек производства.

Потребителями продукции являются местное население города и пригородных населенных пунктов, а также предприятия и организации города и за пределами города.

Высокий и качественный уровень изготавливаемой продукции и проводимых работ является приоритетным и неотъемлемым направлением в деятельности предприятия.

Система управления торговой организацией: "Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работники могли наиболее эффективно добиться поставленных перед ними целей". Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой происходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решения. Организационная структура ООО "Ренессанс" представлена на рис.2.8

Рис.2.8 Организационная структура ООО "Ренессанс"

Организационная структура управления ООО "Ренессанс" строится по принципу подчинение вышестоящего органа нижестоящему, носит линейно-функциональный характер, так как наблюдается присутствие линейных функциональных связей. Теперь рассмотрим структуру управления исследуемой организации, она представлена на рис.2.9

Общее собрание

Директор I

Заместитель директора

Главный бухгалтер II

Рис.2.9 Структура управления ООО "Ренессанс"

Структура управления представлена в виде пирамиды, в нижней части которой расположен низший уровень управления, представленный в данной организации заместителем директора и главным бухгалтером. Верхнему уровню пирамиды соответствует высший уровень власти в данной организации - это общее собрание и директор. Каждый из руководителей выполняет в той или иной степени каждую из функций управления.

Более подробно технология управления представлена в матрице диагностики технологии управления (таб.2.8).

Таблица 2.8

Матрица функций управления по уровням управления

Руководи- тели	Функции управления
	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль
Директор	Планирование на корпоративном уровне по всем сферам деятельно - сти организации, стратегическое планирование	Организация всей работы фирмы, распределение прав, полномочий и ответственности, координирование работы функцио - нальных руково - дителей	Достижение сбал-ансированного управления, макси-мизация прибыли, стимулирование работников, дос-тижение наиболь-ших результатов	Контроль выполнения намеченных стратегических планов и их корек-тировка, контроль достижения целей фирмы
Гл. бухгалтер	Расчет плановых показателей на будущий год по коммерческой дея-тельности орга-низации	Организация ра - боты отдела, ве-дение бухгалтер-ского учета сост-авление отчетности	Максимизация прибыли, подчинение предприятию	Контроль состав-ления отчетности, правильности выполнения плана
Зам. директора по производ-ственной части	Планирование ра- боты торгового зала, тактическое и оперативное управление, опре- деление необхо- димого персонала для торгового зала, графика его работы, нормы качества обслужи- вания, ланирова- ние необходимой для анализа ин- формации	Организация и ко- ординирование ра- боты подчиненных	Организация рабо-ты торгово-опера-тивного и вспомо-гательного персона-ла, организация за-купок товара, расп-ределение и конт-роль за остатками товаров	Контроль вы- полнения работ подчиненными, контроль за ходом сбора информации, контроль в сотрудничестве с поставщиками и посредниками

Организационная структура ООО "Ренессанс" представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Говоря о нашей организации надо отметить, что субъектом стратегического управления персоналом выступает вовлеченные по роду деятельности высший линейный и функциональные руководители, т.е. директор, главный бухгалтер, заместитель директора по производству которые управляют непосредственно подчиняющимся им персоналом и координируют их работу.

В свою очередь объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Директор организует работу и эффективное взаимодействие производственных цехов и других структурных подразделений организации, направляет их на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, самостоятельно принимает решения, осуществляет и контролирует всю деятельность общества, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора, обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, занимается заключением хозяйственных договоров, поиском рынка сбыта и т.д.

Главный бухгалтер осуществляет руководство экономической работы в организации, организует работу в соответствии с главной своей задачей - обеспечивать правильную постановку бухгалтерского учета и финансовой деятельности: ведение бухгалтерского учета, предоставление статистической отчетности, ведение кассы, кадров, обработку корреспонденции, обеспечение надлежащего порядка хранения документов и т.д.

Заместитель директора осуществляет руководство по техническому обоснованию организации. Задача - обеспечивать бесперебойную работу всех структурных подразделений, технических средств, осуществлять мероприятия по комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Также в обязанности заместителя директора входит обязанность осуществлять руководство работами по ремонту автотранспорта и оборудования в организации.

Водитель-экспедитор осуществляет работы, связанные с перевозкой, сопровождением и передачей заказчикам готовой продукции, а также другие работы, связанные с перевозкой и сопровождением грузов.

Продавцы-кассиры занимается консультированием покупателей, продажей товаров, учет кассовых операций, составление первичной бухгалтерской документации в магазине.

Цеховые рабочие занимаются изготовлением изделий из дерева, а также вспомогательными работами при магазине.

Структура общества включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами общества, а также координируются действия этих компонентов.

При неудачном структурном устройстве общества трудно достигать цели, общество может стать менее результативным и производительным.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой общества, решением проблем структурного характера. Это поиск компромисса между дилеммами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями. Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые. Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем.

Диагностический анализ структуры организации осуществляется на основе социологических методов. С помощью анкетирования мы опросили несколько работников ООО "Ренессанс" и на основе этих данных проанализировали его структурные недостатки. Основными структурными недостатками являются: перегрузка сотрудников из-за того, что они не могут делегировать свои полномочия. Это связано с большим объемом работ, что приводит к загруженности всех работников.

Подведя итоги можно отметить, что, в общем, в обществе наблюдается эффективная структура управления, приводящая к поставленным целям, реализации социальной миссии общества. Но существуют недостатки, которые притормаживают процесс развития. Связано это с тем, что производственная база предприятия находится за пределами города, в нескольких десятках километров. Однако при достижении поставленных целей общество сглаживает эти недостатки.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО "Ренессанс"

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развитие и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду организации (рис.2.10).

Рис.2.10 Внешняя и внутренняя среда организации

Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность предприятия, что ведет как к эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов.

Для выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, необходимо провести анализ внешней среды (микро-и макроокружения) и внутренней среды, чтобы впоследствии составить матрицу SWOT.

Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ООО "Ренессанс" представлен в таблице 2.9

Таблица 2.9

Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность и ООО "Ренессанс"

Компоненты внешней среды	Влияние на организацию
Анализ макроокружения
СТЕП - факторный анализ
Социальные факторы: жизненный уровень и покупательная способность населения демографические процессы (рост численности) Увеличение слоя малоимущего населения	+ изменение спроса на продукцию организации + увеличение объемов продаж незначительное сокращение реализации товаров
Технологические факторы: Внедрение нового более совершенного оборудования Использование прогрессивных форм и методов продаж Внедрение прогрессивной системы товароснабжения предприятия	+ сокращение затрат оборудования на обслуживание + длительное сохранение качественных характеристик продуктов + ликвидация сбоев в работе + повышение эффективности деятельности + увеличить товарооборот предприятия + обеспечение бесперебойной реализации
Экономические факторы: Снижение уровня денежных доходов населения Увеличение уровня цен Рост производительности труда Несовершенство налоговой системы Кризис в экономике страны	снижение приобретения более качественных и дорогостоящих продуктов сокращение товарооборота за счет сокращения физического объема + увеличения продаж и максимизации прибыли предприятия снижение чистой прибыли и рентабельности организации нестабильность работы сдерживание экономического развития фирмы
Прочие факторы: Психологические факторы Высокая репутация магазина нестабильная политика государства	+ стремление людей употреблять экологически чистую и здоровую пищу + увеличение посещаемости магазина не постоянное законодательство
Анализ непосредственного окружения
Потребители: Географическое местоположение Социально-психологические характеристики Уровень информированности покупателя	+ высокая пропускная способность + привлечение социальных групп с различным уровнем дохода + доступность продукции + увеличение заинтересованности в посещении магазина
Поставщики: Пунктуальность и выполнение своих обязательств Увеличение звенности канала товародвижения	+ отсутствие сбоев в работе предприятия рост уровня товаров
Продолжение таблицы 2.9
Конкуренты: Низкое качество обслуживания по сравнению с другими торговыми предприятиями Широкий ассортимент Завышение цены на продукцию	неудовлетворенность покупателей + увеличение привлекательности для покупателей + удовлетворение спроса преимущество конкурентов за счет более низких цен на товары
Рынок рабочей силы: Обеспеченность квалифицированными кадрами	+ низкая текучесть кадров + отсутствие необходимости обучения и переподготовки работников

Анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей.

Результаты анализа по ООО "Ренессанс" оформим в таблицу 2.10

Таблица 2.10

Анализ внутренней среды ООО "Ренессанс"

Организационные срезы	Характеристика организационных срезов
Кадровый	- поиск в данный момент не ведется; отбор через собеседование на основе резюме; найм только соответствующих требованиям кадров; ознакомление с азами работы и спецификой должности; оцениваются результаты труда и поощряются; делегирование новых полномочий как следствие отличной работы; частичная обратная связь с руководством; социально-психологический климат создается в процессе работы
Организационный	- четкое построение организационной структуры - плавающие границы прав и ответственности; иерархия подчинения; средний уровень коммуникационных процессов
Маркетинговый	- существующий товар на неразвитом рынке; высокий сервис обслуживания; выгодное месторасположение; средний уровень цен; ориентация на средний класс
Финансовый	- большие издержки на закупку товара; обеспечение прибыльности; уровень ликвидности
Производственный	- снабжение материалами; ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды можно выделить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы.

К сильным сторонам относятся такие показатели как: известный магазин на рынке города, наличие финансовых ресурсов, высококвалифицированный персонал, хорошая репутация у потребителей, высокий сервис обслуживания, более низкие цены относительно главного конкурента, четкая иерархия подчинения, широкий постоянно обновляющийся ассортимент.

К слабым сторонам относится: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокий уровень издержек, проблематичная обратная связь, средний спрос на продукцию, неспособность финансировать необходимые проекты, ориентация не на все сегменты рынка.

При выявлении возможностей и угроз фирмы были получены следующие данные.

Возможности: выход на новые сегменты рынка, добавление сопутствующих товаров, расширение ассортимента, расширение связей среди поставщиков, повышение конкурентоспособности, снижение издержек, увеличение спроса на товар, перспектива расширения площади магазина.

Угроза: возрастающее давление конкурентов, потеря связи с зарубежными поставщиками, увеличение пошлин, тарифов и налоговых ставок, вероятность падения спроса, снижение уровня жизни, изменение правовой базы, изменение потребностей и вкусов потребителей.

Для анализа выявленных показателей целесообразно применить метод экспертных оценок. Была создана экспертная группа из числа работников, состоящая из 10 человек, с их помощью из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Эксперты оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. была установлена балльная шкала (от 1 до 10 баллов), в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы (Приложение 6, 7, 8,9).

Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (табл.2.11).

Таблица 2.11

Матрица SWOT анализа для ООО "Ренессанс"

SWOT - анализ	Возможности: 1. захват большей доли рынка 2. выход на новые рынки 3. расширение производственной линии	Угрозы: 1. возможность появления новых конкурентов 2. возрастающее конкурентное давление 3. изменение потребностей и вкусов потребителя
Сильные стороны: 1. широта ассортимента 2. хорошая репутация у покупа-телей 3. возможность получения эконо-мии от роста объемов продаж	1. стратегия развития продукта 2. стратегия концентрированного роста 3. стратегия выхода на новые рынки	1. стратегия на укрепление позиций на данном рынке 2. стратегия к формированию ценовой политики 3. стратегия, направленная на разработку новых видов продукции в соответствии со спросом
Слабые стороны: 1. отставание в области иссле-дования разработки 2. недостаток управленческого таланта 3. ухудшающаяся конкурентная позиция	1. стратегия привлечения специалистов для разработки стратегии 2. стратегия повышения квалифи-кации управленческого персонала 3. маркетинговая стратегия	1. стратегия внедрения усовер-шенствованного оборудования, 2. стратегия завоевывать новые сегменты на рынке; 3. маркетинговая стратегия

На основе таблицы ответов экспертов было отобрано три сильных стороны, набравших наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятия зарекомендовало себя на рынке продовольственных товаров г. Зеленогорска и Рыбинского района.

Самой слабой стороной организации является отставание в области исследования и разработки, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения ее развития и в будущем поможет нам выработке стратегии для более мощного развития деятельности торговой организации в целом. Как показал анализ, ярко выраженной возможностью является захват большей доли рынка.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей ООО "Ренессанс" наступает этап установления связей между ними. На основе созданной матрицы SWOT, мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности торговой организации (рис.2.12).

Таблица 2.12

Матрица оценки стратегий

Стратегические направления	Цели	Баллы
	Увеличение прибыли	Захват большей доли рынка	Улучшение благосостояния сотрудников
1. Стратегия выхода на новые рынки	5/0,11	5/0,1	3/0,07	1,26
2. Стратегия развития продукта	5/0,11	5/0,12	4/0,18	1,87
3. Стратегия концентрированного роста	5/0,09	5/0,1	4/0,09	1,31
4. Стратегия ппривлечения специалистов для разработки стратегии	5/0,09	4/0,09	4/0,09	0, 81
5. Стратегия повышения квалификации управленческого персонала	3/0,07	5/0,08	4/0,09	0,97
6. Маркетинговая стратегия	4/0,08	4/0,08	2/0,06	0,76
7. Стратегия на укрепление позиций на данном рынке	4/0,07	5/0,07	5/0,1	0,67
8. Стратегия к формированию ценовой политики	4/0,07	5/0,09	2/0,04	0,99
9. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции в соответствии со спросом	3/0,05	4/0,07	3/0,08	1,17
10. Стратегия ввнедрения усовершенствованного оборудования	5/0,1	2/0,04	2/0,05	0,68
11. Стратегия завоевывать новые сегменты на рынке	5/0,1	4/0,07	3/0,07	0,87
12. Маркетинговая стратегия	3/0,06	5/0,09	3/0,08	1,13

Эти стратегии основаны на мнениях работников торгового предприятия, поэтому, анализируя их, можно составить представления о внутренней среде.

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и увеличить свою долю рынка.

Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии можно сделать вывод, что фирме следует придерживаться трех основных направлений в развитии, причем два из этих направлений проходят примерно в одном русле: необходимо срочно расширять свой ассортимент, добавляя в него не только новые образцы товаров, но и сопутствующие им товары и аксессуары.

Это направление предполагает стратегию развития продукта. Также фирме необходимо срочно заняться поиском новых поставщиков с более низкими ценами, это позволит укрепиться на рынке, а главное серьезно улучшить свое финансовое состояние. В данном случае следует применить стратегию концентрированного роста. Данная стратегия просто необходима, к тому же она соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Осуществляя полный и детальный анализ внутренней среды предприятия ООО "Ренессанс" необходимо исследовать экономическое состояние организации.

Комплексный экономический анализ представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенные стороны его работы на основе системного подхода.

Анализ осуществляется в основном по данным квартальной и годовой бухгалтерской отчетности, и в первую очередь по данным баланса (Форма №1) и отчета о прибылях и убытках (Форма №2).

Для оценки деятельности ООО "Ренессанс" в таблице 2.13 представлен краткий анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 2.13

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "Ренессанс" за 2003 - 2004 г.

Показатели	Ед. изм.	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение (+; -)	Темп изменения,%
А	Б	1	2	3	4
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	2421,0	2563,0	+142,0	105,9
Торговая площадь	м2	180	180	-	100,0
Оборот розничной торговли на 1м2 торговой площади	тыс. руб. /м2	13,45	14,24	+0,79	105,9
Численность работников всего	чел.	12	12	-	100,0
В т. ч. работников торгово - оперативного персонала	чел.	4	4	-	100,0
Производительность труда одного работника	тыс. руб /чел.	201,75	213,58	+11,83	105,9
Производительность труда одного работника торгово - оперативного персонала	тыс. руб /чел.	605,25	640,75	+35,5	105,9
Фонд заработной платы сумма уровень	тыс. руб. %	365,8 15,1	369,9 14,4	+4,1 0,7	101,1
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	2,54	2,57	0,03	101,2
Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб	443,0	515,5	+72,5	116,4
Фондоотдача руб. /1руб. ОФ	5,5	5,0	-0,5	81,8
Фондовооруженность труда одного работника	тыс. руб /чел.	36,9	43,0	+6,1	116,5
Коэффициент эффективности использования основных фондов	ЧП/ОФ	0,24	0,53	+0,29	220,7
Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	1432,0	1812,5	+380,5	126,6
Время обращения оборотных средств	дни	242,7	297,1	+54,4	122,4
Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота (обратное Собращ)	%	0,59	0,71	+0,12	-
Коэффициент рентабельности оборотных средств	ЧП/ОС	0,07	0,15	+0,08	-
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс. руб.	1745,3	1836,4	+91,1	105,2
Валовая прибыль сумма уровень	тыс. руб. %	676,0 27,9	727,0 28,4	+51,0 +0,5	107,5
Издержки обращения сумма уровень	тыс. руб. %	626,0 25,9	566,0 22,1	60,0 3,8	90,4
Прибыль (убыток) от продаж сумма - рентабельность продаж	тыс. руб.%	50,0 2,06	161,0 6,28	+111,0 +4,22	322,0
Проценты к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
Доходы от деятельности других организаций	тыс. руб.	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	тыс. руб.	154,0	219,0	+65,0	142,2
Прочие операционные расходы	тыс. руб.	60,0	34,0	-26,0	56,7
Внереализационные доходы	тыс. руб.	-	-	-	-
Внереализационные расходы	тыс. руб.	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения - сумма рентабельность	тыс. руб. %	144,0 5,95	346,0 13,5	+202,0 +7,55	240,3
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	-	-	-	-
Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	тыс. руб.	37,0	71,0	+34,0	191,9
Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода	тыс. руб.	107,0	275,0	+168,0	163,7
Рентабельность конечной деятельности	%	4,42	10,73	+6,31	-

Оценим динамику основных экономических показателей деятельности по предприятию ООО "Ренессанс" с целью установления тенденций в развитии его параметров и выявления структурных сдвигов в составе показателей за исследуемый период. Анализируя основные показатели хозяйственной деятельности предприятия можно сделать вывод, что в ООО "Ренессанс" было продано товаров на общую сумму 2563,0 тыс. руб., что больше на 142,0 тыс. руб., при темпе роста 105,9% аналогичного периода прошлого года. Рост продаж мог явиться следствием действия следующих факторов: роста цен, активностью покупательского спроса, грамотной товарной политикой, опирающейся на маркетинговые исследования, хорошо налаженной работой с поставщиками.