В рамках создания интеграционных объединений выделяются два направления такого поиска. Первое направление, это создание надгосударственных полномочных органов управления интеграцией, что, по мнению экспертов, позволит повысить реализуемость принимаемых решений и исполнительскую дисциплину чиновников. Вплоть до введения при Президентах должностей помощников, отвечающих за интеграцию. Второе направление, стимулирование возникновения неформальных интеграционных объединений, которые могли бы выступать как самостоятельные субъекты интеграционного процесса, в первую очередь, в бизнес-сообществах. Возникновение таких объединений позволит в значительной степени повысить объективность видения интеграционных процессов, как с той, так и с другой стороны.

Кроме того, по направлениям, в рамках которых либо ведется техническая работа по согласованию каких-то технических параметров (например, по координации расписания движения транспорта и т.д.,) либо которые еще не доросли до необходимости отдельных органов, и в них идет предварительная подготовительная работа, рекомендуется создавать рабочие органы по интеграции при соответствующих министерствах и ведомствах.

Экономическая интеграция в России прдставляет собой основное направление интеграционных усилий все субъектов интеграционного процесса, ведущая роль в котором отводится бизнес-сообществу.

Глава 2. Концептуальные основы интеграции организаций в регионе, направленные на их социально-экономическое развитие

2.1 Особенности проведения интеграции в металлургической отрасли и краткая характеристика холдинга ТМК (Трубная Металлургическая компания)

Каждый регион имеет свою специфику пространственной организации производства, что определяется разнообразием природно-климатических и социально-экономических условий. Эти естественные условия, характеризующиеся наличием производственных и жизненных средств в каждом регионе, и выступают той основой, на которой развивается общественное разделение труда.

Под интеграцией региональных организаций металлургической отрасли понимается их согласованное развитие в рамках определенного экономического региона с целью обеспечения их взаимной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов на основе рационального комплексного использования и воспроизводства потенциала региона в рамках единого промышленного комплекса.

Среди региональных особенностей интеграционных процессов особенно выделяется проблема сопряженности перерабатывающих (металлургических) мощностей с обеспеченностью ресурсами и рынками сбыта.

К региональным проблемам интеграции относится и то, что около 70% металлургических компаний являются градообразующими, что затрудняет маневрирование производством, особенно если нововведения ведут к высвобождению численности работающих. И, наконец, еще одна весьма серьезная региональная проблема состоит в том, что если собственник «переезжает» в другой регион, то он «увозит» с собой и налоги, поэтому местные власти могут сопротивляться интеграции.

Металлургической отрасли России свойственны высокий уровень концентрации и специализации производства, доставшийся в наследство от плановой экономики, однако концентрация производства стали и проката оказалась значительно ниже, чем в развитых странах.

Высокая концентрация производства характерна для многих отраслей мировой экономики, в том числе и российской черной металлургии, где формирование отраслевых гигантов с полным производственным циклом является основной тенденцией в последнее десятилетие. Акцент на вертикальную интеграцию обусловлен необходимостью прямого контроля за издержками, а также снижения зависимости от поставщиков железнорудного сырья, кокса, различных материалов, используемых в производстве стали и проката. Мировой, а теперь и российский опыт показывает исключительную важность создания крупных интегрированных компаний, которые обладают мощным производственным потенциалом и способны решать масштабные стратегические задачи в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке металлопродукции.

Интеграционные процессы в российской металлургии носили определенный специфический характер. После распада СССР и проведенной в 1992-1994 годах раздельной приватизации подотраслей были во многом нарушены старые технологические, организационные и кооперационные связи между предприятиями от добычи железорудного сырья до выпуска конечной металлургической продукции. К новым условиям хозяйствования отрасль адаптировалась достаточно трудно, в наследство от предыдущей системы она получила относительно жесткую привязку металлургических предприятий к сырьевым предприятиям, горно-обогатительным комбинатам, поэтому технология металлургического производства формировалась под конкретное качество железорудного сырья и определяла требования к его подготовке на конкретном горно-обогатительном комбинате. После приватизации металлургических и горнорудных компаний, запрещавшей перекрестное владение акциями, технологические и организационные связи восстанавливались при наличии разных собственников и различных интересов, что создавало дополнительные трудности. Тем не менее, основным направлением интеграционных процессов в отрасли стало формирование вертикально-интегрированных компаний с полным технологическим циклом от добычи рудного сырья до выпуска конечной продукции в виде различных видов проката.

Вертикальная интеграция является одной из сложных форм организации промышленного производства, она преследует различные хозяйственные цели и ведет к весьма разнообразным последствиям и результатам деятельности как положительного, так и отрицательного характера. Вертикальная интеграция дает положительный результат по ряду экономических показателей и эффективности производства, так как увеличение технологической цепочки позволяет применять более эффективные формы организации производства, снижать себестоимость конечного продукта за счет комплексного подхода к решению проблемы затрат на различных стадиях и переделах производственного процесса. Так, интеграция процессов плавки и прокатки стали позволяет устранить дополнительный нагрев металла, экономить энергию, снизить транспортные расходы, лучше использовать производственные площади др., а укрупнение производства создает эффект масштаба. В металлургической промышленности, как и в других отраслях новая интегрированная структура получает синергический эффект, то есть результаты деятельности объединенной компании выше суммы результатов отдельных, входящих в нее, фирм.

Эффект достигается за счет организационных, экономических, управленческих и других факторов, в их числе: увеличение рыночных возможностей и конкурентоспособности на рынке стали, проката, других изделий, побочных продуктов, комбинирование ресурсов, рост объемов и эффективности исследовательских и опытных работ, экономия на операционных затратах, возможности для маневрирования возросшим капиталом, лучшие условия для привлечения заемных средств и др. Интеграционные процессы в черной металлургии включают консолидацию собственности, концентрацию промышленного и финансового капитала, возрастание интеллектуального потенциала компании, рост профессионального уровня работников, что значительно повышает воспроизводственные возможности, ускоряет внедрение новой техники и технологии, позволяет провести модернизацию производства и создать адекватную, эффективную систему управления интегрированной структурой. К числу преимуществ вертикальной интеграции относится значительное сокращение трансакционных издержек, связанных с расходами на сбор информации, заключение договоров и обеспечение их соблюдения, защиту прав собственности и др. Направления и участники вертикальной интеграции показаны на рис. 2.1.

	Потребители металлопродукции

		Производство труб, метизов, специальных изделий и др.

	Сталь (заготовки), прокат
	Металлургическое производство

Производство кокса		Обогащение железной руды и производство окатышей		Производство огнеупоров		Производство ферросплавов
Добыча угля		Добыча железной руды		Добыча огнеупорных материалов		Добыча (покупка) легирующих элементов

Рис. 2.1 - Направления и участники вертикальной интеграции в черной металлургии

Вертикальная интеграция позволяет повысить эффективность управления финансовыми ресурсами металлургических компаний по следующим направлениям:

1) перераспределение и концентрация ресурсов в пользу наиболее важных и перспективных объектов в составе технологической производственной цепочки.

2) работа с источниками финансовых ресурсов: собственный капитал, распределение прибыли, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг.

3) управление основным и оборотным капиталом - интегрированные структуры имеют значительные возможности для маневрирования оборотным капиталом и, как правило, реже обращаются за кредитами для его пополнения;

4) формирование и использование финансового механизма, который представляет систему, предназначенную для организации взаимодействия финансовых отношений и денежных средств с целью эффективного воздействия на результаты деятельности компании.

Вместе с тем, интеграция в металлургии имеет и негативные последствия. Вертикальная интеграция увеличивает число звеньев технологической цепочки, снижает возможности для стратегического маневра, ограничивает компанию в выборе поставщиков, потребителей, обсуживающих фирм и т.п. Например, привязка к одному источнику сырья (горно-рудному предприятию) существенно консервирует ситуацию на всех технологических переделах. Ориентация на потребителя, даже крупного, но потребляющего ограниченный ассортимент, снижает уровень использования технологических возможностей металлургического оборудования и производственных мощностей. Часто длинная технологическая цепочка вызывает проблемы с ее синхронизацией, увязкой величины производственной мощности отдельных звеньев, затрудняет внедрение новых технологий, увеличивает время на разработку и освоение новой продукции и т.п. В результате вертикальной интеграции создается крупная корпорация, в которой внутрикорпоративная организация начинает заменять рыночные отношения и вынуждает создавать дополнительные структуры и механизмы управленческого воздействия, которые должны обеспечить эффективность управления, что требует дополнительных расходов.

В последние годы российские металлургические компании, сокращая свое отставание в области высоких переделов, ведут активные действия по приобретению за рубежом высокотехнологичных производственных активов, поэтому покупка современных сталепрокатных предприятий в развитых странах с одновременным техническим перевооружением отечественного сталеплавильного и прокатного производства является основным направлением, обеспечивающим сохранение позиций российских металлургов на мировом рынке.

Для анализа возможного влияния на социально-экономическое развитие региона рассмотрим интеграционные процессы, проводимые на базе ОАО «ТМК» (Южный Федеральный округ).

ОАО «ТМК» является одним из ведущих производителей труб на рынке России. Использование продукции ОАО «ТМК» пользуется высоким спросом. Основными потребителями являются ОАО «Газпром», ОАО «АК «Транснефть», т.е.:

· Организации, обеспечивающие услуги по доставке газа и нефти (строительство газо- и нефтетрубопроводов);

· Организации, обеспечивающие ремонт и реконструкцию газо- и нефтепроводов;

Основными производителями трубной продукции наряду сОАО «ТМК» являются ЗАО «ОМК», ЗАО «Группа ЧТПЗ», ОАО «Ижорский трубный завод» ООО «Газкомплектимплекс», ООО «Газтагед», ООО «ВНИИГАЗ», ОАО «ВНИИСТ», ФГУП «ЦНИИЧЕРМЕТ», и ООО «НИИГАЗЭКОНОМИКА». Все вышеперечисленные компании входят в состав «Ассоциации производителей труб России».

Трубная металлургическая компания (ТМК) в ее нынешнем виде была создана в 2002 г. владельцами группы МДМ. В конце того же года в компании сменился владелец: гендиректор ТМК Дмитрий Пумпянский выкупил у акционеров МДМ контрольный пакет акций холдинга. Еще через год ТМК консолидировала на своем балансе заводы группы и вот-вот выпустит первую консолидированную отчетность по IAS. По словам Пумпянского, все эти шаги должны приблизить ТМК к заветной цели - трубной компании N 1 в мире.

В 2003 г. холдинг провел серьезную внутреннюю реструктуризацию. Управленческие и владельческие функции были переданы управляющей компании - ЗАО "ТМК". Это было сделано для того, чтобы компания могла нормально работать с российскими и международными финансовыми институтами и - в перспективе - размещать акции на фондовых рынках.

В I квартале 2004 г. формирование реального холдинга завершилось. Сегодня ЗАО "ТМК" одновременно является держателем всех пакетов акций заводов, входящих в компанию, и выполняет функции единоличного исполнительного органа. Такая структура собственности и корпоративного управления отвечает стандартам управления, которые существуют в мире. Она достаточно проста и понятна: 100% ЗАО "ТМК" принадлежат кипрской компании ТМК-Steel, которой, в свою очередь, владеют компании, чьи конечные бенефициары - это Дмитрий Пумпянский и акционеры группы МДМ Сергей Попов и Андрей Мельниченко. Наши доли после реструктуризации не изменились - 67% и 33% соответственно.

Для консолидации ЗАО "ТМК" привлекало банковский кредит на всю сумму сделок - $600 млн. Именно поэтому процесс занял полтора года. Акционеры готовились к этой сделке с конца 2002 г. Еще тогда был намечен перевод акций заводов на баланс управляющей компании. Раньше держателями акций были в основном кипрские компании, и все они участвовали в процессе консолидации. Но поиск финансирования и проведение всех необходимых корпоративных процедур заняли довольно много времени.

Кредит был предоставлен синдикатом западных банков на 10 лет. В обеспечение этого кредита мы передали в залог контрольные пакеты акций заводов, входящих в ТМК. В результате акционеры, которые приобретали акции [четырех трубных заводов у группы МДМ] за счет заемных средств, продали эти пакеты Трубной металлургической компании и погасили свои банковские обязательства.

По итогам 2003 г. Трубная металлургическая компания вышла на 2-е место в мире по объемам производства стальных труб. Цель ОАО «ТМК» - стать первой компанией в мире по производству труб. Сейчас по размеру производственных мощностей и выпускаемой продукции в мире есть три крупнейшие компании: Vallourec & Mannesmann, Tenaris и ТМК. Все они примерно одинаковы по масштабам. Производственные мощности ТМК, возможно, даже немного больше с учетом того наследства, которое на заводах осталось еще со времен Советского Союза. При правильной работе на рынке, хорошем корпоративном управлении и грамотной инвестиционной политике холдинг «ТМК» вполне может через 2 - 3 года стать крупнейшей компанией в мире по объемам производства. А дальше, перед новой интегрированной структурой стоит более сложная задача - стать крупнейшей компанией и по объемам продаж, и по рыночной стоимости.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются организации отрасли (с ориентиром на среднесрочную и долгосрочную перспективы):

1. Разработка стратегии развития трубного производства, в том числе труб большого диаметра, на среднесрочную и долгосрочную перспективу с учетом перспективных планов развития газо-нефтепроводных систем России.

2. Привлечение инвестиций в трубную отрасль с целью организации масштабного производства конкурентоспособной на мировом рынке продукции.

3. Обеспечение трубной промышленности заготовкой и штрипсами собственного производства.

4. Компенсация негативных последствий возможного отказа от мер протекционистской политики в области ценообразования на услуги естественных монополий в пользу российских производителей, не разрешенных правилами ВТО.

5. Разработка возможных мер защиты в рамках правил ВТО национального рынка труб.

6. Приведение федерального и регионального законодательств в соответствие с нормами ВТО.

7. Сертификация безопасности труда, охраны здоровья, экологической безопасности по международным стандартам.

8. Аккредитация трубных заводов в международных системах предварительной квалификации поставщиков продукции.

9. Необходимость интеграции организаций трубной промышленности.

Решение вопросов разработки стратегии интеграции трубного производства на среднесрочную и долгосрочную перспективу с учётом вышеуказанных проблем необходимо проводить именно на базе «Ассоциацаии производителей труб».

Каждое из организаций в отдельности разрабатывает собственные стратегии развития производства, вкладывая средства в инвестиционные проекты.

Объёмы капиталовложений в проведение интеграционных процессов представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Инвестиции трубных компаний в техническое перевооружение отрасли

ОАО «Трубная металлургическая компания» (ОАО «ТМК»)	ЗАО «Объединенная металлургическая компания» (ЗАО «ОМК»)	ЗАО «Группа ЧТПЗ»	ОАО «Ижорский трубный завод» (ЗАО «Северсталь-Групп»)
Объем инвестиций: в 2004 г. 50 млн. долл. в 2005 г. - 124 млн. долл. в 2006 г. - 300 млн. долл. (план) В ОАО «ТМК» реализуется инвестиционная программа рассчитанная на 5 лет. До 2010 г. предусмотрено до 800 млн. долл.	В установку новейших производственных линий ОАО «ВМЗ» инвестировал 172 млн. долл. В 2006-2008 гг. ОАО «ВМЗ» реализует такие проекты как: - «Развитие металлургического комплекса» с объемом финансирования 60 млн. долл., - «Развитие трубного комплекса» с объемом финансирования - 95 млн. долл. - Организация участка объемной «термообработки труб» с объемом финансирования 17 млн. долл. Строительство литейно-прокатного комплекса стоимостью 500 млн. долл. ЗАО «ОМК» строит цех по подготовке лома на площадке литейно-прокатного комплекса.	За 2003-2005 гг. в техническое перевооружение основного производства холдинга ЗАО «Группа ЧТПЗ» инвестировано более 200 млн. долл. Общая стоимость инвестиционной программы на период до 2007 г. - 150 млн. долл. До 2008 г. будет инвестировано 250 млн. долл. в строительство литейно-металлургического комплекса.	Объем инвестиций в строительство завода составил 576 млн. долл. (включая реконструкцию стана «5000»)

Необходимым условием эффективного управления производственной компанией является непрерывная адаптация к внешним условиям функционирования. Ускорение изменений во внешней среде, возрастание конкуренции за ресурсы и на рынках металлопродукции, развитие информационных сетей, государственное вмешательство и т.п. сместили управленческие акценты с внутренней среды на внешнюю. Эффективность функционирования компании ставится в прямую зависимость от умения адаптироваться к условиям внешней среды, а эффективность развития - в зависимость от перспективы взаимодействия интегрированной структуры с внешней средой в будущем. Таким образом, существует тесная зависимость между характером внешних взаимосвязей и поведением компании, с одной стороны, и ее внутренней организацией, с другой, что подтверждается практикой деятельности отечественных металлургических компаний. В 90-е годы, когда происходило снижение потребления металлов на внутреннем рынке, российские металлургические компании ориентировали свою деятельность и организационные структуры на зарубежные рынки. С 1999 по 2001 годы наблюдалось оживление производства в основных металлопотребляющих отраслях экономики России, увеличилась емкость внутреннего рынка металлопродукции, что вызвало передел собственности, консолидацию бизнеса, формирование вертикально-интегрированных компаний от руды и угля достали и проката. В настоящее время организационная деятельность основных металлургических компаний направлена на приобретение и развитие высокотехнологичных активов, мягкую интеграцию в виде формирования стратегических альянсов с отечественными и зарубежными партнерами. Кроме того, имеет место тенденция в сторону диверсификации бизнеса и приобретения непрофильных предприятий.

Возрастающие возможности адаптации интегрированной структуры к окружающей среде и влияния на последнюю, а также достижение синергического эффекта, благодаря координации в использовании рыночных, финансовых, технологических и других факторов по обеспечению оптимального управления интегрированной системой позволяют своевременно корректировать ее деятельность.

Исследование воздействия внутренних и внешних факторов на интеграционные процессы в отрасли позволило выделить несколько последовательных этапов интеграционных процессов: 1) решение задачи снижения затрат на тонну жидкой стали за счет внутренних факторов и резервов; 2) решение задачи снижения зависимости от поставщиков горнорудного сырья путем приобретения предприятий добывающей промышленности; 3) присоединение (покупка, поглощение) предприятий - поставщиков материалов и компонентов металлургического производства: угольные шахты, коксохимические заводы, заводы огнеупоров, ферросплавов и т.п.; 4) решение проблемы сбыта - от мягких соглашений до покупки предприятий-потребителей металлургической продукции; 5) решение проблемы высоких переделов через создание собственных мощностей и приобретение активов за рубежом; 6) горизонтальная интеграция и диверсификация путем приобретения непрофильных активов.

Для того, чтобы интеграционные процессы шли достаточно быстро и эффективно необходимы мотивационные факторы, которые оказывают влияние на действия субъектов интеграции. К ним относятся: положительное влияние на величину затрат, укрупнение бизнеса, синергический эффект, уход «под крыло» более крупной и влиятельной компании, решение проблем ресурсного обеспечения, улучшение сбыта продукции, обеспечение стабильности бизнеса через диверсификацию, влияние на местную власть, рост интеллектуального и профессионального потенциала, повышение конкурентоспособности интегрированной компании.

Повышение открытости интегрированных компаний и совершенствование их взаимодействия с властными структурами рекомендуется осуществлять через раскрытие информации по всем существенным вопросам деятельности компании, что, с одной стороны, предоставляет возможность всем заинтересованным лицам иметь достаточное представление о компании и строить с ней соответствующие отношения, а с другой, информационная открытость способствует повышению инвестиционной привлекательности и притоку ресурсов. Современное общество испытывает разнообразное воздействие со стороны крупных хозяйствующих субъектов: это - производимый продукт, уплачиваемые в различные бюджеты и фонды налоги, влияние на экономику региона, социальное развитие и т.п., поэтому общественность должна знать, как действует и развивается предприятие, что предполагает повышение открытости интегрированных структур и эффективное взаимодействие с различными органами государственной власти.

Вышеуказанные обстоятельства вызывают необходимость структурного совершенствования организации работы и системы управления интегрированными корпоративными структурами отрасли, входящими в них компаниями.

Наиболее экономически целесообразной организационной формой для ОАО «ТМК», на наш взгляд, будет интегрированная бизнес-группа (ИБГ), т.к. предприятия, организации и финансовые институты, принимающие участие в осуществлении крупных проектов, будут сотрудничать ограниченное время.

Экономическая целесообразность создания ИБГ определяется:

соединением производственного капитала с финансовым, что способствует аккумулированию финансовых ресурсов и обеспечивает выигрыш всем участникам;

расширением возможности внедрения прогрессивных техники, технологии и материалов, обеспечивающих получение синергического эффекта за счет снижения производственных затрат.

Структурно ИБГ представляет собой систему 6 функциональных блоков и включает в себя целенаправленное функционирование организационного, экономического, финансового и правового блоков аппарата управления.

В функции экономического блока входят разработка и совершенствование общей и перспективной стратегии, анализ конъюнктуры рынка и т.д. Этот блок управляет инновациями в сфере экономики и информационного обеспечения.

Организационный блок осуществляет взаимодействие между структурными блоками ИБГ через свои функциональные подразделения. Он проводит инновационную политику в области научно-технического прогресса.

Финансовый блок, в состав которого могут быть включены коммерческие банки, как российские, так и зарубежные, страховые, пенсионные и инвестиционные компании.

Производственный блок - это группы производственных, строительных и строительно-монтажных подрядных организаций, осуществляющих производство строительных материалов, изделий и конструкций, осуществляющих строительные и строительно-монтажные, а также иные работы.

В составе научно-исследовательского блока необходимы специализированные подразделения, которые должны способствовать подъему эффективности инновации. В составе этого блока желательны: маркетинговая служба объединения; техническая служба, занимающаяся внедрением существующих и разработкой собственных ноу-хау, новых технологий, исследовательские лаборатории по совершенствованию организации производства и труда, управления, ведущие работы по рационализации исследования трудового, технического и управленческого потенциалов ИБГ.

Контрактно-правовой блок осуществляет деятельность, связанную с переходом на контрактную систему реализации проектов.

Подобная схема функционирования призвана обеспечивать значительную концентрацию сырьевых, трудовых, материальных и интеллектуальных ресурсов, вследствие чего ВИС может выполнять такие функции, как:

- организация комплексного развития экономики, увеличение вклада предприятия в развитие экономики региона и страны в целом на основе повышения эффективности производства;

- организация эффективного использования инвестиционных ресурсов для развития производств независимо от организационно-правовых форм и форм собственности предприятий, входящих в ВИС, с учетом наличия трудовых ресурсов, сокращение сроков и стоимости строительства;

- всемерное увеличение производства товаров народного потребления и оказание услуг населению, максимальное использование для этих целей местных материальных ресурсов, отходов производства и вторичного сырья;

- улучшение обеспечения жильем и социально-культурного обслуживания населения региона, формирование и развитие производственной и социальной инфраструктуры.

Следовательно, вертикально-интегрированная структура должна представлять собой производственное, экономическое, социальное и организационное единство вошедших в его состав предприятий и организаций.

Совершенствование структуры промышленного холдинга региона возможно по следующим направлениям:

- создание недостающих звеньев в технологической цепи за счет строительства новых цехов;

- расширения и реконструкции действующих предприятий, создание отдельных новых цехов и производств в технологической цепи.

С целью оптимизации деятельности ОАО ТМК на региональном уровне применена экономико-математическая модель оптимального использования сырья. Выбор критерия (критериев) оптимальности обусловлен ограничениями по сырьевым и трудовым ресурсам, производственным мощностям. Задача оптимизации структуры холдинга является решение проблемы наиболее полного, комплексного и рационального использования ресурсов и правильный подбор в соответствии с ресурсами его производственной структуры.

2.2 Влияние объединения организации в холдинг ТМК

Для обеспечения устойчивого проведения интеграционных процессов на базе ОАО «ТМК», а также повышения эффективности работы организации, необходимо не только адаптировать под условия внешней среды структуру входящих в них элементов, но также использовать адаптивные формы управления ими. При этом управление должно быть согласовано как с условиями внешней среды, так и с особенностями построения интегрированных корпоративных структур.

Многообразие подходов к оценке результатов деятельности организации не удовлетворяет потребность инвесторов интегрированной корпоративной организацией в инструменте, способном одновременно измерить степени представления и защищенности их интересов и успешности реализации стратегии, так как ни один из рассмотренных инструментов не претендует на всесторонность оценки и не сопоставляет достижения компании с поставленными стратегическими целями и задачами в разных функциональных областях. Необходима методика измерения результативности управления корпорацией, учитывающая значимость для инвесторов не только реализации стратегии, но и организации корпоративного управления.

С целью обеспечения всестороннего контроля за результативностью управления в интегрированной корпоративной организации, автором разработана методика измерения результативности управления, в основу которой положены философия управления по целям П. Друкера и концепция сбалансированных показателей Р.Каплана и Д.Нортона. Предложенная модель оценки результативности управления по четырем функциональным областям (перспективам) (финансы, производственные процессы, взаимоотношения с клиентами, обучение персонала и развитие) дополнена элементом диагностики системы корпоративного управления (рис. 2.2). Использование усовершенствованной методики позволит инвесторам и менеджерам ОАО «ТМК» не только регулярно контролировать результаты деятельности органов управления, но и управлять реализацией корпоративной стратегии.

Рис. 2.2 - Обеспечение результативности управления в интегрированной корпоративной организации

Разработанная методика измерения результативности управления предполагает оценку достигнутых значений показателей по пяти перспективам и их сопоставление с целевыми значениями. Для измерения результативности управления интегрированной организацией ОАО «ТМК» предложено использовать типовые и индивидуальные показатели, отражающие реализацию стратегии в рамках пяти перспектив.

Так для стратегии снижения общих затрат ОАО «ТМК» предложено ориентироваться на достижение следующих целей по четырем перспективам:

- по перспективе «финансы»: увеличение рентабельности собственного капитала; уменьшение показателя затрат на 1 рубль товарной продукции; расширение продаж имеющимся новым клиентам; организация экспорта; повышение эффективности использования текущих активов;

- по перспективе «производственные процессы»: усовершенствование технологических процессов; проектирование и изготовление образцов новой продукции; обновление основных средств; модернизация производства и доставки для удовлетворения ожиданий клиентов по уровню качества продукции; повышение производительности труда работников;

- по перспективе «взаимоотношения с клиентами»: обеспечение выгод для клиентов за счет низкозатратного производства; улучшение условий поставки с низкозатратным поставщиком качественного сырья;

- по перспективе «обучение персонала и развитие»: повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих; повышение квалификации рабочих.

Реализации стратегии лидерства продукта предполагает достижение иных целей. Перспективы развития интегрированной корпоративной организации, ориентированной на стратегию лидерства, связаны с реализацией стратегии компании в области увеличения объема производства, ассортимента продукции, снижения негативного воздействия на окружающую среду, повышения прозрачности в принятии управленческих решений. В рамках стратегии лидерства для интегрированной корпоративной организации наиболее важна гибкость и усовершенствование операционных процессов, ориентация на запросы наиболее требовательных клиентов.

Выделим перечень типовых целей и характеризующих их показателей для двух стратегий, наиболее присущих российским корпорациям, - стратегии снижения общих затрат и стратегии лидерства продукции - по четырем перспективам (финансы, внутренние процессы, взаимоотношения с клиентами, обучение и развитие).

Унификация перечня целей и показателей измерения результативности управления существенно облегчит использование на практике предложенной методики.

Результативность системы корпоративного управления, проявляющаяся, в частности, в гарантированной защите прав инвесторов, надежности механизма управления и контроля, открытости и прозрачности, является важным условием принятия решения об участии в интегрированной корпоративной организации.

Нами предлагается анализировать результативность системы управления интеграционными процессами ОАО «ТМК» по следующим характеристикам: структура собственности, направленность деятельности совета директоров и менеджеров на защиту интересов акционеров, степень интеграционного взаимодействия в корпорации, степень прозрачности корпорации. По каждому направлению определены показатели (показатель), разработаны методические рекомендации по оценке, установлен балльный интервал оценки. Для оценки индивидуальных особенностей систем корпоративного управления отдельных интегрированных корпоративных организаций предусмотрено использование дополнительных показателей.

Предлагаемая модель оценки результативности системы корпоративного управления интегрированной корпоративной организацией (в данном случае ОАО «ТМК») схематично изображена на рисунке 2.3.



Рис. 2.3 - Модель оценки результативности системы корпоративного управления интегрированной корпоративной организацией

Разработанная модель оценки результативности системы корпоративного управления учитывает особенности российских интегрированных корпоративных организаций и охватывает наиболее значимые направления корпоративного управления в ОАО «ТМК». Кроме того, применительно к корпоративным структурам, необходимо адаптивное управление персоналом, которое обеспечивается за счет системности профессионального обучения обеспечивается в процессе профессиональной деятельности и осуществляется по шести основным уровням (см. рис. 2.4), которые представлены следующими категориями работающих: 1) рабочие; 2) молодые специалисты; 3) специалисты; 4) руководители; 5) резерв кадров; 6) высший руководящий состав.

Рис. 2.4 - Приоритеты системы непрерывного фирменного обучения в крупных корпорациях

При разработке комплексных систем управления, поддерживающих и обеспечивающих стратегическое развитие предприятия и своевременную адаптацию его функциональных подсистем и бизнес-процессов под динамику внешней среды, целесообразно применение различных методов моделирования.

2.3 Влияние объединения организаций в холдинг ТМК на социально-экономическое развитие региона

Покажем использование модели оценки результативности управления интеграционными процессами на примере оценки влияния объединения организаций в холдинг ТМК на социально-экономическое развитие региона. Анализ будем проводить согласно характеристикам, предложенным в модели.

1. Структура собственности.

Трубная металлургическая компания (ТМК) в ее нынешнем виде была создана в 2002 г. владельцами группы МДМ. В конце того же года в компании сменился владелец: гендиректор ТМК Дмитрий Пумпянский выкупил у акционеров МДМ контрольный пакет акций холдинга. Такая структура собственности и корпоративного управления отвечает стандартам управления, которые существуют в мире. Она достаточно проста и понятна: 100% ЗАО "ТМК" принадлежат кипрской компании ТМК-Steel, которой, в свою очередь, владеют компании, чьи конечные бенефициары - это Дмитрий Пумпянский и акционеры группы МДМ Сергей Попов и Андрей Мельниченко. Наши доли после реструктуризации не изменились - 67% и 33% соответственно.

2. Защита интересов акционеров.

В связи с первичным размещением акций на фондовом рынке была проведена переоценка справедливой стоимости активов. Изменение стоимости активов (увеличение) привело к росту добавочного капитала организации, что, несомненно, привело к росту доходов на 1 акцию на фондовом рынке, а, соответственно, и росту дивидендных платежей акционерам компании

Переоценка справедливой стоимости активов сказалась на общем уровне инвестиционной привлекательности региона. Рост доходности акций привёл к увеличению спроса со стороны инвесторов, причём как крупных (в том числе и иностранных), так и средних (частных) инвесторов, готовых вложить свои средства в развитие организаций региона (в том числе и тех, которые не входят в состав ТМК).

Акциями компаний, взодящих в состав интеграционной структуры ОАО «ТМК» управляет холдинг Sinara S.A., действующий в интересах ТМК. Однако акционеры ТМК имеют опцион на выкуп этих активов, и если они захотят, то на балансе ТМК могут появиться новые активы, в том числе и иностранные заводы тоже.

3. Степень интеграционного взаимодействия в компании.

Компании, вошедшие в состав новой интеграционной структуры, в первую очередь получили возможность экономить на общеуправленческих расходах. Создание единой управляющей компании позволило сократить количество сотрудников вспомогательных служб. Конечно, с точки зрения развития региона, данный факт представляет собой негативный эффект. Однако с точки зрения внутриинтеграционного взаимодействия данная мера является положительной с точки зрения сокращения расходов.

Формирование интеграционной цепочки «поставщик сырья - организация-изготовитель продукции» позволило сократить затраты (как денежных средств, так и времени) на логистику. Также сокращение издержек наблюдается по статье «трансакционные издержки».

4. Степень прозрачности компании.

В ходе проведения интеграционных процессов ОАО «ТМК решилась на размещение своих акций на фондовом рынке в 2004 г. Для этого необходимо было трансформировать и публично представлять финансовую и налоговую отчётность компании согласно МСФО (международные стандарты финансовой отчётности). Появление данных отчётов сделало компанию более открытой. Прозрачность распространяется не только на такие сферы, как объёмы производства и продаж, а также и на затратную составляющую. Это позволило полностью открыть информацию о доходах сотрудников (в том числе и высшего менеджмента). Комплексная открытость информации позволяет собирать всем уровням бюджетов налоговые платежи в полном объёме.

Выход на фондовый рынок, внедрение МСФО и новых технологий повлёк за собой и ещё одну новацию. Речь идёт о системе качества продукции ISO:9000. Внедрение данной системы также делает ОАО «ТМК» более открытой для всех участников рынка, в том числе и для инвесторов, повышая уровень инвестиционной привлекательности как непосредственно ОАО «ТМК», так и всего региона в целом.

5. Дополнительные индивидуальные характеристики

Синергетический эффект от снижения издержек, концентрация финансового капитала и привлечение заёмных средств за счёт выхода на фондовый рынок позволили холдингу «ТМК» запустить новое оборудование практически на всех участках добычи сырья и производства продукции. Это привело к стимулированию спроса на сотрудников нового уровня. Для выполнения этой задачи была проведена комплексная переподготовка и профессиональное обучение персонала, что, в конечном итоге, привело к повышению интеллектуального уровня компании и профессиональному росту её сотрудников (на всех уровнях).

Приток налоговых поступлений в региональный бюджет позволил увеличить ассигнования на развитие бюджетных статей расходов, таких как здравоохранение, образование, культура.

Рост спроса на сотрудников новой формации привёл к повышению востребованности выпускников ВУЗов и средних профессиональных заведений по соответствующим специальностям, на которые, ранее, спрос был низок или вовсе отсутствовал. Увеличение спроса на квалифицированных сотрудников по этим направлением привлёк большой приток студентов в учебные заведения и дал новый толчок развитию науки и техники по данному направлению. Развитие НИОКР также стало возможным в большем объёме за счёт концентрации финансового капитала и объединения исследовательских институтов на базе ОАО «ТМК».

Программа расширения производства на ОАО «ТМК» привела к почти к трёхкратному увеличению рабочих мест в регионе.

Улучшение качества выпускаемой продукции и снижение её стоимости (за счёт сокращения издержек) сделает продукцию ОАО «ТМК» более доступной для потребителей, что, в конечном итоге скажется на качестве производимой ими продукции. Это означает, что при строительстве, ремонте и реконтрукции газо- и нефте- трубопроводов будут в большем количестве использовать продукцию АОА»ТМК», Сделанная по новым стандартам и на современном оборудования, эта продукция соответствует самым требовательным ожиданиям, а, значит, её эксплуатационный срок будет больше.

Переход на МСФО и внедрение системы контроля качества обязали холдинг «ТМК» проводить в жизнь ряд мероприятий по охране окружающей среды, поскольку для улучшения использования ресурсов в методическом плане нужно решить ряд социально-экономических задач, связанных с экологией промышленного комплекса, таких как:

- планирование природоохранной деятельности;

- планирование природоохранных затрат;

- определение эффективности природоохранной деятельности;

- определение эколого-экономического ущерба природной среде;

- учет и анализ природоохранных затрат;

- экономическое стимулирование природоохранной деятельности;

- определение размеров образования, концентрации и географического размещения вторичных ресурсов;

- стоимостная цена вторичных ресурсов и получаемой из них продукции;

- определение экономической эффективности инвестиционных проектов;

- планирование использования вторичных ресурсов;

- совершенствование учета вторичных ресурсов;

- эколого-экономическая оценка малоотходных и безотходных производств.

Учитывая сложность холдинга как социально-экономической системы, для оценки эффективности формирования сложных производственно-хозяйственных систем можно использовать четыре группы критериев, предложенных российскими учеными:

- критерии статической эффективности производства, совершенствования структуры промышленного комплекса металлургии;

- маневренность производства, которая характеризует способность организации быстро менять структуру производства;

- гибкость в вопросах стратегии, т.е. определения приоритетов функционирования;

- динамичность структуры, предполагающая способность холдинга изменять свои организационные формы.

Следовательно, сложность структуры территориально-межотраслевого объединения предполагает комплексную оценку эффективности новой организационной структуры, влияние на конечные результаты ее производственно-хозяйственной деятельности всего комплекса. Таким комплексным показателем является социально-экономический эффект от формирования территориально-межотраслевого объединения типа холдинг, который можно выразить следующей формулой:

Э_сээ = Э_илп + Э_пп + Э_{пр +} Э_орг + Э_соц + Э_ком + Э_вэд + Э_эс - П, (6), где

Э_илп - эффект от улучшения использования потенциала региона;

Э_пп - эффект от улучшения использования производственного потенциала;

Э_пр - эффект от создания общей производственной инфраструктуры;

Э_орг - эффект от совершенствования организационной структуры;

Э_соц - эффект от формирования единой социальной инфраструктуры;

Э_ком - эффект от организации коммерческой деятельности;

Э_вэд - эффект от внешнеэкономической деятельности;

Э_эc - эффект от улучшения экологической ситуации;

П - сумма возможных потерь в период реализации и адаптации новой организационной структуры.

На основании изученного материала и анализа деятельности интегрированной структуры ОАО «ТМК» можно предложить основные направления, формы и механизмы дальнейшего совершенствования и развития интеграционных процессов в металлургии. К ним относятся:

1) организационные формы: совершенствование отношений в рамках «традиционной» горизонтальной и вертикальной интеграции; мягкие формы: договорные холдинги, соглашения, союзы, стратегические альянсы и т.п.; интеграция предприятий различной величины; включение в интегрированную бизнес-группу научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций; формирование собственных энергетических и транспортных структур; аутсортинг; различные формы квазиинтеграции и др.; 2) экономические и социальные формы: развитие интеграции в направлении потребителей, в первую очередь, машиностроения, железной дороги, строительства; создание совместных дилерских сетей; диверсификационная интеграция и приобретение непрофильных активов; социально-экономическая интеграция на межкорпоративном и региональном уровне; интеграция с производителями других конструкционных материалов (пластмасс, композитов и т.п.); интеграция с целью расшивки «узких мест»; укрупнение бизнеса; формирование ликвидных активов различного профиля; сквозная мотивация управляющих в интегрированной структуре; 3) глобальные, региональные, межотраслевые формы: формирование транснациональных корпораций; региональная экономическая интеграция; развитие интеграционных форм государства и бизнеса, межотраслевые союзы, соглашения, альянсы и т.п.

Для повышения эффективности функционирования крупных интегрированных структур в металлургии следует оптимизировать глубину вертикальной интеграции, а также использовать адекватные целям формы и механизмы интеграционного взаимодействия.

Заключение

В заключении дипломной работы можно сказать о том, что цель проводимого исследования выполнена.

Об этом свидетельствует реализация решения поставленных задач, которая изложена в разделах дипломной работы.

В частности, первая глава «Интеграция организаций как объект исследования» представляет собой решение задач, связанных с теоретической и методологической базой для разработки основ концепции управления интеграцией организаций с точки зрения влияния на социально-экономическое развитие регионов.

В главе 1 даётся определение понятие интеграции с точки процесса развития, результатом которого является достижение единства и целостности, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов. Для более точного определения интеграционных процессов рассмотрена сущность интеграции с различных точек зрения. В основу анализа положены труды ведущих специалистов по интеграционным изменениям организаций и их влиянию на социально-экономическое развитие регионов. На основании проведённого анализа выявлены базовые виды интеграционных процессов, а также проведена их классификация на основании принципов формирования интеграционных процессов.

Изучение теоретических наработок отечественных и зарубежных авторов, а также практического опыта интеграционных изменений в различных регионах и отраслях в сравнении с зарубежным опытом, позволил получить наиболее глубокие сведения об исследуемом вопросе. Рассмотрение отличающихся друг от друга, а иногда и альтернативных подходах к исследованию интеграционных процессов привели к более комплексному взгляду на проблему, а, следовательно, и к более комплексному решению. Полученные данные позволили упорядочить информацию, объединив разносторонние мнения и подходы в единую концепцию, направленную на изучение интеграционных процессов как фактора влияния на социально-экономическую жизнь регионов.

Таким образом, объектом исследования первой главы являются интеграционные процессы, с точки зрения экономических и социальных отношений, возникающих у организации в процессе интеграции (предмет исследования).

Рассмотрение основных аспектов влияния интеграционных процессов на жизнь регионов позволили определить базовые проблемы интеграции. Решение данных проблем представляет собой реализацию практической составляющей работы и послужило фундаментом для разработки концепции управления интеграцией.

Вторая глава «Концептуальные основы интеграции организаций в регионе, направленные на их социально-экономическое развитие» представляет формулировку и реализацию на примере ОАО «ТНК» концептуальных основ управления интеграционными процессами.

Данная глава рассматривает интеграцию организаций не только как фактор влияния на социально-экономическое развитие регионов, но и с точки зрения управленческих отношений, возникающих в организации в процессе интеграции. При рассмотрении интеграционных процессов в подобном аспекте выявляются дополнительные проблемы и определяются возможные пути их решения.

С точки зрения внешнего окружения интегрированной организации (т.е. региона), вторая глава даёт дополнительное исследование факторов проведения интеграции. Она представляет условия целесообразности проведения интеграции, даёт конкретные способы определения возможности и (или) необходимости проведения интеграционных мероприятий и рекомендации по улучшению интеграционных процессов.

Такой комплексный подход, дающий возможность охватить все аспекты отношений, позволяет в качестве практической реализации предложить концепцию управления интеграционными процессами.

Данная концепция включает в себя:

1. теоретическую и методологическую базу для планирования интеграционных изменений и претворения их в жизнь;

2. классификацию возможных влияний проведения интеграций на социально-экономическое развитие регионов;

3. инструменты для оценки степени влияния;

4. анализ возможностей влияния регионов на проводимые в них интеграции с целью планирования своего социально-экономического развития;

5. инструменты для определения целесообразности проведения организационных интеграций с точки зрения их влияния на социально-экономическую жизнь регионов;

6. инструменты для определения результативности интеграционных процессов с точки зрения внутренней структцру организации (как одного из элементов социально-экономической структуры региона).

Учитывая всё вышесказанное можно утверждать, что цель дипломной работы достигнута.

Список использованной литературы

Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2005. - 444 с.

Акбердин Р.З, Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учеб. Пособие. - М.: ГАУ, 1993.

Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст] / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 201 с.

Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту. [Текст] /Проблемы теории и практики управления, №1, 1999 г.

Блинов. Мотивация персонала корпоративных структур. [Текст] / Маркетинг, № 1, 2000г, стр. 90.

Вартанова Е.Л. Новые СМИ в России: перспективы и проблемы развития // Technologien und Entwicklung der Medien in Russland und Deutschland (Новые технологии и развитие СМИ в России и Германии). Франкфурт, 1998.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. [Текст] М.-Триада, 2006., стр. 284.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] - М.: Финансы и кредит. 2006 г., стр. 99.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда./Общество и экономика, № 1, 2007г., стр. 170.