Конкурентные преимущества ОАО "МАЗ"

4) использование преимуществ специализации:

4.1) минимизация сроков осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет распределения ответственности за их выполнение между партнерами в соответствии со спецификой их инновационного потенциала;

4.2) минимизация вероятности возникновения рисковых ситуаций в ходе осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет выполнения каждой из этих стадий специализированными организациями;

5) расширение спектра полезных свойств создаваемых новшеств за счет обеспечения междисциплинарности проводимых НИОКР;

6)ускорение процессов технологического трансфера за счет формирования между кооперирующимися предприятиями развитых систем информационного обмена.

Эффективность процессов межфирменной кооперации в сфере инновационной деятельности определяется сложным комплексом различных факторов, основными из которых являются:

1) степень согласованности целей взаимодействующих организаций;

2) возможность согласованного распределения результатов совместной разработки между ее участниками;

3) степень различия в уровне технико-технологического потенциала взаимодействующих организаций;

4) степень согласованности параметров систем управления организаций-партнеров;

5) степень согласованности организационных культур организаций-партнеров.

Кооперация в инновационной сфере может иметь множество различных форм, общая совокупность которых может быть разделена на три направления:

1) кооперация промышленных предприятий одной или нескольких смежных отраслей;

2) кооперация промышленных предприятий с научными и исследовательскими организациями;

3) кооперация промышленных предприятий с элементами региональной инновационной инфраструктуры.

Кооперация промышленных предприятий одной или нескольких смежных отраслей может осуществляться в рамках вертикально или горизонтально интегрированных хозяйственных систем. Основными разновидностями вертикально интегрированных систем, участвующих в осуществлении инновационной деятельности, являются финансово-промышленные группы и холдинги. Поскольку такие системы включают в себя предприятия, связанные в единые технологические цепочки, то основная их роль в инновационных процессах состоит в активизации межотраслевой диффузии инноваций. Совместная же реализация предприятиями таких систем каких-либо общих инновационных проектов является достаточно редкой, поскольку научно-технический потенциал подобных предприятий прежде всего ориентирован на поддержание эффективности их собственной работы в рамках общей технологической цепочки.

Горизонтальная кооперация одно- или разноотраслевых предприятий является наиболее распространенной формой реализации крупномасштабных инновационных проектов, требующих значительных инвестиционных вложений и широких рынков сбыта, необходимых для ускорения окупаемости разработок. Такая кооперация предполагает объединение взаимодействующих предприятий в стратегические альянсы, основными разновидностями которых являются различного рода ассоциации и консорциумы. Основная идея формирования стратегических альянсов в сфере инновационной деятельности состоит в том, чтобы совместными усилиями всех участников организовать выполнение наиболее рискованных начальных стадий инновационной разработки (обычно фундаментальных исследований), а затем распределить полученные результаты между всеми партнерами для дальнейшего самостоятельного их освоения. Т.е., если на начальных стадиях разработки кооперирующиеся предприятия работают совместно друг с другом, объединяя свой научно-исследовательский потенциал, то на поздних ее стадиях между участниками альянса начинается острая конкуренция, которая способствует скорейшему выведению на рынок наиболее перспективных образцов новой продукции [13, с.568].

Одним из направлений повышения конкурентоспособности продукции ОАО «МАЗ» на внешнем рынке является создание производственно-технологического альянса с одним из мировых гигантов машиностроительной отрасли. Производственно-технологические альянсы заключаются в одной из следующих трех форм: лицензионное соглашение, организация совместных предприятий, участие в капитале путем приобретения меньшей доли. И если для таких стран, как Австралия, Республика Беларусь, Вьетнам, Китай, Индия, Мексика, Россия, Украина, альянсы используются в основном в качестве инструмента развития национальной автомобильной промышленности, то производственно-технологические альянсы с участием предприятий из Центральной и Восточной Европы можно рассматривать, скорее, как промежуточную форму полной межфирменной интеграции. Достаточно вспомнить, что альянсы между немецкой фирмой МАН и польской «Стар», итальянской «Ивеко» и сербской «Застава», французской «Рено» и чешской «Кароса», корейской «Дэу» и чешской «Авиа» в конечном итоге завершились присоединением восточно-европейских автомобильных фирм к своим зарубежным партнерам [10].

Наиболее перспективным направлением межфирменной кооперации для ОАО «МАЗ» является создание альянса с российским ОАО «КамАЗ». Руководство ОАО «КамАЗ» вело переговоры с представителями ОАО «МАЗ» еще в 2007 году, но они ни к чему не привели. И только в 2011 году дело сдвинулось с мертвой точки. Предложение россиян было больше похоже ультиматум - государственная корпорация «Ростехнологии» бралась стать стопроцентным владельцем белорусского автогиганта. Предложение белорусская сторона приняла к рассмотрению и внесла в него свои коррективы. Первый заместитель премьер-министра Владимир Семашко сообщил, что страна приняла предложение российской компании «Ростехнологии» и согласилась на создание российско-белорусской холдинговой компании «Росбелавто», которая объединит активы МАЗа и КаМАЗа. Но при этом, по словам Владимира Семашко, правительство не намерено расставаться более чем с 49-ти процентами своего предприятия. Позже генеральный директор ОАО «МАЗ» Александр Боровский добавил, что предприятие рассматривает возможности сотрудничества с российскими КАМАЗом и ГАЗом, а также с Венесуэлой. Руководитель автогиганта отметил, что заводу необходимо искать стратегического партнера, и переговоры с КамАЗом - тому пример. Но продавать акции никто не собирается. Боровский сказал: «Мы ни в коем случае не хотим отдавать в этом холдинге свой контрольный пакет акций. В холдинг будут отданы часть заводов «БелавтоМАЗа»».

Руководством предприятия рассматривается предложение российской стороны о включении в холдинг ярославского ОАО «Автодизель», а также ряда других предприятий. А. Боровский также добавил, что не стоит отказываться от таких предложений. И все же россияне отказались. Хотя предложение было действительно заманчивое, ведь если слияние и произойдет, то в пространстве Таможенного союза у предприятий просто не остается конкурентов. В КамАЗе подчеркивают, что альянс усилит позиции как российского, так и белорусского предприятия. А рынок можно будет поделить по сегментам. «МАЗ» же в свою очередь приобретет дополнительные преимущества «монопольного» характера. Белорусским грузовикам после заключения сделки будет проще находить покупателей на знакомом российском рынке без дополнительных проволочек и силами местных отделов продаж. А спрос есть, и рождают его начавшиеся Олимпийские стройки в России. А это и прокладка дорог, масштабные программы реновации инфраструктуры. Состояние дорог в Российской федерации не самое лучшее, поэтому эксплуатация иностранной техники обойдется дорого. В такой ситуации подрядчику проще приобрести два МАЗа, чем один «Мерседес». Популярность марки КаМаЗ добавит процент к продажам белорусских тяжеловозов. Так, камский гигант в 2011 году не только в очередной раз стал победителем самого престижного мирового ралли, но и реализовал 23 тысячи только одних грузовиков в 2011 году.

С другой стороны, объединение с КАМАЗом белорусскому предприятию может быть не выгодно. Технический уровень МАЗа значительно превышает уровень его российского конкурента. Поэтому некоторые независимые эксперты считают, что КАМАЗ может быть заинтересован в ослаблении МАЗа, а потому и планирует слияние. Эффективность межфирменной кооперации рассмотрим на следующем примере. Ориентация на конечный продукт неминуемо приводит к необходимости кооперации научно-исследовательских подразделений с производственным сектором. Юридические аспекты внедрения НИОКР создают трудности организации научных исследований не только в Республике Беларусь. Они есть и в развитых странах, но реализуются в практических организационных формах, позволяющих свести проблемы к минимуму. Эти формы следующие: - предприятие-разработчик внедряет изобретение у себя. Однако, в отличие от Республики Беларусь, это не единичное предприятие, а корпорация, объединяющая под единым управлением все (или значительную часть) родственные предприятия, что обеспечивает возможность широкомасштабного внедрения новшества на всех дочерних предприятиях, гарантируя получение большой валовой прибыли; - вместо продажи изобретений развитые страны обмениваются между собой равноценными разработками. Этот, по существу бартерный, обмен получил название хайтеграции, он дает несколько эффектов, обеспечивая:

1) взаимовыгодное распространение среди ПРС всех нововведений;

2) конкурентные преимущества перед другими странами. Результаты активной инновационной работы можно проиллюстрировать следующим образом: около 40 % доходов на многих рынках дают продукты, появившиеся там в прошлом году. Рассмотрим различные варианты эффекта внедрения результатов НИОКР на ОАО «МАЗ» [14, с.682].

Рассчитаем антикризисный эффект внедрения нововведения на единичном предприятии - ОАО «МАЗ».

Объектом изучения выберем предприятие - разработчик нововведения - ОАО «МАЗ».

1.Затраты предприятия на разработку и освоение производства составляют:

Зн = ЗНИн + ЗОСн, (3.1)

где ЗНИн - затраты на НИОКР, млн руб.;

ЗОСн - затраты на освоение производства нового вида продукции, млн руб.

2. Предположим, что внедрение нововведения позволило снизить себестоимость единицы производимой продукции:

Сн = Сб - Сн,(3.2)

где Cб, Сн - себестоимость производимой продукции в базисном варианте и

после нововведения соответственно, млн руб.

СН- снижение себестоимости производимой продукции при внедрении нововведения, руб./ед.

3. Полагая, что цена реализации производимой продукции после внедрения нововведения не изменится, величину СН можно принять за экономический эффект от внедрения нововведения:

Эн = Сн, (3.3)

где Эн - удельный эффект от внедрения нововведения в расчете на единицу

реализуемой продукции, руб./е

4. Полагаем далее, что объем производства продукции равен объему реализации, тогда суммарный экономический эффект от внедрения нововведения равен:

Эн= РПб * Эн - Зн,(3.4)

где Эн - абсолютный экономический эффект от внедрения нововведения на

ОАО «МАЗ», млн руб.;

РПб - объемы реализации продукции в базисном варианте и после

внедрения нововведения (принимаем их равными), ед.

Теперь рассчитаем Эн для следующих исходных данных:

ЗНИн = 492 млн руб. (условные данные)

ЗОСв = 85 млн руб.

Сб - 7 млн руб./ед. (себестоимость продукта)

Сн = 6,5 млн руб./ед.

РП6 = РПН = 1500 ед.

При таких исходных данных получим:

по формуле (3.1) Зн = 492 млн руб. + 85 млн руб. = 577 млн руб.;

по формуле (3.2) Сн = 7 млн руб./ед. - 6,5 млн руб./ ед. = 0,5 млн руб./ед.;

по формуле (3.3) Эн= 0,5 млн руб./ед.;

по формуле (3.4) Эн = 1500 ед. * 0,5 млн руб./ед. - 579 руб. = 171 млн руб.

Таким образом, абсолютный эффект от внедрения нововведений на ОАО «МАЗ» для принятых исходных данных составил 171 млн руб. То есть, внедрение нововведения на единичном предприятии-разработчике дает минимальный экономический эффект.

Рассчитаем антикризисный эффект внедрения нововведения на нескольких предприятиях. Теоретически любое нововведение, разработанное на одном предприятии, может быть заимствовано и внедрено на любом другом предприятии, выпускающем ту же или родственную продукцию. Однако практически это не всегда возможно.

Представим, что 3 белорусских предприятия (ОАО «МАЗ», РУП «МАЗ», ОАО «Амкодор»), выпускающих однотипную продукцию, объединены в корпоративную структуру. Это дает возможность безвозмездно использовать положительные результаты НИОКР, полученные одним из предприятий, всем прочим, придерживаясь системы справедливого распределения интегрального эффекта, который дает внедрение нововведения в масштабах корпорации.

Для расчета интегрального эффекта для 3 предприятий от внедрения единичного нововведения приведем формулы (3.1) - (3.5) в следующий вид:

Знп + n * ЗОСн,(3.6)

Энп=n * РПб * Эн - Знп, (3.7)

где Знп - интегральные затраты на разработку и освоение в производстве

нововведения на 3предприятиях, млн руб.;

Энп - абсолютный экономический эффект от внедрения нововведения на 3

предприятиях, млн руб..

Результаты расчетов по формулам (3.6; 3.7) представлены в табл. 3.1 Использовались те же исходные данные, что и для единичного предприятия.

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчёта интегрального эффекта, млн руб.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Абсолютная эффективность при увеличении n с 1 до 3 выросла с 173 млн руб. до 1503 млн руб., т.е. более чем в 8,5 раз.

Анализ показал, что приведённые расчёты проясняют одну из причин интеграции предприятий в корпоративные структуры, снимающие барьеры на пути внутрикорпоративной передачи любого нововведения. Объединение усилий многих предприятий (корпораций) в разработке инноваций облегчает бремя каждого участника, связанное с финансированием НИОКР.

3.2 Совершенствование сервисного обслуживания автомобилей на зарубежных рынках

Стратегическая цель ОАО «МАЗ» - стать лидером по продажам и техническому сервису грузовой техники на основных рынках сбыта на основе обеспечения максимально эффективных и сбалансированных поставок автотехники потребителям и оказания комплекса высококвалифицированных услуг по обеспечению ее эффективной эксплуатации и поддержания в исправном состоянии в течение всего срока службы.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- максимальное приближение продукции МАЗ к конечному потребителю;

- обеспечение качественного сервисного обслуживания автотехники МАЗ непосредственно в регионе эксплуатации в минимальные сроки;

- формирование единого имиджа ОАО «МАЗ» путем внедрения «Фирменного стиля» и поддержание на высоком уровне репутации производителя и его продукции;

- сбор и представление объективной информации о ситуации на рынке;

- контроль за качеством представляемых дилерами сервисных услуг в гарантийный и послегарантийный периоды, обеспечение комплексного подхода к покупателю «Продажа-Сервис-Качество».

Одним из инструментов реализации поставленной цели является формирование двухуровневой региональной торгово-сервисной сети (собственные субъекты ТПС- «Торговый дом» и его филиалы, привлеченные субъекты - дилеры), обеспечивающей оптимальную логистику от производителя к клиенту и поддерживающая полный цикл «поставка-продажа-обслуживание», что в условиях ужесточения конкуренции позволит обеспечить укрепление и развитие позиций ОАО «МАЗ» на приоритетных рынках сбыта.

На внутреннем рынке завод реализует продукцию непосредственно конечным потребителям. Продвижение конечным потребителям осуществляется через рекламу в СМИ, PR-акциях, через участие в тендерах, семинарах и прочее.

На рынках стран СНГ продажи осуществляются через субъектов товаропроводящей сети.

Необходимо создание новых дилерских центров в тех регионах, где отсутствует представительство МАЗ.

Конечная цель - это организация дилерских центров во всех областных центрах России. Для эффективной реализации цели развития предприятия необходимо построение в Российской Федерации и Украине двухуровневой товаропроводящей сети, роль координирующей «надстройки» в которой отводится сети собственных торговых домов.

Реализацию продукции конечным потребителям должны осуществлять дилеры, работающие напрямую с торговыми домами ОАО «МАЗ» в каждом регионе.

Обратная связь с потребителями и дилерами должна быть организована на ОАО «МАЗ» по следующей схеме:

- субъектами товаропроводящей сети ежемесячно предоставляются отчеты, содержащие сведения о конечном потребителе (наименование и адрес организации-потребителя, модель и количество приобретенной автотехники, дата приобретения и др.) и качестве реализованной продукции (указание внешнего проявления неисправности и причины возникновения, понесенные трудозатраты и др.), а также отчеты об остатках автотехники на складах у дилеров;

- специалисты отделов маркетинга управления продаж грузовой техники ОАО «МАЗ» на регулярной основе проводят анкетирование конечных потребителей об удовлетворенности грузовой и пассажирской техникой МАЗ, ее потребительских свойствах, экономической эффективности, существующих проблемах в ее эксплуатации и др.;

- на основании полученных данных отделы маркетинга УПГТ готовят предложения по улучшению потребительских свойств продукции, схемы работы с потребителями и субъектами товаропроводящей сети и обеспечивает внедрение этих предложений, а в случае необходимости направляет информацию предложения в соответствующие службы завода. Важным вопросом устойчивого роста продаж и увеличения доли на основных рынках также является эффективная система послепродажного сервиса грузовой техники и создание складов запасных частей на основных рынках.

Заключение

В результате изучения литературы и методических материалов по оценке конкурентоспособности экспортной продукции можно сделать следующие выводы.

Конкурентоспособность продукции представляет собой способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Конкурентоспособность продукции обусловливается её качественными и стоимостными особенностями, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. Отсюда следует, что конкурентоспособность более полно раскрывается через систему показателей, среди которых выделяются: качественные и экономические.

Основными способами управления конкурентоспособностью продукции на внешнем рынке выступают планирование уровня конкурентоспособности продукции; организация работ по его обеспечению; координация и контроль за уровнем конкурентоспособности продукции.

Основными методами оценки конкурентоспособности продукции на внешнем рынке являются дифференциальный, комплексный и смешанный методы, которые позволяют проводить оценку множества факторов, влияющих на конкурентоспособность и определить их взаимосвязей; сформировать общий подход к оценке конкурентоспособности продукции.

Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ» показала, что «МАЗ» - это брэнд, завоевавший признание своей продукции не только в Беларуси, но и далеко за ее пределами. Под маркой «МАЗ» с конвейера завода сходят седельные тягачи, бортовые автомобили, шасси под установку различного спецоборудования. Всего боле 500 моделей и модификаций. За свой дизайн, функциональность, качество и надежность они неоднократно были удостоены высоких наград на международных автомобильных салонах и специализированных выставках.

Анализ конкурентной среды ОАО «МАЗ» на внешнем рынке показал, что при сравнении применяемых технологий на российских, украинских, белорусских автомобильных заводах с иностранными автомобилестроительными корпорациями следует отметить главное их отличие. Абсолютное большинство иностранных производителей работает в режиме автосборочных производств. Все компоненты на них поставляются с отдельных заводов, которые не всегда принадлежат одному концерну. Автомобильные заводы стран СНГ построены по принципу полного цикла. На них автомобиль производится практически с нуля.

Оценка уровня конкурентоспособности продукции на ОАО «МАЗ» свидетельствует о следующем. На сегодняшний день одним из конкурентных преимуществ автотехники МАЗ перед основными конкурентами КамАЗом и УРАЛом при сохранении практически идентичных эксплуатационных и технических характеристик является улучшение ее потребительских свойств. Для этого на Минском автомобильном заводе ускоренными темпами производится переход на новое семейство автомобилей МАЗ 6430 (6431), которое по своим эргономичным показателям (за счет внедрения новой кабины с улучшенным интерьером и экстерьером) превосходят аналоги на постсоветском пространстве и приближаются к импортным. Основное преимущество МАЗ перед западными производителями заключается в более низкой цене при практически одинаковых характеристиках.

Одним из направлений повышения конкурентоспособности экспортной продукции ОАО «МАЗ» является совершенствование стратегии межфирменной кооперации. Наиболее перспективным направлением межфирменной кооперации для ОАО «МАЗ» является создание альянса с российским ОАО «КамАЗ».

Вторым направлением повышения конкурентоспособности экспортной продукции ОАО «МАЗ» является совершенствование сервисного обслуживания автомобилей на зарубежных рынках. Стратегическая цель ОАО «МАЗ» - стать лидером по продажам и техническому сервису грузовой техники на основных рынках сбыта на основе обеспечения максимально эффективных и сбалансированных поставок автотехники потребителям и оказания комплекса высококвалифицированных услуг по обеспечению ее эффективной эксплуатации и поддержания в исправном состоянии в течение всего срока службы. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- максимальное приближение продукции МАЗ к конечному потребителю;

- обеспечение качественного сервисного обслуживания автотехники МАЗ непосредственно в регионе эксплуатации в минимальные сроки;

- формирование единого имиджа ОАО «МАЗ» путем внедрения «Фирменного стиля» и поддержание на высоком уровне репутации производителя и его продукции;

- сбор и представление объективной информации о ситуации на рынке;

- контроль за качеством представляемых дилерами сервисных услуг в гарантийный и послегарантийный периоды, обеспечение комплексного подхода к покупателю «Продажа-Сервис-Качество».

Список используемых источников

1. Клименкова О.К. с.269-271 Конкуреннтные преимущества как основа успешной деятельности фирмы [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://edoc.bseu.by:8080/bitstream/edoc/58618/1

2.Ермалович Л.П., Зубик В.Б. , Рыбакова Е.В. Формирование конкурентных преимуществ с.104-107 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://edoc.bseu.by:8080/handle/edoc/19476

3. Экономическая переводная литература. Методика оценивания уровня конкурентного статуса фирмы. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://econbooks.ru/books/part/17704. - Дата доступа: 08.11.2017 г.

4.Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Инфра-М, 2011. - с. 672

5.http://www.eurasiancommission.org/ru/act/prom_i_agroprom/dep_prom/SiteAssets/. - Дата доступа: 08.12.2018г.

6.Сморкикова Н.В. Конкурентный анализ в организациях машиностроения // Белорусский экономический журнал: - Москва // 2010 - №3 - 123 с.

7. ОАО «МАЗ» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://maz.by

8. Белорусская промышленность[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.belmarket.by/topic/promyshlennost. - Дата доступа: 08.12.2018г

9. Экономический анализ конкурентоспособности продукции [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studbooks.net/1720298/

10. ОАО «МАЗ» [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://maz.by/ru/news/plant/2011/8/eeed01eee4be239d/. - Дата доступа 01.12.2018г.

11. Сачук Т.Г., Экономика организации(предприятия): электронный учебно-методический комплекс для слушателей ВШУБ, изд. БГЭУ 2017 г.

12.Устойчивое развитие экономики Беларуси: теоретические и организационные аспекты / Г.А. Шмарловская [и др.] ; под ред. В.Н. Шимова, Г.А. Короленка. - Минск : Белорус.гос. экон. ун-т,2006 г. - 427с.

13.Хрипач В. Я. Экономика предприятия. - Минск: Экономпресс, 2013 г.- 568с.

14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2013 г. - 682 с

15. А.В. Кузина «Экономика производства» учебно-методический комплекс, Минск «ИВЦ Минфина», изд. БГЭУ 2017 г.

Размещено на Allbest.ru