Влияние бизнес-групп на эффективность производства российских фирм

Идея промышленных групп поддерживалась самым широким спектром политических сил от тех, кто видел в ней легальный способ демонтажа административной системы управления экономикой, а затем и политического режима, до тех, кто рассчитывал с их помощью восстановить действенность народно-хозяйственного планирования и реализовать наконец преимущества социализма (или советского варианта мобилизационной экономики).

Интерес к группам, уже финансово-промышленным, вновь возник в 1992-1993 гг., когда стало ясно, что в российской экономике все решают деньги, а деньги стали концентрироваться у частных банков. Тогда многие руководители промышленных предприятий, главным образом не самых успешных, а также представляющие их интересы общественные и политические деятели выдвинули примерно следующую идею: государство должно, используя властные рычаги, заставить банки вступить в некоторые тесные альянсы с группами промышленных предприятий, одновременно обеспечив таким альянсам большие льготы. Среди наиболее активных лоббистов этой идеи было довольно много влиятельных в то время общественных и политических организаций: Российский союз промышленников и предпринимателей (президент А. Вольский), Лига содействия оборонным предприятиям (президент А. Шулунов), Гражданский союз и т.д. Авдашева С.Б. Интеграционные процессы в промышленности. В: Российская промышленность: институциональное развитие./ под ред. Долгопятовой Т.Г. Издательство ГУ-ВШЭ, 2008.-217 с.-ISBN 8-54323-90-0

До второй половины 1993 г. идея ФПГ нигде не находила реальной поддержки. Власти главное внимание уделяли процедуре либерализации экономики, банки снимали пенки с гиперинфляции, а директора большинства промышленных предприятий не были готовы расстаться хотя бы с частью обретенной самостоятельности. В большинстве отраслей в начале 90_х гг. вместо реальных хозяйственных объединений возникли аморфные и малодейственные отраслевые ассоциации, впоследствии либо распавшиеся, либо превратившиеся в чисто общественные организации.

Ситуация изменилась лишь к концу 1993 г. Прежде всего к тому моменту и банки, и промышленность стали проявлять значимый интерес к мягким формам интеграции (т.е. к таким, которые не базируются на правах собственности, но налагают некоторые регулярные взаимные обязательства). Кроме того, государство заложило необходимую правовую базу: в декабре 1993 г. Б. Ельцин подписал Указ О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации; в ноябре 1995 г. появился Закон О финансово-промышленных группах.

Официальные (зарегистрированные) ФПГ не оправдали большинства надежд, возлагавшихся на них как на инструмент развития российской экономики. Для промышленных предприятий эти группы чаще всего являются элементом оборонительной, а не прорывной стратегии. И не случайно у наиболее успешных российских предприятий эта форма интеграции не вызвала серьезного интереса. С другой стороны, ФПГ все-таки выполняли и выполняют значимые конструктивные функции, позволяя в целом ряде случаев сохранить старые или создать новые хозяйственные связи и являясь одновременно этапом на пути к более зрелым формам ИБГ.

Итак, субъектами ИБГ могут быть и промышленные предприятия, и торговые дома, и байки, и страховые компании, и негосударственные пенсионные фонды.

К числу механизмов, реально формировавших в 90_е годы подавляющую часть российских ИБГ относятся:

а) выполнение центральным элементом ИБГ функций исполнительного органа для других ее членов (иначе говоря предоставление полного комплекса управленческих услуг);

б) предоставление комплекса финансово-инвестиционных услуг;

в) управление снабжением и сбытом;

г) лоббирование и обеспечение мер государственной поддержки.

2. Анализ влияния бизнес-группы АСПО «Каспийская энергия» на эффективность производства астраханских предприятий

Группа «Каспийская Энергия» (CNRG Group) создана в 2006 году. Ключевыми направлениями деятельности являются проектирование, строительство и установка в море технических средств освоения морских нефтегазовых месторождений. В Группу входят три дивизиона: инженерный (ООО «Центр Морских Технологий «Шельф», включающего ЦКБ «Коралл» (Севастополь), КБ «Вымпел» (Нижний Новгород), КБ «Каспий» и КБ «Астрамарин» (Астрахань), производственный (Астраханское Судостроительное Производственное Объединение (АСПО), объединяющее AСПО Головная верфь, АСПО Лотос, АСПО III Интернационал и Центр производственного персонала) и сервисный (ООО «Крейн Марин Контрактор»). Выручка компании в 2007 году составила 3, 707 млрд. рублей, чистая прибыль - 509 млн. рублей. Информационное агенство/ Режим доступа: eTatar.ru, http://gazeta.etatar.ru, 20.02.2006

Астраханское судостроительное производственное объединение учреждено тремя ведущими судостроительными предприятиями Астраханской области - ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала» и ОАО «Лотос». Производственные мощности АСПО располагаются в Астрахани и г. Нариманов. На предприятиях АСПО работают более 3500 сотрудников.

http://www.aspo.su/ОАО «Астраханское судостроительное производственное объединение " является опытным судостроительным предприятием, обладающим всем необходимым оборудованием и технологиями для строительства объектов освоения оффшорных нефтегазовых месторождений - буровых установок различного типа, технологических и жилых модулей, металлоконструкций для добывающих комплексов. Информационное агенство/ Режим доступа: eTatar.ru, http://gazeta.etatar.ru, 20.02.2006

Астраханское судостроительное производственное объединение учреждено тремя ведущими судостроительными предприятиями Астраханской области - ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала» и ОАО «Лотос»

АСПО организовано по принципу технологического единства.

Цель организации - достижения экономического синергетического эффекта за счет образования материальных и нематериальных хозяйственных взаимосвязей и аккумуляции финансовых и прочих ресурсов.

Принцип организации управления - смешанный. В группе присутствуют

технологически вертикально и горизонтально интегрированные объединения.

По степени имущественной зависимости ИБГ АСПО «Каспийская Энергия» является размытой.

2.1 Анализ занятости и производительности труда на предприятиях до вхождения их в бизнес-группу

Астраханская область входит в южный экономический регион и ввиду своего географического положения такие услуги как ремонт, обслуживание и строительство судов являлись ведущими в производственной деятельности многих предприятий области. В период перестройки эти предприятия в борьбе за экономическую выживаемость прошли через реорганизацию, которая позволила им уцелеть на рынке предлагаемых услуг.

Ключевыми вопросами в период перестройки экономики были:

- как выжить и сохранить экономическую независимость среди конкурентных предприятий;

- каким должен быть ассортимент предлагаемых услуг;

- где найти финансы и инвестиции для развития предприятия.

Развитие экономики области не стоит на месте и адаптация предприятий к современным тенденциям рынка происходит непрерывно. Укрупнение бизнеса не обошло и нашу область. Объединение предприятий, оказывающих подобного рода услуги, в группу АСПО «Каспийская Энергия» повлияло на качество и ассортимент предлагаемых услуг.

Проведем анализ занятости и производительности труда на предприятиях группы АСПО «Каспийская Энергия» до входения их в бизнес - группу.

В качестве субъектов анализа выступают следующие предприятия:

ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала» и ОАО «Лотос».

Обобщив некоторые доступные показатели, сделаем выводы по эффективности производства этих предприятий.

В качестве показателя труда использовались данные о среднесписочной численности занятых, в качестве показателя капитала - стоимость основных фондов.

Таблица 1. Экономические показатели предприятий за 2003-2005 гг. не входящих в бизнес - группу

Наименование предприятия, не входящего в бизнес-группу	Среднесписочная численность, чел.	Производительность труда, чел. час.	Стоимость основных фондов, тыс. руб.
	2003	2004	2005	2003	2004	2005	2003	2004	2005
ОАО «Астраханский корабел»	45	50	60	102375	11900	134400	234,5	308,4	365,2
ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала»	68	75	63	176800	19500	161280	217,9	230,0	119,0
ОАО «Лотос».	99	108	78	253440	276480	199680	234,7	217,8	108,9

Из приведенных данных видно, что по всем анализируемым предприятиям наблюдается снижение как численности работающих, так и производительности труда. Намечена тенденция снижения стоимости основных фондов.

Скорее всего это объясняется отсутствием инвестиций в развитие предприятия, кризисной ситуацией по выплате заработной платы, что в свою очередь повлекло сокращение работающих.

2.2 Анализ занятости и производительности труда на предприятиях после входения их в бизнес - группу

Теперь рассмотрим те же показатели по предприятиям, но уже за 2006-2008 гг., т.е. после их вхождения в группу (таб. 2.):

Таблица 2. Экономические показатели предприятий за 2003-2005 гг. не входящих в бизнес - группу

Наименование предприятия, не входящего в бизнес-группу	Среднесписочная численность, чел.	Производительность труда, чел. час.	Стоимость основных фондов, тыс. руб.
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
ОАО «Астраханский корабел»	60	175	250	134,4	1990,0	2523,7	365,2	1308	365,2
ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала»	63	125	218	161,3	1745,0	1912,8	217,9	230,0	119,0
ОАО «Лотос».	78	108	185,77	153,4	1648,0	1896,8	108,9	207,8	218,9

Принадлежащие к бизнес-группам предприятия в период 2006-2008 гг. демонстрировали более высокие темпы роста численности занятых, нежели до вхождения их в группу, резко увеличилась стоимость основных фондов.

Относительные успехи предприятий связаны в первую очередь с фактором спроса - с существенно более высокими показателями обеспеченности заказами по сравнению с не входящими в группу предприятиями. Среди входящих в группы предприятий в два-три раза ниже доля тех, кто обеспечен заказами на короткие сроки (до 1 месяца) и, напротив, в два-три раза выше доля обеспеченных заказами на срок свыше года (табл. 3). Отсюда и более высокая загрузка производственных мощностей, и более высокая субъективная оценка экономического положения предприятия.

Таблица 3. Средняя обеспеченность производственными заказами предприятий до и после вхождения в групп

	Рост выпуска продукции в реальном выражении, (раз)	Рост среднесписочной численности занятых, (раз)
	2006	2007	2006	2007
Предприятия до вхождения в группу	243 6,56 0,83	244 4,68 1,03	272 1,05 0,93	284 1,13 0,96
Предприятия после вхождения в группу	363 5,13 0,90	362 5,64 1,06	401 1,18 0,94	416 1,25 0,97

* Данные в ячейках последовательно представляют: число наблюдений, среднее (стандартное отклонение), медиану.

Относительные успехи принадлежавших к группам предприятий связаны в первую очередь с фактором спроса - с существенно более высокими показателями обеспеченности производственными заказами по сравнению с не входящими в группу предприятиями. Среди входящих в группы предприятий в два-три раза ниже доля тех, кто обеспечен заказами на короткие сроки (до 1 месяца) и, напротив, в два-три раза выше доля обеспеченных заказами на срок свыше года (табл. 4). Отсюда и более высокая загрузка производственных мощностей, и более высокая субъективная оценка экономического положения предприятия.

Повышение, причем резкое, стоимости основных фондов связано с вовлечением инвестиций на восстановление и расширение производства головной компании: было приобретено новое производственное оборудование и мощности, позволившее расширить ассортимент выпускаемой продукции и оказания услуг. Это в свою очередь повысило производительность работающих

Таблица 4. Средняя обеспеченность заказами предприятий, входящих и не входящих в бизнес-группу

Средняя обеспеченность заказами	Предприятия, не входящие в группу	Предприятия после вхождения в группу
До 1_го месяца	25	8,75
До 1-3 месяцев	25,3	15,0
До 3-6 месяцев	14,4	21,2
От 6-12 месяцев	28,5	37,5
Свыше 12 месяцев	6,7	17,5

У входящих в группы предприятий была изменена структура управления и состав менеджеров, повышалась квалификация менеджеров, вводились новые формы учета и планирования, увеличивались расходы на НИОКР и маркетинг, были реализованы инвестиционные проекты. Если устранить из приведенного перечня мероприятия, связанные с большим расширением масштабов производства (новые производственные мощности), можно сделать вывод, что объединенные в группы предприятия более интенсивно осуществляют мероприятия, связанные с маркетингом как сферой внешних сделок предприятия, и несколько реже - связанные с обновлением ассортимента продукции (если не считать расходы на НИОКР, которые могут иметь целью совершенствование как продукта, так и процессов). Принадлежность к группе обычно сопровождается обновлением в структуре и составе управления компанией.

По сравнению с предприятиями, не входящими в группу, предприятия групп в большей степени осуществляют «внутреннюю» или управленческую реструктуризацию по сравнению с «внешней» или маркетинговой реструктуризацией.

Причины подобного различия можно искать в отраслевых особенностях, размере предприятий, а также особенностях структуры собственности и корпоративного управления. Обратимся к последнему вопросу более подробно.

Входящие и не входящие в различного типа объединения акционерные общества не обнаруживают - что удивительно, - существенных отличий ни в структуре собственности, ни в характеристиках исполнительных органов.

Показатели концентрации собственности выше у АО, принадлежащих к оформленным объединениям, однако тенденции изменения концентрации собственности в различных типах компаний совпадают (Таблица 5). Совпадает и типичная численность совета директоров (7 человек), и показатели представительства различных групп в советах директоров. Независимо от принадлежности к группе, директор типичного предприятия имеет значительный стаж работы как в данной должности, так и на других должностях, что указывает на высокую роль в корпоративном управлении инсайдеров.

Таблица 5. Концентрация собственности в акционерных обществах, входящих и не входящих в бизнес-группы в 2004 и 2007 гг.

	Предприятия не входящие в бизнес группу	Предприятия входящие в группу
Доля крупнейшего акционера в 2004 г.	129 36,26 30,00	43 39,79 39,00
Доля крупнейшего акционера в 2005 г.	141 40,39 34,00	47 43,69 48,50
Доля крупнейшего акционера в 2006 г.	103 46,99 45,10	32 55,50 52,50
Доля крупнейшего акционера в 2007 г.	115 54,49 54,00	36 64,49 67,00

В качестве непосредственных стимулов включения компаний в состав группы называются разные соображения. Однако практически для всех респондентов, представляющих приватизированные предприятия, основанные еще в советский период, основное преимущество холдингов проявляется в том, что холдинг берет на себя организацию внешних сделок предприятий, обслуживание «финансового контура», оставляя на предприятием функции «производственной площадки». Именно такое разделение, по мнению респондентов, приводит к расширению сбыта.

В разделении полномочий и ответственности между предприятиями холдингами можно найти признаки жесткой централизации полномочий на уровне контролирующего собственника, но это относится почти исключительно к полномочиям в области внешних сделок по «финансовому контуру»

Разделение полномочий между холдингами и предприятиями скорее укладывается в схему «финансовые решения» - «производственные решения» или «маркетинг» «управление ресурсами», нежели в схему «стратегическое управление» - «оперативное управление».

Финансовые вопросы оперативного управления централизованы на уровне холдинга, в то время как стратегические вопросы ассортимента или кадров или кадровой политики переданы на уровень предприятия.

В этом контексте данную бизнес-группу можно рассматривать как логичное развитие модели «рассеянной компании». В этой системе формально рыночные сделки между самостоятельными участниками фактически обслуживали потребности иерархической координации. В модели «рассеянного предприятия» финансовые и маркетинговые функции вынесены за пределы «основной производственной площадки».

Необходимо отметить и важные различия. Развитие «рассеянного предприятия» сопровождало становление инсайдерской модели собственности и контроля, обеспечивая в том числе и недивидендные способы получения дохода от собственности. Сохранение и углубление подобного разделения полномочий в рамках данной бизнес-группы требует дополнительного объяснения.

В условиях несовершенного правоприменения задача обеспечения соответствия поведения менеджера целям собственника должна быть выполнена контрактом с менеджером (в широком смысле слова). Контракт менеджера должен при этом обладать свойствами низких издержек верификации и ограничений возможностей оппортунизма. Кроме того, менеджерам (директорату) предприятия должен быть обеспечен стимул перераспределения пакета акций как оснований для контроля в пользу внешнего собственника.

Описанная выше модель организации данной бизнес-группы удовлетворяет этим требованиям. Цели менеджера, сформулированные в терминах производственных заданий, позволяют, во-первых, экономить на издержках мониторинга поведения менеджера, во-вторых, ограничивать возможности его оппортунизма (поскольку роль менеджера при заключении внешних контрактов компании сводится практически к технической). В свою очередь, директора согласились на перераспределение контрольного пакета акций в пользу внешнего собственника (учитывая, что он обладает возможностями предотвратить этот процесс), так как функционирование в качестве «производственной площадки» приносит большие выигрыши, нежели сохранение всего комплекса полномочий по организации деятельности компании в своих руках.

Особенность стимулов к отказу от формально закрепленных прав контроля в российской промышленности может состоять в том, что эти стимулы связаны просто с возможностью более эффективной организации маркетинговой деятельности предприятия. Кроме того, принципал должен обеспечить директору сохранение значительной части источников текущих доходов. Учитывая недивидендный характер доходов, это может предполагать сохранение достаточно высокой автономии менеджмента (директората) в решении «производственных» вопросов, вместе с возможностями извлечения соответствующих выигрышей. Возможности радикальной внутренней реструктуризации компаний в рамках действия подобного контракта между внешним собственником и директором существенно ограничены.

2.3 Бизнес-группа и влияние её на конкурентоспособность предприятий, входящих в неё

Описанная модель функционирования бизнес-группы может в дальнейшем оказывать противоречивое воздействие на конкурентоспособность входящих в нее предприятий.

С одной стороны бизнес-группы относительно удачно решают вопросы маркетинга как системы сбыта продукции. Финансовые потоки направляются на те инвестиционные проекты, которые приводят к созданию конкурентоспособной продукции, новые формы управления и учета позволяют лучше оценивать результаты экономической деятельности и предпринимать усилия по ее совершенствованию.

С другой стороны, воздействие бизнес-группы на внутреннюю политику предприятия остается ограниченным. Поэтому развитие бизнес-группы описанного типа является компромиссом в условиях необходимости рыночно-ориентированной реструктуризации и относительной устойчивости инсайдерского контроля (независимо от распределения прав собственности).

Данное распределение принятия решений может препятствовать повышению конкурентоспособности в силу разделения центров принятия решений разного типа.

Те агенты, которые непосредственно воспринимают рыночные сигналы, имеют ограниченные возможности для адаптации производства в соответствии с этими стимулами и не всегда достаточно хорошо представляют возможности адаптации производственных единиц. В свою очередь, располагающие специфическими знаниями производства менеджеры не получают достаточно детализированной информации о тенденциях изменения рыночного спроса. Такая структура управления может снижать эффективность не только собственно производственной, но и маркетинговой политики компаний.

Поэтому, в частности, для бизнес-групп при расширении объема продаж характерно более медленное обновление ассортимента (особенно в части снятия продукции с производства).

Аналогично, если внешние собственники, в том числе бизнес-группы не осуществляют реструктуризацию, нацеленную на снижение издержек, то менеджеры (директорат), не обладают соответствующими стимулами не только потому, что не являются претендентами на остаток, но и потому, что важным источником их выигрышей остаются доходы аффилированных «обслуживающих» компаний.

Общие результаты деятельности описанной категории бизнес-групп во многом определяются динамикой спроса на продукцию предприятий. В условиях импортозамещения и экономического подъема - когда благодаря росту спроса можно в 10 увеличивать продажи и без существенного повышения эффективности использования ресурсов, - бизнес-группы продемонстрировали себя достаточно успешными. Однако неблагоприятное изменение спроса может продемонстрировать ограниченность возможностей принятия решений в рамках описанной организационной структуры.

Вместе с тем, нельзя не заметить, что охарактеризованная модель определенно носит переходный характер, представляя одну из возможностей реструктуризации деятельности предприятий.

Заключение

Изучив теоретическую часть дипломной работы, обобщим полученные знания и сделаем выводы:

1. ИБГ - это объединение предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и даже секторах экономики и связанных единством экономических интересов. Его обеспечивает наличие общей группы собственников и высших менеджеров, технологического единства в ИБГ нет.

2. Характеристика ИБГ включает в себя такие понятия как:

- наличие технологического единства и цели и способа формирования ИБГ;

- технологическая вертикальность-горизонтальность;

- финансовая вертикальность-горизонтальность;

- степень имущественной зависимости и значимость неформальных связей, преобладающий тип связей;

- количество предприятий в группе, в том числе, дочерних и контролируемых;

- количество учредителей ИБГ;

- наличие Управляющей компании;

- наличие постоянно действующего Руководящего органа (оперативное управление);

- самый тип оргструктуры (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, конгломеративная);

- метод управления (людьми, процессом, показателями, проектами).

3. Интегрированная бизнес-группа - это новая форма организации бизнеса в России, одна из форм предпринимательской деятельности. В переходный период именно эта форма существования предприятий обеспечила им выживаемость на рынке, сохранила их конкурентоспособность.

4. ИБГ классифицируются:

- по цели создания: для достижения экономического синергетического эффекта за счет образования материальных и нематериальных хозяйственных взаимосвязей и аккумуляции финансовых и прочих ресурсов; для получения выгоды от совместного налогового планирования и управления финансами, построения финансовых и налоговых схем; для укрепления контроля над бизнесом;

- в зависимости от того, какой тип связей является критическим для данной ИБГ выделяются две группы, в которых основным интегрирующим фактором выступают: 1) имущественные связи и 2) персональные связи - между физическими лица ми и хозяйственные.

- по принципам организации управления: структура управления будет разной для технологически вертикально и горизонтально интегрированного или смешанного объединения. Принципы организации управления будут отличаться для технологически взаимосвязанного холдинга (концерна) и диверсифицированного объединения - конгломерата. Влияние оказывает также степень субординированности группы.

- по степени жестокости: Степень жесткости ИБГ мы определяем, основываясь на силе имущественных связей между предприятиями, входящими в группу. По степени имущественной зависимости ИБГ могут быть жесткими и размытыми, и этот показатель определяет, насколько будут взаимосвязаны или объединены их управленческие структуры.

5. Субъектами ИБГ могут быть и промышленные предприятия, и торговые дома, и байки, и страховые компании, и негосударственные пенсионные фонды.

К числу механизмов, реально формировавших в 90_е годы подавляющую часть российских ИБГ относятся:

а) выполнение центральным элементом ИБГ функций исполнительного органа для других ее членов (иначе говоря предоставление полного комплекса управленческих услуг);

б) предоставление комплекса финансово-инвестиционных услуг;

в) управление снабжением и сбытом;

г) лоббирование и обеспечение мер государственной поддержки.

Во второй главе дипломной работы на базе теоретических данных, была рассмотрена бизнес-группа АСПО «Каспийская Энергия», принцип ее влияния на эффективность производства предприятий г. Астрахани: ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала», ОАО «Лотос» до и после их вливания в группу.

На основании проведенного исследования обобщим полученные результаты:

1. Группа «Каспийская Энергия» (CNRG Group) создана в 2006 году. Ключевыми направлениями деятельности являются проектирование, строительство и установка в море технических средств освоения морских нефтегазовых месторождений. В Группу входят три дивизиона: инженерный, производственный и сервисный.

Астраханское судостроительное производственное объединение учреждено тремя ведущими судостроительными предприятиями Астраханской области - ОАО «Астраханский корабел», ОАО «Астраханский завод им. III Интернационала» и ОАО «Лотос»

АСПО организовано по принципу технологического единства.

Цель организации - достижения экономического синергетического эффекта за счет образования материальных и нематериальных хозяйственных взаимосвязей и аккумуляции финансовых и прочих ресурсов.

Принцип организации управления - смешанный. В группе присутствуют технологически вертикально и горизонтально интегрированные объединения.

По степени имущественной зависимости ИБГ АСПО «Каспийская Энергия» является размытой.

2. Объединение предприятий, в группу АСПО «Каспийская Энергия» повлияло на качество и ассортимент предлагаемых услуг.

Сравнивания экономические показатели: занятость, производительность труда, стоимость основных фондов, количество и ассортимент предлагаемых на рынке работ и услуг, до и после присоединения анализируемых предприятий видно, что по всем этим показателям намечено устойчивое повышение.

3. Положительный эффект был достигнут в результате того, что ведущая компания взяла на себя организацию внешних сделок предприятий, обслуживание «финансового контура», оставляя за предприятиями функции «производственной площадки». Именно такое разделение привело к расширению выпуска и сбыта продукции, работ и услуг: финансовые вопросы оперативного управления были централизованы на уровне управляющей компании, а стратегические вопросы ассортимента или кадров или кадровой политики переданы на уровень предприятий

4. С макроэкономической точки зрения, создание, организация и функционирование АСПО дало возможность предприятиям, вошедшим в него решить следующие задачи:

- сконцентрировать инвестиционные ресурсы на приоритетных направлениях развития экономики области и получить относительно дешевые финансовые ресурсы, аккумулируемых в финансовых организациях группы;

- повысить экспортный потенциал и конкурентоспособность выпускаемой продукции, работ и услуг;

- сформировать долгосрочные хозяйственные связи;

- улучшить инвестиционный климат и стабилизировать производство;

- снизить риски;

- обеспечить долгосрочное отвлечение финансовых ресурсов с гарантией их сохранения и целевого использования.

5. Общие результаты деятельности описанной бизнес-группы во многом определяются динамикой спроса на продукцию предприятий. В условиях импортозамещения и экономического подъема - когда благодаря росту спроса можно в 10 увеличивать продажи и без существенного повышения эффективности использования ресурсов, - данная бизнес-группа будет демонстрировать себя достаточно успешной Однако неблагоприятное изменение спроса может продемонстрировать ограниченность возможностей принятия решений в рамках описанной организационной структуры.

Охарактеризованная модель определенно носит переходный характер, представляя одну из возможностей реструктуризации деятельности предприятий, имеет тенденцию дальнейшего усовершенствования организационной структуры вошедших в нее предприятий, которая позволит и дальше повышать эффективность производства.

Список литературы

Монографии

1. Авдашева C.Б., Балюкевич В.П., Горбачев А.В., Дементьев В.Е., Паппэ Я.Ш. Анализ роли интегрируемых структур на российских товарных рынках Москва: ТЕИС, 2008. - 213 с.-ISBN 7-89564-90-4

2. Авдашева С.Б. Интеграционные процессы в промышленности. В: Российская промышленность: институциональное развитие./ под ред. Долгопятовой Т.Г. Издательство ГУ-ВШЭ, 2008. - 217 с.-ISBN 8-54323-90-0

3. Авдашева С.Б. Интеграционные процессы в промышленности. В: Российская промышленность: институциональное развитие./ под ред. Долгопятовой Т.Г. Издательство ГУ-ВШЭ, 2007. - 315 с.-ISBN 7-89015-56-3

4. Бляхман Л.С. Корпорации и их роль в российской экономике: под редакцией Н.Ф. Фроловой. - М: ЮНИТИ, 2008. - 115 с.-ISBN 3-87173-087-2

5. Долгопятова Т.Г., Ивасаки И. Исследование российских корпораций: первые итоги совместного российско-японского проекта: Препринт WP1/2006/01. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ - 2006. - 56 с.-ISBN 5-12453-87-0

6. Кузнецов П., Горобец Г., Фоминых А. Неплатежи и бартер как отражение повой формы организации промышленности в России. В кн.: Российские предприятия: корпоративное управление и рыночные сделки. М.: ГУ-ВШЭ, 2006 - с. 28-78.-ISBN 7-89065-17-9

7. Мотылев В.Е. Финансовый капитал и его организационные формы. М.: Финансы и статистика, 2007. - с. 235_ISBN 4-27085-12-9

8. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., С.А. Максимов. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. М.: Юрайт-Издат, 2005. - с. 435_ISBN 9-45879-89-5

9. Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Крупные предприятия: М: ЮНИТИ, 2009. - 217 с.-ISBN 2-12121-67-9

10. Сирополис Н.К. Управление крупным бизнесом. - М: ЮНИТИ, 2005-223 с.-ISBN 6-43786-98-0

11. Черемин С.Е. Анализ организационных форм финансово-промышленных корпораций. - М: Изд-во МГУ, 2005. - 765 с.-ISBN 5-89765-09-7

12. Кузнецов П., Горобец Г., Фоминых А. Неплатежи и бартер как отражение повой формы организации промышленности в России. В кн.: Российские предприятия: корпоративное управление и рыночные сделки. М.: ГУ-ВШЭ, 2007 - с. 28-78.-ISBN 7-89065-17-9

Периодические издания

13. Авдашева С.Б. Бизнес-группа как форма реструктуризации предприятий: движение вперед или шаг назад?/ Авдашева С.В. // Российский журнал менеджмента _ 2005, №1 - С. 3-26_ISSN 7-8903

14. Авдашева С.Б. Давальчество в российской промышленности: причины и результаты использования. / Авдашева С.Б. // Вопросы экономики_2001, №6. - С. 14-23_ISBN 7-45321

15. Дынкин А. Соколов А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике./ Дынкин А., Соколов А // Вопросы экономики _ 2005, №4. - С. 26-28_ISSN 9-89717

16. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка). / Клепач А., Яковлев А. // Вопросы экономики - 2007. - №8 _ С. 6-10_ISSN 3-12876.

17. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых. / Коноков Д., Рожков К. // Деловой визит _ 2008. - №2 _ С. 4-8_ISSN 1-67543

18. Кизим А.А., Вафаев З.Ф. Итернационализация и интеграция крупного бизнеса в России/ Кизим А.А., Вафаев З.Ф. // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2008, №8 _ С. 8-29_ISSN 5-6754

19. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности./ Никологородский Д. // ЭКО _ 2007. - №11 _ С. 4-12_ISSN 2-12125.

20. Осадчая И., Осадчий Н. Становление крупных бизнес-структур в России и их взаимоотношения с государством./ Осадчая И., Осадчий Н. // Наука и жизнь. - 2007. - №2 _ С. 14-18.-ISSN 5-92374.

21. Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапа развития./ Паппэ Я.Ш. // Проблемы прогнозирования _ 2007, №1. - С. 15-23_ISSN 4-89075

22. Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: специфические черты, модели его организации. / Паппэ Я.Ш. // Проблемы прогнозирования _ 2007, №2. - С. 12-24_ISSN 5-89076

23. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты развития крупного бизнеса на основе реструктуризации /Рожков К., Коноков Д. // Финансовая газета. - 2007. - №6_ISSN 4-14325.

24. Зелтынь А. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике / Зелтынь А. // Проблемы прогнозирования. - 2005 - №1 _ С. 13-16 ISSN 3-98712.

25. Сурков В. Российская газета / Сурков В. // 15 марта 2007 г.-ISSN 12-876