Анализ влияния ассортиментной политики предприятия ОАО "КАМАЗ" на финансовые результаты его деятельности

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

Рост размеров реализации продуктов является более перспективным и надежным средством обеспечения стойкости торговой организации.

Увеличение массы продаваемых продуктов нереально без выполнения неких мероприятий (приложение Д), в числе которых исследование потребительского рынка и оценка спроса населения в той местности, в которой работает торговое предприятие. Научная оценка спроса и конъюнктуры рынка и формирование на их базе товарного предложения не менее важны, чем многие остальные стороны коммерческой деятельности. Выбор верного пути в формировании товарного предложения просит определения контингента покупателей и особенностей их запросов, а также знания природно-погодных особенностей местности обслуживаемого рынка.

Размер товарной массы неразрывно связан с её внутренним содержанием либо ассортиментом.

На практике работа над ассортиментом заключается обычно в следующем: сначала производят группировку товаров по сходным признакам (определяют ассортиментный профиль предприятия); затем определяют количественное соотношение отдельных групп ассортимента, и, наконец, устанавливают внутригрупповой (развернутый) ассортимент (то есть подбор конкретных разновидностей товаров в пределах одной группы). При этом уделяется мало внимания рыночным исследованиям, ценообразованию, оценке конкурентоспособности продукции, позиционирования товара.

Этот подход противоречит рыночным условиям, так как не учитывает постоянные изменения внешней среды, а успех предприятия определяется его умением адаптироваться к изменяющимся условиям, что выражается, в первую очередь, в создании такого ассортимента продукции, способного, с одной стороны, удовлетворить требования рынка, с другой - обеспечить прибыльное существование предприятия. Возникает необходимость в такой системе формирования ассортимента, которая позволила бы обеспечивать производство и реализацию востребованной рынком продукции, быстро принимать решения относительно снятия с производства, модификации или создания товаров, а также их продвижения, с учетом специфики развития рыночных отношений, исследования всей совокупности мер, связанных с товаром (разработкой, производством, продажей, сервисом, рекламой).

Управление ассортиментом - это основной и один из самых сложных процессов протекающих в коммерческой деятельности. В нем очень тесно взаимоувязаны такие этапы коммерческой деятельности, как информационное обеспечение, определение потребности в товарах, выбор партнеров для установления хозяйственных связей и каналов продвижения на рынок, установление хозяйственных связей между партнерами, организация оптовых закупок полуфабрикатов и комплектующих, организация оптовой продажи товаров, рекламно-информационная работа, оказание услуг и управление товарными запасами. Поэтому процесс управления ассортиментом является центральным звеном в сложной и многоуровневой цепочке содержания коммерческой деятельности предприятия. От его результатов зависит, какой товар и в каком объеме будет предложен потребителю.

Управление ассортиментом следует понимать как комплекс функций управления, к которым на промышленном предприятии относятся:

- планирование;

- организация;

- контроль, направленный на изучение эффективности планирования и организации мероприятий в рамках ассортиментной политики предприятия.

Функцию организации можно рассматривать как формирование и реализацию ассортимента товаров.

Важнейшим элементом маркетинга промышленности является формирование товарного ассортимента, эффективного для участников товаропроводящей цепи. Непременным фактором, определяющим эту эффективность, становится различие в понимании критериев ее оценки самими участниками процесса производства и товародвижения.

Методически обоснованным будет обозначение интересов в формировании товарного ассортимента, начиная с первого уровня товаропроводящей цепи - товаропроизводителя. Целью товарного производства является получение прибыли от хозяйственной деятельности за счет насыщения товарных рынков, произведенными в результате собственной производственной деятельности средств, для реализации определенной потребности потенциальных потребительских сегментов.

Прибыльность реализуемого товарного ассортимента определяется следующими факторами:

- стоимостью ресурсов, требуемых для товарного производства;

- широтой и глубиной производимого товарного ассортимента;

- масштабом производственной деятельности;

- ценностью совокупности свойств товара для конечного потребителя;

- конъюнктурой товарного рынка в выбранном региональном масштабе;

- этапом жизненного цикла товара на рынке и другими факторами.

Взаимная заинтересованность участников товаропроводящей цепи позволяет повысить эффективность их кооперации при соблюдении приоритетности интересов конечного потребителя, которые определяются посредством маркетинговых исследований.

Функция контроля дает возможность проверки в конце отчетного периода правильности выбранной предприятием стратегии в области формирования товарного ассортимента и внести своевременные плановые корректировки.

Так как в качестве недостатка при формировании ассортимента на предприятии было выявлено практическое отсутствие маркетинговых исследований, предложим конкретные мероприятия в данном направлении.

Маркетинг - это комплексная система мер по управлению производственно-сбытовой деятельностью, основанная на изучении рынка с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли.

Так в рамках управления ассортиментом можно предусмотреть следующие маркетинговые исследования:

определения текущих и перспективных потребностей населения;

изучения требований потребителей к ассортименту и качеству товаров;

изучения мотивации покупок и закономерностей поведения покупателей на рынке;

исследование сегментации рынка и типологии потребителей;

изучения потребительских характеристик и конкурентоспособности товаров различных производителей;

изучения жизненного цикла изделий;

исследования дефектной продукции;

изучения реакции рынка на новый товар;

анализа информации об ассортименте реализуемых товаров, полученной от потребителей по «обратной связи».

Другим важным маркетинговым мероприятием, осуществляемым в ходе реализации подсистемы планирования является участие торговых предприятий в формировании ассортиментной политики товаропроизводителей с ориентацией на рынок и с учетом жизненного цикла изделий. Это участие обеспечивается через:

работу в комиссиях и художественно-технических советах по аттестации товаров по категориям качества;

рассмотрение и утверждение образцов-эталонов;

работу по обновлению ассортимента товаров с учетом требований потребителей;

работу на постоянно действующих выставках товаров народного потребления.

Важным маркетинговым мероприятием является формирование заявок и заказов на производство и поставку товаров, являющихся основными инструментами воздействия торговли на промышленность, от обоснованности которых зависит степень эффективности этого воздействия.

Для организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибылей фирмы. Особенности жизненного цикла товара и его стадий определяют дифференцированный подход и различное сочетание отдельных маркетинговых инструментов.

От стадии жизненного цикла товара зависят объем получаемых прибылей, капиталовложений и расходов на маркетинг и рекламу, степень конкуренции, цена товара, поведение покупателей, их отношение к товару.

Взаимосвязь моделей управления маркетингом на различных стадиях жизненного цикла товара представлена в приложении Е.

Одна из задач маркетинга - использовать жизненный цикл товара для повышения эффективности и прибыльности работы фирмы. Курировать товар на протяжении всего жизненного цикла, учитывать проблемы и возможности, специфичные для каждой стадии жизненного цикла, реализовывать потенциальные возможности получения максимальной прибыли в различных его стадиях - к этому должен стремиться руководитель торгового или сбытового отдела.

Для разработки ассортиментной стратегии и выработки эффективной ассортиментной политики можно предложить объемно-стоимостномой анализ, то есть разделение товарной номенклатуры на группы в соответствии с объемами производства/реализации по товарным позициям. В большинстве случаев объемно-стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (приблизительно 80 %) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (приблизительно 20 % от общего количества).

Это свойство ассортимента позволяет применять при управлении им принцип Парето согласно которому в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью.

При проведении объемно-стоимостного анализа вся товарная номенклатура делится на две группы: группы товаров с высокой рублевой активностью, обеспечивающие основной объем реализации (группа А) и группы товаров с низкой рублевой активностью (группы В и С).

В соответствии с правилом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение запасов этих товаров, в то время, как потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом.

Для эффективной оценки ассортиментной политики предприятию можно порекомендовать следующие методы:

Рисунок 17 - Методы оценки ассортиментной политики предприятия

Итак, необходимо отметить, что при планировании и организации ассортиментной политики предприятие должно учитывать технологические и социально-экономические факторы, так как именно они прежде всего обеспечивают выполнение плана по производству ассортимента.

Процесс управления ассортиментом товаров, как видно из вышесказанного, довольно трудоемкий и сложный. В нем находят применение многие элементы коммерческой деятельности. Управление ассортиментом товаров в коммерческих организациях необходимо рассматривать не только как процесс, который обеспечивает жизнестойкость предприятию, но и как основу повышения его конкурентоспособности. Все этапы процесса управления ассортиментом товаров необходимо проводить последовательно, так как именно через последовательность раскрывается их взаимосвязь. Чем более точно подобран ассортимент продуктов торговой организации, тем большая прибыль будет получена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров).

В ходе проведенного анализа прослеживается для всего ассортимента предприятия тенденция роста объемов производства и объемов продаж, которые соответственно увеличивались за период 2007-2009 на 59,37% и 61,23%, при этом снижаются затраты на 1 руб. товарной и реализованной продукции на 1,42% (1,3коп.) и 1,98% (1,8коп.) соответственно. Также происходит увеличение чистой прибыли, а следовательно и рентабельности производства и продаж, следует также отметить повышение таких показателей как: производительность труда на 43,73% и 1,35% в 2008г. и 2009г. соответственно. Положительная динамика прослеживается также по показателю фондоотдачи, который за три года увеличился на 82,63%.

Изменение объемов производства и реализации продукции обусловлено изменением ассортимент выпускаемой продукции. Так, по товарной продукции происходит увеличение доли дорогостоящей продукции В и С, которые и способствуют увеличению выручки за счет снижения данного показателя по товару А.

Также в процессе выполнения работы были разработаны мероприятия в области ассортиментной политики, способствующие повышению эффективности финансовой деятельности, к которым следует отнести организационно-технические, технологические, социально-экономические мероприятия, сделав основной упор на маркетинговых исследованиях, проводимых с целью выявления спроса на различные виды товаров и формирование оптимального ассортиментного портфеля предприятия. Данную деятельность необходимо проводить с помощью методов оперативного анализа (функционально-стоимостной, факторный, маржинальный) и стратегического (матричный, позиционный, анализ рыночной адекватности товара и конкурентов). Разработанные мероприятия помогут сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. 2000. 112с

2. Маркарьян Э.А., Маркарьян С.Э., Герасименко Г.П. Управленческий анализ в отраслях: Учеб.пособие./ Под ред. профессора Маркарьяна Э.А. - Москва: ИКЦ «МарТ», Ростовн/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 352 с. (Серия «Экономика и управление»).

3. Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности - М.: Юрайт-Издат, 2003.-220 с.

4. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: 000 «Новое знание», 2000. - 688 с.

5. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И., Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник.- М.:ИНФРА- М,2007. - 296с. - (Высшее образование)

6. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности -Мн.: Выш. шк., 2005. - 480 с.

7. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис»,2004. - 240с.

8. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 418с.

9. Ярославец М.М., Ярославец С.М. анализ финансово-хозяйственной деятельности на предприятиях машиностроения. - М.: ИНФРА - М: 2008

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Аппарат ГД: Общий отдел; Департамент внешних связей; Департамент административно-хозяйственного обслуживания; Представительство ОАО“КАМАЗ” в г. Москве; Представительство ОАО “КАМАЗ” в г. Казани

Первый зам. ГД, исполнительный директор: Департамент управления производством; Департамент координации и промышленной безопасности; Департамент закупок и логистики; Автомобильный завод; ОАО “Камский ПРЗ”; ООО ТЭФ “КАМА-транссервис”; ООО “ПЖДТ-сервис”; ООО “КАМАЗавтодор”

Зам. ГД по качеству: Департамент Качества; Отдел разработки и совершенствования систем качества

Зам. ГД - технический директор: Научно-технический центр; Департамент главного технолога; Департамент главного энергетика; Департамент главного метролога; Департамент главного Механика; Департамент строительства; ООО “ПФ “КАМАЗпроект”; ОАО “КИСМ”; ООО “КАМАЗмонтаж”

Зам. ГД по продажам и сервису: Департамент по финансам; ОАО “ТФК “КАМАЗ”; ЗАО “ВТК “КАМАЗ”; ЗАО “Ремдизель”

Зам. ГД по металлургии: ОАО “КАМАЗ-Металлургия”;

Зам. ГД по компонентам: Департамент планирования и координации; ОАО “КАМАЗ-Дизель”; ООО “КАМАЗ-автотехника”

Зам.ГД по имущественным отношениям: Департамент по управлению собственностью; Бюро по работе с акционерами и цен. Бумагами

Зам.ГД по экономике и финансам: Департамент экономики; Департамент Финансов; Департамент информационных технологий; Департамент телекоммуникаций; Департамент телекоммуникаций; Комитет налогового регулирования

Зам.ГД по управлению персоналом и орг. развитию: Департамент трудовых отношений и развития персонала; Отдел организационного развития; Бюро трудовых контрактов

Зам.ГД по безопасности: Первый отдел; Комитет корпоративного контроля; Департамент экономической безопасности; Бюро информационно-технического обеспечения

Директор по правовым вопросам: Третейский суд при ОАО “КАМАЗ”; Департамент правовой работы

Директор по информационной политике: Отдел главного дизайнера; Департамент по информационной политике; ООО “ГКИ”

Директор по лизингу и развитию продаж ОАО “КАМАЗ”: Департамент по лизингу и развитию продаж; ООО “Финансово-лизинговая “КАМАЗ”

Главный бухгалтер: Центральная Бухгалтерия; Департамент сводной отчетности; Департамент учета доходов, расходов и контроля; Комитет методологии бухгалтерского учета

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Таблица 1 - Макроокружение предприятия

Таблица 2 - Анализ угроз и возможностей макросреды

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализ

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Технико-экономические показатели работы ОАО «КАМАЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Взаимосвязь моделей управления маркетинга на различных стадиях ЖЦТ

Размещено на Allbest.ru